Текст книги "Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок"

{8}8
  René Descartes, Discourse on Method, Optics, Geometry, and Meteorology (Indianapolis: Bobbs-Merrill, 1965), quoted in Marketing Behavior by Wroe Alderson, 387.


[Закрыть]

Порой масштаб и сложность проблемы – особенно если вы пытаетесь осуществить революцию – настолько велики, что трудно определиться, с чего начать. Решение в том, чтобы разделить проблему на небольшие части и выбрать из них ключевые.

Например, размышления над проблемой полетов в целом не привели к успеху тех, кто, возможно, и стремился в революционеры. Одним из разумнейших шагов, предпринятых Орвиллом и Уилбуром Райтами, было разбить проблему на три составляющие.

• Конструкция крыльев.

• Генерирование и использование энергии.

• Балансировка и управление во время полета.

К 1901 году другие изобретатели разрешили две первые проблемы. Уже знали, как сконструировать крылья, выдерживающие вес самолета, двигателя и пилота; уже были разработаны мощные и в то же время достаточно легкие для полета двигатели.

Но братьев Райт отличало одно: они сосредоточились на том, как оставаться в воздухе, а не просто взлететь. Пока остальные продолжали возиться с крыльями и двигателями, братья Райт не тратили времени и денег на создание аэроплана, который терял устойчивость после взлета. Ключевым моментом были балансировка и управление.

Теоретически проблема балансировки и управления довольно проста: необходимо совместить центр тяжести и центр давления. На практике осуществить подобное весьма сложно, потому что ветер и движение аэроплана постоянно изменяют расположение центра давления. Братья Райт нашли простое решение: «Ключ к секрету полета – в практике»{9}9
  Wilbur Wright, presentation to Western Society of Engineers, Dayton, Ohio, September 18, 1901.


[Закрыть]. Они проводили часы, овладевая техникой полета, а не только занимались техническим устройством самого самолета{10}10
  Моя признательность Дэну Смиту за этот пример.


[Закрыть].

Из триумфа братьев Райт мы можем извлечь три главных урока.

• Разделите большие проблемы на более мелкие.

• Сосредоточьтесь на тех из меньших проблем, которые не решены.

• Не тратьте время и энергию, копаясь в уже решенных проблемах.

Задолго до открытия братьев Райт бабочки взлетали в воздух, и их крылья иллюстрировали следующий принцип: копируй матушку-природу. Иоаннис Миаулис, декан инжинирингового колледжа университета Тафта, изучал строение крыльев бабочки. Вам, вероятно, никогда не доводилось встречать подобное описание, но крылья бабочки – это многослойные тонкие пленки, состоящие из перемежающихся слоев воздуха и хитина (хитин – твердое вещество, из которого, как все знают, состоят экзоскелеты крабов, лобстеров и большинства насекомых). Можно было бы подумать, что, обладая подобными физическими свойствами (воздушные карманы и твердое вещество), крылья бабочки поглощают тепло неравномерно, однако Миаулис обнаружил, что это не так{11}11
  David H. Freedman. The Butterfly Solution // Discover, April 1997, 53.


[Закрыть].

В то время полупроводниковая индустрия прилагала все усилия, чтобы избавиться от зон перегрева в компьютерных чипах, поскольку неравномерный нагрев влиял на их производительность. Для преодоления этого предпринимались попытки создать гладкие поверхности одинаковой плотности. Но благодаря работе Миаулиса выяснилось, что избавиться от зон перегрева можно, следуя принципам матушки-природы – создавая неоднородные поверхности.

Природа – это лаборатория исследований и развития, совершенствующая устройство реального мира на протяжении последних миллиардов лет. Следование природе получило сегодня название – биомимикрия. Биомимикрия пытается найти ответы на такие вопросы:

• Как шимпанзе излечиваются от заболеваний, поедая листья?

• Как паукам удается сплетать паутину, гораздо более прочную, легкую и пластичную, чем что-либо созданное человеком?

• Как моллюски умудряются прикрепляться в условиях, где разрушается самый лучший клей, создаваемый людьми?

