Текст книги "Риторика и культура делового общения как элемент успеха в условиях XXI века. Овладение необходимыми коммуникативными умениями при работе с людьми (практические рекомендации)"

1.3. Культура общения как основа социально-психологического климата в коллективе

Коллектив – это разновидность социальной общности, представляющей совокупность личностей, взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной группе и являющихся её членами. Социально-психологический климат (СПК) отражает состояние эмоциональной окраски психологических связей членов коллектива, возникающих на основе их симпатии, совпадения интересов, характеров, склонностей, подкрепленных культурой делового общения, нормами поведения и риторикой. Благоприятный психологический климат в коллективе – это итог систематической работы руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации. Основными составляющими СПК являются:

– социальный климат, определяемый сознанием общих целей и задач организации;

– моральный климат, определяемый моральными ценностями организации и выражающийся в поведении, определенной культуре делового общения и риторике ее членов;

– психологический климат, который составляют неофициальные отношения, складывающиеся между работниками.

СПК имеет двойственную природу. С одной стороны, он формируется как сумма установок каждого члена коллектива и сложившихся в нем традиций: отношения дружелюбия, сотрудничества или враждебности, неприязни (в той или иной степени). Основой этого является удовлетворенность или неудовлетворенность работой, ее значимость для индивида, а также психологические характеристики каждой личности, уровень образования, воспитание. Это создает общий психологический настрой, психологическую атмосферу, которые выражаются через вербальные и невербальные коммуникативные отношения. С другой стороны, СПК становится характеристикой коллектива в результате воздействия на групповое сознание и начинает влиять на коммуникативные отношения личностей. Огромное значение для формирования благоприятного СПК имеют личные качества и установки как руководителя коллектива, так и неформальных лидеров в нем.

Для того, чтобы воздействовать на СПК, необходимо представлять, чем может быть вызвана удовлетворенность (неудовлетворенность) работой. Основными причинами на современном этапе являются следующие.

1. Характер труда и соответствие его наклонностям данной личности.

2. Размер вознаграждения.

3. Престижность профессии и её PR (Public Relations).

4. Сопутствующие работе возможности: интересные встречи, посещения, поездки, культурный уровень общения и т. д.

5. Возможность карьерного роста и заинтересованность организации в данном работнике.

6. Специфические особенности и условия работы в коллективе, режим рабочего дня, организация труда, местоположение, условия перемещения и т. д.

Учитывая природу удовлетворенности каждого работника и необходимость в нем, руководитель имеет возможность выстраивать коммуникативные отношения и использовать моральные факторы для создания эффективного и слаженно действующего коллектива. Большинство правил обеспечения благоприятного психологического климата как для руководителей, так и для членов трудового коллектива, разработанных передовыми зарубежными и отечественными фирмами, представляет собой, по сути, рекомендации по риторике и культуре делового общения.

– Будь внимателен к критике и полезным предложениям, даже если непосредственно для тебя они ничего не дают.

– Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно кажется неверным.

– Имей бесконечное терпение, выдержку, способность не обнаруживать гнев, досаду, раздражение, неприязнь.

– Будь справедлив, особенно в отношении подчинённых.

– Будь краток.

– Всегда благодари подчинённого за хорошую работу.

– Не делай замечаний (особенно подчинённым) в присутствии третьего лица.

– Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчинённые, за исключением случаев, когда это связано с опасностью для жизни. Обучение и делегирование полномочий подчинённому – всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самому.

– Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий.

– Не спорь по мелочам. Умей отделять главное от второстепенного. Мелочи только затрудняют работу и вызывают взаимное раздражение.

– Не бойся, если твой подчинённый способнее тебя, а гордись таким подчинённым.

– Никогда не применяй своей власти принуждения до тех пор, пока все остальные средства (виды власти и влияния) не использованы. Но в таком случае применяй ее в максимально возможной степени.

– Если твое распоряжение (сообщение) оказалось ошибочным, признай ошибку.

– Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

– Руководителю необходимо уделять внимание всем членам коллектива без исключения.

– Признание личных достоинств, справедливое поощрение или вознаграждение – ключ к формированию здорового благоприятного климата в коллективе.

– Даже приказ, волевое решение, замечание преподноси вежливо. Раздражительность лишь разоблачает слабость или неправоту. Некоторые руководители начинают свою деятельность с того, что стараются «нагнать страх». Такое поведение выдаёт человека, не обладающего подлинными достоинствами. Зная свои слабости, такой человек на руководящем посту часто стремится окружить себя ореолом «твердости», суррогатом деловых качеств. Подчинённые же в случае, когда им не импонирует стиль руководителя и манера его общения, вольно или невольно создают на его пути столько невидимых препятствий и сложностей, что руководитель часто терпит «полное фиаско».

