Текст книги "Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию"

Руководители Cingular, вовлеченные в проект Rokr, такие как Джим Райан, наблюдали за тем, как растет интерес Джобса к идее MVNO и работе со Sprint. И это их изрядно пугало. Они беспокоились, что если Apple станет оператором беспроводной связи, то немедленно займется снижением цен, чтобы завоевать потребителей. В результате в отрасли мог бы случиться коллапс прибыльности, поскольку для успеха в конкурентной борьбе цены пришлось бы снижать и другим операторам. И поскольку у них был доступ к Джобсу и его команде, они начали мягко склонять его к тому, чтобы он заключил сделку не со Sprint, а с ними. По их словам, если бы Джобс согласился на эксклюзивный договор с Cingular, то руководство компании было бы готово выбросить на свалку «учебник» о традиционных отношениях производителей и операторов и дать Джобсу контроль, необходимый для создания революционного устройства.

По мнению Райана, который прежде никогда не рассказывал о тех днях, переговоры потребовали от него задействовать все имевшиеся коммуникативные навыки. Он занимался невероятно сложными сделками в своей отрасли на протяжении почти десяти лет и был известен как один из первых мыслителей, задумавшихся о перспективах беспроводной связи. Он за три года развил бизнес Cingular в области беспроводных данных с нуля до 4 миллиардов долларов годового дохода. Однако Apple и Джобс имели довольно небольшой опыт переговоров с операторами, и поэтому Райану было довольно сложно предсказать, каким образом те станут реагировать на различные предложения с его стороны. «Поначалу Джобс ненавидел идею сделки с нами. Просто ненавидел, – вспоминает Райан. – Он не хотел, чтобы имя любого из традиционных операторов хоть как-то было связано с его брендом. Однако он не подумал о том, насколько сложно оказывать услуги мобильной связи на практике». В течение всего 2004 года Райан со своей командой провел десятки часов на встречах с руководителями Apple в Купертино. Он все время напоминал Джобсу и другим менеджерам высшего звена Apple о том, что если их компания сама станет мобильным оператором, то ей придется решать огромное количество проблем, связанных с управлением непредсказуемым активом – сетью мобильных телефонов. Сделка с Cingular позволила бы Apple не обращать внимания на все подобного рода сложности. «Как бы забавно оно ни звучало, но именно на этой идее мы строили свое предложение для Apple, – говорил Райан. – Когда телефон сбрасывает звонок, вы вините оператора. А каждый раз, когда происходит что-то хорошее, вы благодарите Apple».

Cingular не просто ушла в защиту.[17]17
  «iPod Sales per Quarter», Википедия; сверено с финансовой отчетностью Apple.


[Закрыть] Руководители вроде Райана считали, что партнерство с создателем iPod изменит представление потребителей и об их компании. Невероятный успех Apple, связанный с iPod в 2004 и 2005 годах – компания реализовала 8,2 миллиона iPod в 2004 и еще 32 миллиона в 2005 году, – поднял статус Джобса как деловой и культурной иконы на невероятную высоту. Боссы Cingular судорожно сглатывали, представляя себе потоки новых клиентов, приходящих к ним и считающих их такими же революционерами, как создателей iPod.

Еще один руководитель Cingular, работавший над сделкой, но не разрешивший мне называть его имени, так рассказывал мне о происходившем в то время, когда я писал в 2008 году статью для журнала Wired: «Джобс был крутым и модным. В колледжах много лет проводятся исследования, в рамках которых задается вопрос: “Без какой единственной вещи вы не мыслите свою жизнь?” На протяжении 20 лет ответ звучал: “Пиво”. Теперь же оказалось – iPod. И подобное заставляет меня верить в то, что в этом парне было что-то особенное. Возможно, именно оно и придавало сил нашему желанию заключить сделку».