В реальности самое существенное происходит не в монолитных зонах, а на стыках – там, где одна поверхность или материал встречаются с другим или переходят в другой, – в этом состоит ключевой принцип архитектуры{12}12
  Моя признательность Тони Джейкобсу за эту концепцию.


[Закрыть].

Данный принцип значим и для революционеров. Например, сущность Macintosh проявляется на стыке – во взаимодействии человека и компьютера. Программное обеспечение Macintosh хорошо определяет, что хочет сделать человек, и заставляет компьютер выполнить это.

Если вы хотите изменить правила, обратите внимание на такие стыки:

• Взаимодействие между человеком и машиной. Macintosh – мой личный пример, однако есть множество неизведанных путей совершенствования процесса работы с помощью машин.

• Взаимодействие между человеком и человеком. Электронная почта, онлайн-чаты и видеоконференции – примеры того, как изменилось межличностное взаимодействие.

• Компания и люди. Ставшая легендарной клиентская служба интернет-супермаркета Nordstrom изменила правила и ожидания людей в сфере совершения покупок.

• Компания и компания. Продавцы комплектующих для компьютеров Dell находятся в том же здании, что и производство, – настоящий пример своевременной доставки от продавца к потребителю.

Я называю третий этап кристаллизацией, основываясь на воспоминаниях об уроках химии. Один из экспериментов в лаборатории состоял в смешивании раствора нитрата серебра с раствором хлорида натрия – двух жидкостей. И – о чудо – выпадал твердый осадок (хлорид серебра):

AgNO₃ + NaCl → AgCl + Na⁺ + NO₃^—

И тут я сказал себе: «Ага!» – соединение двух жидкостей может образовать твердое вещество! Ведь, перефразируя старую поговорку: если ты не часть раствора, значит ты часть осадка.

Схожая волшебная ситуация случается, когда вы начинаете мыслить по-новому: вдруг откуда ни возьмись, из ничего (хотя мы знаем, насколько серьезная подготовка была проведена), образуется нечто осязаемое. Вот несколько примеров того, как выкристаллизовывались великие мысли.

• Физический. Частный колледж Dean Junior терял потенциальных слушателей, тех, у кого не было времени на прохождение курса непосредственно в стенах учебного заведения. Поэтому преподаватели начали работать под стук колес в поезде по пути в Бостон или из Бостона. Этот подход отмел представление, что учебные курсы организуются локально и статично, в отведенном для них месте. Студенты слушали лекции во время поездок, а на выходные приходили в колледж сдавать экзамены{13}13
  Tom Wujec, Five Star Mind (New York: Doubleday, 1995), 71.


[Закрыть].

• Временной. Истцам в делах о страховых выплатах после дорожно-транспортных происшествий часто приходилось ждать подсчетов представителей автомагазинов, оценки страховщиков, а также тратить время на бумажную волокиту. Страховая корпорация Boston’s Plymouth Rock создала подразделение «Десант катастроф», которое изменило процесс. Каждая машина «Десанта катастроф» была укомплектована мини-офисом, включая компьютер, модем, мобильный телефон, лазерный принтер и крутящийся стул с подставкой для письма. Оценщик претензий или «Десант катастроф», высылается на место происшествия, осматривает поломки, оценивает их и выписывает клиенту чек прямо на месте{14}14
  Chris Yurko. Wrecked Car? Call a Van // Daily Hampshire Gazette, 6 November 1996, 15.


[Закрыть].

Упражнение

Сколько времени заняло у вас решение вопросов со страховщиками во время вашего последнего ДТП?

• Географический. Компания Charlie Case Tire владеет автосервисом. Обычно авторемонтные мастерские размещают неподалеку от жилых или офисных зданий. Но только не этот – он находится в аэропорту Финикса. Почему? Потому что так у вас появляется возможность, отбывая в путешествие, оставить свою машину, чтобы поменять шины или сменить масло. Персонал Charlie Case доставляет вас в терминал аэропорта и забирает по возвращении. Ваша машина не простаивает, вам не нужно договариваться о трансфере, и вы платите всего $3,75 в день за стоянку.