Однако даже умный, грамотный, уважаемый руководитель может иногда «сорваться», хотя понимает всю беспомощность такой эмоциональной разрядки. Она разрушает устоявшуюся привычную ситуацию отношений, отнимает нервной энергии больше, чем целый день работы, отравляет психологический климат.

Так, пример. В одном подразделении научного института много лет был руководителем уважаемый, умный, тактичный, деловой человек, который в молодости был одним из комсомольских лидеров института. А, как известно, школа работы в комсомоле и в партии развивала организаторские способности, определённую культуру и риторику делового общения, включающую тактичность, сдержанность и уважительное отношение к коллегам. Коллектив привык к устоявшемуся коммуникативному общению, знал, что к руководителю можно было обратиться с любой проблемой, рассчитывая на спокойный анализ ситуации, на дельный совет. Поощрялся такой путь обсуждения проблемы, при котором обращающийся сам прежде подумает, какой из неё можно найти выход. Но однажды этот руководитель сорвался (были причины). Нет, он не кричал, но раздражение было явным. Сотрудники были поражены, ведь много раз до этого, когда заслуживали резкого порицания за свои действия, в ответ получали терпеливое и уважительное отношение; некоторые даже говорили: «Лучше бы он накричал». А теперь чувство неловкости по отношению к уважаемому человеку появилось у всех, как и сознание того, что руководитель в этом случае проявил свои слабые стороны. И только потому, что в коллективе были сформированы крепкие традиции дружественности и сотрудничества, отрицательные последствия этой ситуации были минимальными. Спокойное и достойное отношение руководителя к ошибкам сотрудников до этого случая оказалось более действенным, чем раздражённый тон.

– Постоянно, но ненавязчиво подтверждай свою компетентность.

– Если руководитель ошибается в решениях, обнаруживает непонимание проблем, опаздывает, то никакая техника коммуникативной культуры и психологического воздействия не поможет. Тогда все попытки создать благоприятный психологический климат будут выглядеть как стремление скрыть свои недостатки.

– Руководитель обязан разумно вмешаться в возникающий серьезный конфликт между сотрудниками (если он не разрешается собственными силами), чтобы не дать ему разрастись [подробнее см. об этом в параграфе 2.6], иначе он может отвлечь много сил с обеих сторон и даже парализовать работу организации.

Глава 2
Методы и приемы коммуникативного общения в менеджменте персонала

2.1 Взаимовлияние культуры общения и поведения личности

Никакая цель или задача в деятельности организации не может быть выполнена, никакая технология производства и самая совершенная технология работы с информацией не может быть полезной без сотрудничества людей, являющихся основной составляющей этой деятельности. Успех требует создания команды единомышленников, соратников из людей, готовых приложить все усилия для достижения общей цели и поддержать каждый шаг руководителя, способствующий этому успеху. Поведение в коллективе – очень сложный, многогранный, психологический, педагогический и риторический процесс. Поэтому, если руководство или отдельные менеджеры не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, то способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу.

Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через коллектив сотрудников, следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели деятельности, в т. ч. и управления. И естественно, что в работе с персоналом необходимо владеть искусством и культурой делового общения, соответствующей риторикой, адекватной постоянно меняющейся ситуации.

Современные социально-психологические исследования доказывают, что существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к менеджменту персонала, в которых проявляется поведение личности и ее риторические особенности.

1. Поведение отдельных людей при общении с документами.

2. Поведение людей в группах.

3. Характер действий руководителя, менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и группы.

Понимание и успешное использование законов логики, психологии, риторики и коммуникативной культуры для успешного управления человеческой переменной – объективная необходимость. То, как ведёт себя человек в обществе и на работе, является следствием сочетания индивидуальных характеристик личности, внешней среды и способности личности адекватно оценивать себя в данной внешней среде. В этом плане культура общения и поведение личности становятся взаимосвязанными и взаимовлияющими.

С одной стороны, личность, попадая в зону определенной культуры общения, может менять свои взгляды, риторику и поведение. С другой стороны, яркие, сильные личности могут влиять на риторику и элементы культуры общения коллектива. Таким образом, культура общения формирует поведение личности, а каждая личность – элемент сложившейся культуры общения в коллективе. В здоровом коллективе «больные» элементы или изменяют свое поведение, или не приживаются.