В то время как Cingular лоббировала Джобса извне, целый ряд руководителей Apple, таких как Майкл Белл и Стив Сакоман, изнутри компании подталкивали Джобса к идее создания телефона. «Мы тратили кучу времени, пытаясь запихнуть функции iPod в телефоны Motorola. Лично мне это казалось чертовски неправильным», – говорил Белл, который сегодня руководит работой Intel в области мобильных устройств. Он сказал Джобсу, что сам по себе мобильный телефон совсем скоро мог бы стать наиболее важным устройством в области потребительской электроники всех времен, что никому до сих пор не удавалось создать по-настоящему хороший телефон и что если бы Apple просто воспользовалась тем, что известно о потребителях iPod, и соединила это с идеями, над которыми работала в то время, ей удалось бы завоевать весь рынок.

Белл идеально подходил для такого предложения. Он проработал в Apple 15 лет и принимал активное участие в создании ряда продуктов, таких как iMac, что позволило компании избежать банкротства в 1997 году. Еще более важным было то, что он руководил не только подразделением, создававшим ПО для Mac, но и группой программистов, отвечавших за разработку Wi-Fi-устройства под названием AirPort, и поэтому знал о беспроводной индустрии больше любого другого менеджера Apple. Он не присваивает себе лавры «отца iPhone». По сути, он не управлял этой разработкой и даже не был задействован на ней. Сначала проектом руководил Фаделл, а затем – Скотт Форстолл. Однако даже сейчас большинство людей считает, что именно Белл стал важным катализатором процесса.

«Я спорил со Стивом на протяжении пары месяцев и наконец отправил ему электронное письмо 7 ноября 2004 года, – рассказывал Белл. – Там говорилось следующее: “Стив, я знаю, что вы не хотите делать телефон, но вот почему нам стоит им заняться: у директора по дизайну Джонни Айва есть целый ряд по-настоящему крутых образцов дизайна для будущих поколений iPod, которые еще никто не видел. Мы могли бы взять один из них, добавить кое-что из программного обеспечения Apple и сделать свой телефон, вместо того чтобы отдавать наши разработки кому-то еще”. Через час Стив перезвонил мне, мы проговорили еще два часа, а под конец он сказал: “Хорошо, думаю, что нам стоит этим заняться”. Через три или четыре дня мы встретились за обедом со Стивом, Джонни Айвом и Сакоманом и запустили проект iPhone».

Убедить Джобса помогли не только настойчивость Белла и образцы дизайна Айва. Сакоман пришел на обед, уже проведя кое-какие инженерные исследования относительно того, что значит сделать телефон. До 2003 года он работал в Palm, где, помимо прочего, помогал создавать программы для начинки смартфонов Treo. Став вице-президентом Apple по вопросам программных технологий, он начал куда лучше разбираться в программном обеспечении внутри iPod. Если Apple собирался сделать смартфон, iPod был вполне логичной отправной точкой. Именно этого потребители ждали от Apple. Потому ко времени прихода Сакомана на обед он со своей командой уже придумал, как можно было бы поместить чип Wi-Fi внутрь iPod и подключить его к интернету.

Они даже начали работать над новой программой – на основе Linux – для музыкального плеера, которая позволяла дать достойный ответ на повысившиеся требования к телефонам и интернет-браузерам. Linux, открытый программный продукт, получивший известность благодаря Линусу Торвальдсу в 1990-х годах, не вытеснил Microsoft Windows с рынка, как предсказывали многие умники. Однако к тому времени именно эта система оказалась предпочтительной для работы со слабомощной или сложной электроникой. Сакоман вкратце рассказал Джобсу о том, чего удалось достичь его команде, а затем сообщил своим сотрудникам: «Принимайтесь за поиск решений – этот проект пойдет в производство».

Белл говорит, что единственная причина, по которой он запомнил ту встречу, связана с тем, что он никогда прежде не видел, чтобы человек ел так, как это делал Джобс. «У вас в жизни бывает, что вы запоминаете какие-то вещи из-за их невероятной странности? Так вот, представьте себе, что мы встречаемся перед кафе Apple и, когда Стив выходит оттуда, на его подносе стоит стеклянная миска, наполненная половинками авокадо. Не одним-двумя, а где-то пятнадцатью, да еще в салатной заливке. И я отлично помню, как сидел там с Джонни и Сакоманом и смотрел, как Стив управляется с горой авокадо. Прочитав биографию Стива, написанную Уолтером Айзексоном, я понял, что это была одна из его попыток справиться с раком, но в то время я даже и не представлял себе, что у него столь тяжелая проблема».

Для завершения сделки между Apple и AT&T, купившей Cingular в 2006 году, потребовалось больше года. Однако это было не такой уж существенной проблемой по сравнению с тем, через что прошла компания Apple, чтобы разработать свое устройство. Многие руководители и инженеры предположили на волне успеха iPod, что это будет сродни созданию небольшого Macintosh. Однако Apple спроектировала в течение двух лет не единственную модель iPhone, а три совершенно разных гаджета. Один руководитель проекта утверждает, что Apple сделала шесть полноценных работающих прототипов устройства – каждый со своим набором оборудования, программ и дизайнерскими особенностями. Многие члены команды настолько выгорели от работы, что покинули компанию сразу же после того, как первый телефон оказался на прилавках. «Это чем-то напоминало первую лунную миссию, – говорил Фаделл, один из ключевых руководителей проекта, оставивший Apple в 2010 году ради запуска собственной компании Nest. – Я привык к тому, что в каждом проекте имеется некая доля неопределенности, но здесь неизвестного было так много, что это повергало в ужас».

Джобс хотел, чтобы iPhone работал на модифицированной версии OS X – операционной системы, поставлявшейся с каждым компьютером Mac. Однако никто и никогда прежде не размещал такую гигантскую программу, как OS X, на телефоне.[18]18
  Christine Erickson, «The Touching History of Touchscreen Tech», Mashable.com, 9 октября 2012 года; Andrew Cunningham, «How Today’s Touchscreen Tech Put the World at Our Fingertips», ArsTechnica.com, 17 апреля 2013 года; Bent Stumpe and Christine Sutton, «The First Capacitative Touch Screens at CERN», CERN Courier, 31 марта 2010 года; «Touchscreen Articles in Phones», PhoneArena.com, 26 августа 2008 года; Bill Buxton, «Multi-Touch Systems That I Have Known and Loved», BillBuxton.com, 12 января 2007 года.


[Закрыть] Ее нужно было уменьшить по объему в 10 раз, а кроме того, в 2005 году еще не существовало телефонного чипа, способного работать достаточно быстро, при этом экономно расходуя заряд батареи. Чипы как на ноутбуках Apple не рассматривались в качестве варианта, поскольку они вырабатывали слишком много тепла и могли выбрать весь заряд телефонной батареи за считаные минуты. Требовалось переписать заново и полностью удалить миллионы строк кода, и до 2006 года разработчикам приходилось эмулировать скорость чипа и заряд батареи программными способами, поскольку на тот момент микросхемы еще не были созданы. «Поначалу мы работали на платах Gumstix (дешевых, которые обычно покупают любители), – рассказывал Нитин Ганатра, один из первых программистов, задействованных в проекте. – Мы начали с адресной книги Mac – списка имен – и решили посмотреть, сможем ли мы прокручивать ее на экране с частотой от 30 до 60 кадров в секунду. Мы просто хотели понять, есть ли какой-нибудь способ заставить OS X на телефонном чипе работать, иными словами, движемся ли мы в принципе в правильном направлении. Мы хотели узнать, сможем ли мы разогнать биты так, чтобы произвести нужное впечатление об iPhone. И если бы наши наработки потерпели фиаско на плате Gumstix, мы бы поняли, что у нас могут возникнуть проблемы».