Автор (Г. С. Обухова) много лет работала в коллективе кафедры довольно известного учебного университета. В состав вуза входили факультеты, а внутри них – кафедры с соответствующей специализацией. Коллектив данной кафедры имел репутацию устойчивого, слаженного, дружеского, профессионального, с высокой коммуникативной культурой общения. Заведующий кафедрой являлся не только формальным, но и неформальным лидером. Несмотря на то, что половина состава кафедры были женщины, ни сплетен, ни склок, ни служебных романов не случалось все годы. Отношения отличались взаимовыручкой и отсутствием явной зависти. Все щекотливые вопросы решались при участии нескольких неформальных лидеров внутри кафедры, текучесть кадров была минимальной.

Но в некоторые годы работы кафедры в коллективе появлялись личности, вносящие некоторый дисбаланс в устоявшиеся отношения. Это выражалось в отказе от взаимопомощи, сплетнях (на сторону), в «докладах наверх». И вот что интересно: эти люди не приживались в коллективе. Им никто не «ставил палки в колёса», не увольнял, не делал замечаний, не мстил. Они просто не могли существовать в той атмосфере, где не было пищи для их интриг. И сплетни прекращались. Эти люди либо уходили на другие кафедры, в другие вузы, либо вынуждены были изменить стиль и риторику своего общения.

Как известно, нет в мире двух людей, у которых было бы полностью одинаковое сочетание индивидуальных характеристик личности и отношений к внешней среде. Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически ничтожна.

Для формирования благоприятной среды в коллективе при выборе правил и методов коммуникативного общения полезно знать и учитывать основные личностные факторы, влияющие на индивидуальное поведение людей. К таким факторам можно отнести следующие.

1. Умственные и физические способности.

2. Ценности и притязания.

3. Ценности и взгляды.

4. Потребности и ожидания.

5. Отношение к окружающей среде.

Способности. По этой характеристике люди отличаются наиболее наглядно. Различие в способностях только частично объясняются наследственностью. Это интеллектуальные способности, некоторые физические данные, психологические характеристики: память, внимание, воля, темперамент и т. п. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, вынуждающие вести себя не так, как можно было бы от него ожидать. Прежде всего, это среда, в которой оказывается человек, отношения в коллективе и коммуникативная культура. Способности относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям. В определенных условиях они могут развиваться или нет, могут проявляться в искаженном виде и становиться привычкой поведения и общения.

Так, пример из практики. Способный, яркий, общительный молодой человек попал в учебную группу, где к нему неформальные лидеры стали относиться с неприязнью. Это были постоянные насмешки, замечания, отрицательная оценка всего того, что он делал. И человек, ранее бывший отличником, стал допускать ошибки, срывать задания и почти уверился в своей ограниченносmu. Так продолжалось до тех пор, пока этот студент не перешёл в другую группу, где при ином коммуникативном общении вновь поверил в свои силы и стал деятельным, интересным учащимся, а вскоре и снова отличником в учёбе.

Способности тесно связаны с предрасположенностью или одарённостью. Это потенциал человека в отношении какой-либо деятельности. Если руководитель при умелом общении с человеком не сможет правильно оценить его предрасположенность к определенному виду деятельности, тогда время и расходы, понесенные в связи с введением его в эту деятельность, будут потрачены впустую. В настоящее время существует множество психологических и риторических тестов, которые дают возможность оценить это свойство.

Потребности – это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Известны базисные потребности: физиологические (пища, тепло, питье) и психологические (потребность в познании, причастности или принадлежности к обществу или группе, потребности к влиянию и власти). Если психологические потребности не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению, и это окажет влияние на формирование его коммуникативного общения и поведения.

Примером может служить поведение и риторика так называемого «классного шута», когда человек вступает в конфликт с общественными нормами языка и поведения, пытаясь удовлетворить потребность признания (выделиться любым способом: внешним видом, речью, вызывающим поведением). Или поведение секретаря, менеджера, который выдаёт конфиденциальную информацию (по секрету), чтобы повысить свою значимость. Вовремя оценив такое поведение, можно направить действия работника таким образом, чтобы эти действия вели к реализации целей организации, но не через нравоучение или наказание, а путём вовлечения работника в действия, при помощи которых он мог бы направлять свою энергию.

При формировании коммуникативного общения необходимо учитывать, что на все аспекты поведения людей влияет восприятие. Для практических целей восприятие определяется как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Именно восприятие диктует, что такое реальность для конкретного индивидуума. Люди, как утверждают психологи, реагируют не на то, что действительно происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. То, что происходит в действительности, влияет на Ваши высказывания и поведение только в той мере, в какой это Вами воспринимается. А поскольку не существует двух людей, которые могли бы воспринимать что-то совершенно одинаково, риторически строить отношения нужно так, чтобы, по возможности, не было слишком разных толкований сказанного. Именно по этой причине возникает непонимание и все связанные с ним неприятности.