Кроме того, еще никто и никогда не размещал в массовом потребительском продукте мощный мультитач-экран. Эта технология – при которой палец или какой-то другой проводящий элемент замыкает цепь устройства – существовала с 1960-х годов. Она часто использовалась в кнопках лифтов в офисных зданиях и в экранах банкоматов. А исследования мультитач-технологии развивались уже в 1980-х. Сенсорные панели на ноутбуках активно использовали эту технологию и распознавали нажатие одним и двумя пальцами. Тем не менее было хорошо известно, что мало у кого из игроков на рынке может найтись достаточно смелости или денег, чтобы не только создать мультитач-экран, который Apple разместила на iPhone, но и производить его в больших количествах. А следующие шаги – включить эту технологию в кусок стекла, сделать ее достаточно умной для отображения виртуальной клавиатуры с возможностями автозамены и достаточно сложной, чтобы можно было манипулировать на экране фотографиями или веб-страницами, – превращали даже обычный работающий прототип в весьма дорогостоящее устройство. Мало какие производственные линии имели опыт выпуска мультитач-экранов. В потребительской электронике уже встречались тачскрины, однако на протяжении многих лет они активировались при давлении на экран пальцем или стилусом. Эта технология использовалась в таких популярных устройствах, как PalmPilot и его преемники типа Palm Treo. И даже если бы мультитач-экраны iPhone производились довольно легко, руководители Apple были до последнего уверены, что потребителей заинтересуют такие новые функции, как экранная клавиатура и свойство Tap to Zoom.

Уже в 2003 году группа инженеров Apple, занимавшихся передовыми научными разработками в области интерфейсов, придумала, как добавить мультитач-технологию в планшетник. Однако проект был законсервирован. «Рассказывали, что Стив хотел иметь устройство, позволявшее читать электронную почту в туалете. Это предполагало некоторое расширение спецификаций изначального продукта, – говорил мне Джош Стрикон, один из первых инженеров этого проекта. – Но мы никак не могли создать устройство, имеющее емкую батарею, позволяющую выносить его из дома, а чип был недостаточно мощным с точки зрения графических возможностей. Мы потратили кучу времени в попытках понять, что же делать». Перед тем как присоединиться к Apple в 2003 году, Стрикон в течение 10 лет учился в MIT, где получил степени бакалавра, магистра и доктора в области инжиниринга. Он был ярым сторонником технологии тачскринов и даже создал мультитач-устройство в процессе написания своей магистерской диссертации. Однако из-за отсутствия в Apple согласия в том, как быть с прототипами, разработанными им и его товарищами-инженерами, он покинул компанию в 2004 году, полагая, что та не сможет сделать с мультитач-технологией ничего интересного.

Тим Бутчер, один из старших руководителей Apple того времени и защитник идеи мультитач, сказал, что отчасти проблема прототипов была связана с тем, что они работали на OS X, а та предполагала использование мыши, а не пальца. «Мы взяли 10– или 12-дюймовые экраны от Mac mini и стали запускать на них демонстрации различных программ, позволяющие использовать мультитач-жесты. Одна из демопрограмм представляла собой приложение для клавиатуры, всплывавшей в нижней части экрана, – через два года тот же алгоритм использовали в iPhone. Однако все это выглядело не очень аппетитно. Там было слишком много проводов и крепления на жвачку. Кое-что приходилось просто домысливать». Бутчер, который никогда прежде не говорил публично о своей работе в Apple, надеялся продвинуть этот проект, однако проиграл в политической битве с другими руководителями Apple и покинул компанию в начале 2005 года.

Мало кто задумывался о том, чтобы превратить технологию тачскринов в центральный элемент нового типа телефона, пока Джобс не начал сам проталкивать эту идею в середине 2005 года. Вот что говорил Фаделл: «Стив сказал мне: “Тони, иди сюда. Вот над чем мы сейчас работаем. Что ты думаешь? Как по-твоему, можем ли мы сделать из всего этого телефон?” И вот мы сели за стол, и он показал мне демопрограмму. Это было невероятно. На потолке зала висел проектор, с помощью которого экран Mac проецировался на поверхность размером 3 на 4 квадратных фута. Затем вы могли прикасаться к экрану Mac, перемещать по нему иконки и рисовать на нем. Я слышал о том, что прототип с тачскрином уже был изготовлен, но не знал деталей, поскольку этим занимались ребята из Mac (сам Фаделл управлял проектом iPod). А после мы принялись за серьезное обсуждение того, что можно с этим сделать».