Отношение, или точка зрения. Это ещё один аспект различий между людьми. Отношение к чему-либо – это социальные установки. Выдающийся социальный психолог Дерил Бем определяет отношение как «то, что нравится, и то, что не нравится», как нашу «неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей среды». Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающего мира и тем самым влияют на риторику и поведение (преувеличение ошибок у женщин, расовые предрассудки и т. п.). Если Вы хотите повлиять, изменить отношение к чему-либо в организации, нужно делать это риторически убедительно, деликатно, с уважением к оппоненту.

Ценности – это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-либо благом. Примеры ценностей: «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Работа собственными руками – самая благородная форма работы», «Быть богатым лучше, чем бедным» и т. п. Организации, их руководители, члены коллектива имеют ценности, существующие в культуре данного общества.

Конкретные ценности лидеров и руководителей, особенно высшего звена, часто ощущаются во всей организации, отражаются в ее целях, политике, культуре общения. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную, коммуникативную культуру, нравственный облик организации.

Ценности среды, общества формируют взгляды личности, ее культуру, риторику. Ценности личности формируют её притязания. Одной из основных задач риторики и коммуникативного общения в организации является воспитание у людей способности к совместным действиям, что делает их усилия более эффективными с учётом индивидуального вклада каждого работника в общий результат в атмосфере культуры, доверия и этики бизнеса.

2.2. Использование психологического воздействия и особенностей мыслительной деятельности при прогнозировании поведения

Любое коммуникативное общение имеет целью воздействовать на его участников не только информационно, но и психологически. Каждому, вступающему в деловые контакты, необходимо (и очень полезно!) учитывать особенности речевого и визуального восприятия своего общения. Сегодня это не просто теоретическая, но и практическая потребность, поскольку личное и профессиональное выживание все больше зависит от способности выстраивать надежные отношения. Использовать явное манипулирование в настоящее время – неблагодарное занятие; следует учитывать интересы коллег и друзей, оценивать взаимовлияние друг на друга. Часто влияние воспринимается как такие действия субъекта в отношении других, которые помогают получить что-либо для себя. Тогда риторически общение концентрируется на сиюминутных победах, а не на долгосрочных последствиях или создании крепких связей, необходимых для длительных эффективных отношений.

Следует стремиться создавать основу устойчивого влияния, тогда в коллективе Вы получите поддержку и, в случае необходимости, защиту. Для того, чтобы сформировать команду единомышленников, не следует уравнивать понятия «влиять» и «заставлять» людей делать то, что я «хочу». Большинство людей не мотивированы делать то, что Вы от них хотите. Исключение составляет применение законной власти [см. параграф 1.2], и то до момента, пока человек не почувствует, что эта власть ослабла. Часто сотрудники (или другие контактёры) могут быть не мотивированы делать то, что Вы от них хотите. Они либо не считают ваши проблемы срочными, либо хотят заняться своими делами, либо у них есть какие-то причины отвергать Ваши идеи (Вы и сами бываете таким!).

Чтобы добиться результата, Вам необходимо применить хорошую тактику убеждения, взаимосвязи, тогда люди сами захотят делать то, что Вы им рекомендуете. Нужно понять, в чем заключается их видение ситуации, и превратить его в часть собственного. Следует мотивировать коллег работать совместно с вами над достижением важных целей, учесть их позицию, представить себя на их месте.

Для успешности достижения положительных результатов в деловом общении необходимо учитывать следующие особенности нашей психической деятельности.

1. Наукой (по одной из существующих теорий) определено, что современный человек имеет, условно говоря, три различных уровня мозга. По утверждению многих исследователей (в том числе американских), физиологов и психологов, природа, потратив сотни тысяч лет на то, чтобы построить наш мозг, не удаляла старые его части, а только добавляла к ним новые. В результате каждая из них выполняет свою задачу.

Первый, самый ранний уровень – мозг рептилии. Он концентрируется на следующем принятии решения в поведении: «убегать или сражаться?». Второй уровень – мозг млекопитающего. Он отвечает за эмоции (удовольствие, раздражение, интерес). Третий уровень – человеческий мозг. Он отвечает за разумные рассуждения.