У Фаделла были серьезные сомнения относительно того, можно ли ужать имеющийся прототип до размеров телефона. Однако он также отлично знал, что лучше не отвечать «нет» Стиву Джобсу. Он был одной из суперзвезд Apple и стал ею совсем не потому, что робел перед сложными технологическими проблемами. Сначала он присоединился к Apple в 2001 году в качестве консультанта и помогал в создании первого iPod. К 2005 году, когда продажи iPod начали резко расти, он, к тому времени достигший возраста 36 лет, стал чуть ли не самым важным линейным руководителем компании.

«Я понял, каким образом это можно собрать, – рассказывал Фаделл. – Но одно дело – придумать идею, и совсем другое – взять кучу прототипов и создать миллион надежных устройств размером с телефон, да еще и выгодным для компании образом». Выполнение списка необходимых задач требовало приложения невероятных усилий. «Надо было пойти к поставщикам LCD (компаниям-изготовителям экранов для компьютерных мониторов и телевизоров), которые знали, как интегрировать технологии такого рода в стекло; нужно было, чтобы они выкроили для нас время в своем производственном графике; а затем следовало придумать алгоритмы компенсации и калибровки, не позволяющие пиксельной электронике в LCD-дисплеях создавать какие-либо шумы на тачскрине, находящемся поверх них. Само по себе создание устройства с тачскрином могло считаться серьезным проектом. Мы испробовали два или три способа изготовления тачскрина, пока не сумели сделать достаточное количество работоспособных экранов».

К счастью, уменьшение объема OS X и создание мультитач-экрана, несмотря на всю свою инновационность и сложность, требовали навыков, которые Apple как корпорация уже освоила. Никто другой не смог бы лучше нее переосмыслить структуру OS X. Apple знала производителей LCD, поскольку дисплеи этого типа входили в состав каждого ноутбука и iPod. Но вот особенности физики мобильного телефона были совершенно новой областью, и в течение всего 2006 года компании то и дело приходилось обнаруживать, насколько мало она знает.

Чтобы убедиться, что крошечная антенна iPhone способна эффективно исполнять свою функцию, Apple потратила миллионы на создание специальной комнаты для тестирования, оснащенной робототехникой.[19]19
  Vogelstein, «Untold Story».


[Закрыть] А чтобы убедиться, что iPhone не генерирует слишком большого излучения, Apple создала модели человеческих голов – наполненные вязкой жидкостью, имитирующей мозг, – и измерила эффект. Для прогнозирования работы iPhone в сети инженеры компании купили около десятка радиочастотных симуляторов размером с сервер по миллиону долларов за штуку. По мнению одного высокопоставленного руководителя, Apple потратила на создание первого iPhone свыше 150 миллионов долларов.

Первый прототип iPhone был отнюдь не впечатляющим. Джобс надеялся, что ему удастся разработать телефон с тачскрином, работающий на OS X. Однако в 2005 году он даже вообразить себе не мог, сколько времени это займет. Так что первый iPhone напоминал шуточный слайд, который Джобс показывал при презентации настоящего iPhone, – iPod со старомодным поворотным диском. Прототипом выступал iPod с радиотелефоном, использовавший колесико плеера в качестве наборного устройства. Он вырос из работы Стива Сакомана, которую тот показал Джобсу в самом начале проекта. «С таким устройством мы бы легко вышли на рынок, но оно казалось куда менее крутым, чем то, что мы имеем сегодня», – рассказывал Гриньон. В то время он работал на Сакомана и был одним из людей, за чьим именем закреплялся патент колеса прокрутки.