Чаще всего эта система действует избирательно, и поэтому – эффективно. Проблемы начинаются тогда, когда «три мозга» начинают мешать друг другу. Чаще всего это происходит в условиях стресса: неожиданная информация, напряжение на переговорах, спор на совещаниях, межличностные и групповые конфликты. В таких ситуациях активизируется эмоциональный сектор мозга, и три его части начинают действовать независимо друг от друга. В этот момент собеседники (или один из них) становятся и человеком, и млекопитающим, и рептилией. Но по мере нарастания возбуждения мозг рептилии, насчитывающий более 200 миллионов лет, приученный «сражаться или убегать», берёт верх над двумя другими. А это значит, что участники разговора уже не в состоянии оценивать ситуацию, руководствуясь событиями, происходящими в настоящее время. Мысли человека теряют концентрацию, эмоции перехлестывают через край и поведение становится примитивным, провоцируя элементарный конфликт.

В этом случае участники общения, как правило, следуют одной из двух фундаментальных стратегий (и обе они ошибочны!). Первая – бегство. Собеседник сдаётся, капитулирует или избегает выбора, риска, принятия решения. Вторая – борьба. Собеседник пытается давить на коллегу, убеждать его в своей правоте или заставляет действовать в соответствии со своими интересами.

2. При стрессе человек становится уязвимым, а при сильном стрессе – вдвойне. В такой ситуации сложно создавать новые идеи и находить адекватные способы выражения мыслей, чувств, действий. Порой это приводит к тому, что человек в ответ на неудачу начинает ошибаться еще сильнее.

3. Часто человек склонен делать ошибки, даже не подозревая об этом, самоуверенно считая, что знает что-то наверняка. В этом случае усиливается негативная оценка людей, упрямо не желающих соглашаться с ним. В таких случаях человек проходит через три стадии: а) думает о невежестве партнёра, о том, что он чего-то не знает и ему надо это объяснить; б) предполагает, что собеседник недостаточно умён, и какую-то информацию ему нужно повторить ещё раз; в) предполагает злонамеренность другой стороны: «Они просто настроены против нас».

4. Неправильное поведение может возникнуть и в том случае, когда человек действительно прав, и он уверен в этом. Правота имеет собственные угрозы и недостатки. Когда мы сталкиваемся с проблемой влияния, т. е. не можем убедить собеседника в своей правоте или испытываем какие-либо трудности в общении, наши знания могут превратиться из актива в «пассив», т. е. в препятствие. Потому что человеку очень сложно представить, что имеющиеся у него знания не существуют для других.

5. Необходимо учитывать, насколько легко переоценить степень понимания партнёра. Нужно помнить, что мы сами не всегда в полной мере усваиваем сообщения собеседника. Понимание этого помогает не опускаться до высокомерных высказываний о том, что другие люди «просто ничего не соображают».

Чтобы правильно оценить ситуацию в процессе общения, принять конструктивные решения и избежать конфликта, лучше всего не концентрировать внимание на своих сомнениях, раздражении, а сосредоточиться на реакции партнеров, суметь их выслушать и найти общий язык и взаимный интерес. Для этого можно рекомендовать следующее выстраивание риторического поведения между собеседниками.

– Не давите слишком активно на собеседника.

– Не рассуждайте так: «Как заставить начальника…», «Как заставить клиента (партнёра)…», «Как заставить детей…», «Как заставить человека, проводящего со мной собеседование…». Это меры агрессивного краткого влияния. Ни одна из них не приведёт к устойчивому успеху.

– Не употребляйте фразы: «Вы не понимаете…» или «Вы не слышите меня…».

– Умейте учесть наличие у собеседника альтернативной по отношению к Вашей точки зрения и оценить её.

– Не допускайте краткосрочную концентрацию внимания на быстром получении преимуществ лично для себя вместо создания условий для выстраивания отношений и улучшения своей репутации.

– Не создавайте напряжения, не превращайте дискуссию в борьбу с целью удовлетворить свои амбиции, а старайтесь выработать общие решения.

– Яснее выражайте свои мысли. Не раздражайтесь, если Вас не поняли. Может быть, это Вы сделали риторическую или тактическую ошибку. Или задайте дополнительный вопрос, чтобы понять партнера.

– Не давайте дополнительных объяснений в разной форме, чтобы не вызвать либо возмущение, либо стрессовое состояние у партнера.

– Если Вы убедились в злонамеренности партнёра, спокойно принимайте решение о прерывании общения или о применении таких способов убеждения, которые способны изменить мнение собеседника.

– Избегайте высокомерных высказываний, сарказма и вынесения поспешных «диагнозов» в недостаточной компетенции другим людям.

Многочисленные исследования показывают, что те, кому удаётся наиболее эффективно убеждать людей, далеко не всегда действуют с помощью силы и власти.