Второй прототип iPhone, созданный в начале 2006 года, был куда более похож на то, что в конечном итоге продемонстрировал публике Джобс. У него уже имелся тачскрин, устройство работало на OS X, а его корпус был полностью сделан из матового алюминия. Джобс и Айв невероятно им гордились. Однако, поскольку ни один из них не являлся экспертом в области физики радиоволн, они не понимали, что создали невероятно красивый «кирпич». Радиоволны не проходят сквозь слой металла. «Мы с Рубеном Кабаллеро (экспертом, занимавшимся антенной Apple) были вынуждены объяснить Стиву и Айву, что радиоволны не могут преодолеть металлический корпус, – рассказывал Фил Керни, один из заместителей Белла, покинувший компанию в 2008 году. – И донести эту мысль было совсем не просто. Большинство дизайнеров – художники. В последний раз они имели дело с физикой в восьмом классе школы. Однако, работая в Apple, они обладают немалой властью. Поэтому они задают вопросы типа “Почему мы не можем просто сделать небольшое отверстие, через которое станут просачиваться радиоволны?”, а вам приходится объяснять им, почему это невозможно».

Джон Рубинштейн, тогдашний руководитель Apple, отвечавший за вопросы оборудования и известный многим под прозвищем Отец Под, которое он получил за свою работу по развитию проекта iPod, рассказывал о том, насколько бурные дискуссии разворачивались относительно размера телефона. «Я выступал за идею двух вариантов – обычного iPhone и iPhone mini, наподобие того, что мы сделали с iPod. Я думал, что один из аппаратов может представлять собой смартфон, а второй – обычный телефон с меньшим количеством функций. Однако идея маленького телефона так и не получила развития, а кроме того, для достижения успеха нам нужно было сконцентрировать имеющиеся ресурсы на создании одной модели».

Все это сделало проект iPhone настолько сложным, что время от времени он угрожал сорвать работу всей корпорации.[20]20
  Показания Скотта Форсталла, бывшего старшего вице-президента Apple по вопросам разработки программ для iPhone, дело Apple против Samsung, 3 августа 2012 года.


[Закрыть] Многие из ведущих инженеров компании так активно трудились над проектом, что это приводило к отставаниям от графика в других направлениях. Если бы идея iPhone оказалась провальной и продукт бы так и не появился, у Apple не нашлось бы ни одной другой новинки, о которой имело бы смысл рассказывать. Хуже того, ведущие инженеры, расстроенные неудачей, могли бы покинуть Apple ради работы в других компаниях. Об этом говорил в своих показаниях в 2012 году Скотт Форстолл, один из ведущих менеджеров Apple, задействованных в данном проекте, и руководитель отдела разработки iOS до октября 2012 года (Форстолл давал свои показания во время судебного разбирательства между Apple и Samsung по вопросу нарушения патентого права).

Имевшийся у Apple опыт создания экранов для iPod никак не мог помочь компании создать экран для iPhone. После множества споров Джобс решил, что он должен быть сделан из плексигласа. Вместе со своими подчиненными он посчитал, что стеклянный экран может разбиться, если вы вдруг уроните телефон. Однако затем Джобс заметил, насколько сильно царапается пластиковый экран прототипа, если носить его в кармане вместе с ключами. «Джобс зашел к нам и заявил: “Посмотрите-ка, что случилось с экраном!” – рассказывал один руководитель, присутствовавший на той встрече. – Кто-то из сотрудников взял в руки прототип и начал говорить: “Конечно, Стив, у нас есть и стеклянный прототип, но он в ста процентах случаев не выдерживает тест, когда мы роняем его с высоты в один метр…” Джобс тут же прервал его, сказав: “Все, что я хочу знать, – это как именно вы решите чертову проблему”».

У сотрудника имелись все основания спорить с Джобсом. На дворе стоял сентябрь 2006 года. Презентация iPhone была запланирована через четыре месяца, а Джобс предлагал пересмотреть концепцию самого важного компонента устройства.

Через своего друга Джона Сили Брауна Джобс связался с Уэнделлом Уиксом, CEO компании Corning, расположенной в штате Нью-Йорк и занимавшейся изготовлением стекла. Он пригласил Уикса в Купертино и заявил, что для экрана iPhone ему нужно максимально прочное стекло. В ответ на это Уикс рассказал ему о процессе, разработанном для производства фюзеляжей реактивных истребителей в 1960-х годах. Однако Уикс отметил, что Министерство обороны так никогда и не воспользовалось этим материалом, известным как Gorilla Glass, потому он не вышел на рынок. По его словам, Corning перестал заниматься выпуском этого стекла уже несколько десятилетий назад. Джобс захотел, чтобы Уикс тут же возобновил производство и пообещал ему, что обеспечит его требующимся стеклом через шесть месяцев. Позже Уикс рассказывал биографу Джобса Уолтеру Айзексону, что и сам до конца не понял, каким образом Джобс смог его убедить. Чтобы дать Джобсу нужное стекло вовремя, Corning перестроила свою фабрику в Хэрродсбурге (ранее занимавшуюся производством LCD-дисплеев). «Мы начали производить стекло, которое никогда раньше не делали в таких количествах. Мы поставили на проект своих лучших ученых и инженеров, и все получилось как надо», – рассказывал об этом Уикс.

«Я до сих пор помню, как журнал PC Magazine проводил тест на прочность экрана, после того как телефон появился на рынке в июле 2007 года, – рассказывал Боб Борчерс, возглавлявший в то время в Apple работу над маркетингом iPhone. – Они поместили телефон в пакетик с металлической мелочью и хорошенько потрясли. Затем они добавили в пакетик связку ключей. Они несколько раз роняли его на ковер. А затем они вышли на улицу и три раза уронили телефон на бетон. Он пережил все эти испытания. Узнав о результатах теста, мы все рассмеялись, посмотрели друг на друга и сказали: “Мы так и знали”».

Помимо всего прочего, одержимость Джобса вопросами секретности означала, что, несмотря на изнурительную работу по 80 часов в неделю, несколько сотен инженеров и дизайнеров, занятых в проекте, не имели права говорить о нем практически никому. Если бы Apple узнала, что вы хоть что-то сболтнули другу в баре или даже своей жене, вас могли тут же уволить.

Прежде чем вам предлагали присоединиться к проекту, вы должны были подписать соглашение о конфиденциальности. Затем, после того как менеджер рассказывал вам о сути проекта, вы подписывали еще один документ, подтверждающий, что вы действительно подписали соглашение о конфиденциальности и не расскажете о проекте никому. «Мы разместили над главным входом в здание, где шла работа над проектом iPhone, вывеску со словами из “Бойцовского клуба”: “первое правило бойцовского клуба состоит в том, что вы никому не рассказываете о нем”, – говорил Форстолл в ходе показаний в суде. – Стив не хотел привлекать для работы над программами никаких сторонних специалистов, но сказал, что я могу включать в проект любого из сотрудников компании.[21]21
  Показания Скотта Форсталла в деле Apple против Samsung.


[Закрыть] Я начал приглашать кандидатов в свой офис. Усаживая их за стол, я говорил: “Вы – суперзвезда Apple. Чем бы вы сейчас ни занимались, вы наверняка делаете это хорошо. Однако у меня есть еще один проект, и я хотел бы, чтобы вы подумали о работе над ним. Пока что я не могу сказать вам, в чем он заключается. Все, чем я имею право поделиться, – это что вы будете работать над ним все время, включая ночи и выходные, и что вам придется трудиться куда более упорно, чем вы когда-либо делали в своей жизни”».

«Больше всего мне понравилось, – вспоминал один из первых инженеров iPhone, – как отреагировали все наши поставщики на следующий день после презентации телефона». Крупные компании типа Marvell Electronics, создававшей радиочипы для Wi-Fi, и CSR, делавшей радиочипы для Bluetooth, не знали, что их компоненты станут частью нового телефона. Они думали, что микросхемы пойдут в новый iPod. «Мы даже подготовили несколько фальшивых чертежей и образцов дизайна», – рассказывал этот инженер. По словам Гриньона, сотрудники Apple притворялись представителями других компаний во время командировок, особенно в Cingular (а затем – и в AT&T) в Техас. «Никто не хотел, чтобы гостиничные администраторы или обычные прохожие видели наши бейджи с логотипом Apple».

С другой стороны, Джобс желал, чтобы ведущие инженеры данного проекта использовали прототипы iPhone в качестве своих основных телефонов. «Идея состояла не в том, чтобы носить с собой iPhone, а пользоваться Treo, – рассказывал Гриньон. – Мы должны были все время что-то делать с iPhone, поскольку именно так могли бы выявить его недостатки. Если вам не позвонить по телефону из-за программного сбоя, у вас появляется куда больше стимулов к тому, чтобы призвать коллег исправить проблему. С другой стороны, у нас возникало немало неловких моментов в клубах и аэропортах. Пользоваться iPhone следовало так, чтобы никто посторонний его не видел. И это казалось таинственным. Мы шифровались, и со стороны было непонятно, работаем мы с телефоном или вынюхиваем дорожку кокаина».

Одним из самых очевидных выражений одержимости Джобса вопросами секретности стал рост закрытых зон по всей территории компании – мест, куда не имели права заходить сотрудники, не работавшие в проекте iPhone. «Каждое здание было разделено пополам, а в середине шел коридор с зонами общего пользования. Как-то раз после выходных в офисах обнаружились дополнительные двери, и если вы не были вовлечены в проект и привыкли пользоваться данными зонами, вы больше не могли это делать, – рассказывал Гриньон. – Стив обожал такие вещи. Однако они совершенно не нравились людям, которые теперь не могли пройти в другую часть здания. Все знали, кто является «рок-звездами» в компании, но когда вы видите, что они понемногу начинают выживать вас из привычных мест и отгораживаться стеклянными дверями, у вас возникают неприятные чувства».

Беседовать между собой не могли даже люди, работавшие над проектом iPhone. Инженерам, проектировавшим электронику, не разрешалось видеть программы, которые будут ею управлять. Когда им требовались программы для тестирования электроники, они получали имитацию, а не реальный код. Если же вы работали над ПО, то вам приходилось использовать различные симуляторы для тестирования параметров работоспособности оборудования.

Никому, кроме приближенных Джобса, не разрешалось заходить в отдел главного дизайнера Джонни Айва на первом этаже здания № 2. Охрана прототипов Айва была настолько жесткой, что сотрудники считали: если вы случайно пройдете мимо считывателя информации у дверей офиса Айва, при этом не имея права доступа туда, к вам тут же ринется куча охранников. «Офис располагался рядом с холлом за большой металлической дверью. Конечно, когда мы видели, что створка открыта, то порой пытались заглянуть внутрь, но никто и никогда не осмеливался туда войти», – рассказывал один инженер, приступивший к работе над iPhone сразу же после окончания колледжа. В ходе своих показаний Форстолл сказал, что для входа в некоторые лаборатории нужно было миновать четыре уровня безопасности.

По словам Гриньона, последние четыре месяца перед презентацией оказались самыми суровыми. В коридорах все чаще можно было услышать вопли сотрудников. Программисты, измотанные работой по ночам, увольнялись из компании, но возвращались через несколько дней, после того как им удавалось выспаться. Глава подразделения по работе с персоналом при Форстолле, Ким Форат, как-то раз с такой силой захлопнула дверь в свой офис, что ручку заклинило, и она не смогла выбраться наружу; коллегам потребовалось более полутора часов для ее вызволения – ситуацию удалось спасти несколькими хорошо рассчитанными ударами алюминиевой битой по замку. «Мы все стояли и наблюдали за происходящим, – вспоминал Гриньон. – С одной стороны, это казалось забавным. С другой же – это был один из тех моментов, когда вы совершаете шаг назад и понимаете, насколько плохо обстоят дела».