• Традиции в шоу-бизнесе. Большинство музыкальных групп не позволяют зрителям делать пиратские записи во время концертов. Как в основном считают представители этой индустрии, записи, появляющиеся на черном рынке, вытесняют лицензионные. Но одна группа – Grateful Dead – отбросила это мнение, предоставив своим фанатам место прямо перед сценой, чтобы дать возможность записывать. Эти записи распространили славу Greatful Dead, увеличили посещаемость концертов, улучшили продажи дисков и к тому же значительно сблизили группу с фанатами – ценой одного простого изменения{15}15
  Моя признательность Кену Тидвеллу, Леону Мэйери и Питеру Дженсену за то, что каждый из них, независимо друг от друга, предложил этот пример.


[Закрыть].

• Потребности клиента. Большинство авиакомпаний или как минимум большинство классов обслуживания на авиалиниях придерживаются правила: «Набей в самолет как можно больше людей и сэкономь на еде, чтобы получить прибыль»{16}16
  Моя признательность Тимоти Ноксу за этот пример.


[Закрыть]. Авиакомпания Midwest Express, напротив, относится к каждому как к пассажиру первого класса, веря, что бизнес, строящийся на повторном обращении клиента, – ключ к прибыльности. В салонах ее самолетов по четыре кресла в ряду, а не по пять, как у большей части других авиакомпаний. (При этом отсутствуют эконом– и первый классы, весь самолет оснащен одинаково.) Изысканные свежеприготовленные блюда подаются с вином и на настоящем фарфоре, с льняными салфетками.

• Правила борьбы. Соревнование между конкурентами обычно опирается на негласные (и часто необъяснимые) правила. К примеру, в 1995 году телевизионные станции WBTV и WSOC в Шарлотте для повышения рейтинга использовали лотереи. Зрители смотрели их передачи, чтобы узнать, не выпал ли выигрыш. Вскоре компании начали предпринимать попытки вытеснить друг друга по традиционной схеме борьбы: раздавай больше денег, чем конкурент. Третья станция, WCNC, вообще не выдавала денег, вместо этого она оглашала выигравшие на обеих станциях номера. И ее рейтинг вырос на 83 %, хотя она не выплатила никому и десяти центов!{17}17
  Моя признательность Ричу Гэю за этот пример.


[Закрыть]

• Представление о продукте{18}18
  W. Chan Kim and Renée Mauborgne. Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth // Harvard Business Review 75, no. 1 (1997): 107.


[Закрыть]. Amil International Health Corporation – быстрорастущая компания медицинского страхования в Бразилии. Одна из основных причин успеха Amil в том, что она разрушила устоявшиеся правила и раздвинула рамки представления о продукте. Amil принадлежат собственная сеть аптек, круглосуточная горячая линия врачебных консультаций{19}19
  Stan Rapp and Thomas Collins, Beyond Maximarketing: The New Power of Caring and Daring (New York: McGraw-Hill, 1994), 38.


[Закрыть], программа медицинского спасения, согласно которой за $2 в месяц вас доставят в госпиталь на вертолете в случае срочной необходимости. Также компанией организован детский клуб, где учат полезным медицинским навыкам, и бесплатные лекции для бизнесменов, которые читают знаменитые преподаватели, в числе которых был и Питер Друкер[4]4
  Питер Фердинанд Друкер (1909–2005), экономист, публицист, педагог, виднейший теоретик менеджмента. Прим. ред.


[Закрыть].

Я допускаю, что многие из революционных идей являются результатом слепой, шальной удачи. Если вам просто повезло, то можете пропустить пункты «очищение», «поиск слабых мест» и «кристаллизация» и напрямую идти к удаче. Хотелось бы верить, что изобретение или революция всегда результат систематического и линейного решения проблемы, однако это не так. Но есть способы повысить свою удачливость.

Наивность придает силы. Приведу историю, иллюстрирующую данное утверждение. Она может показаться апокрифической, но это не повод, чтобы дать пропасть хорошей истории.

Когда в 1930 годах в General Electric к группе, занимавшейся лампами накаливания, присоединились новые инженеры, начальник подразделения захотел сыграть с ними шутку. Он дал им задание изобрести покрытие для ламповой колбы, которое позволило бы избавиться от зоны перегрева в новейшем на тот момент варианте разработки.

Шутка состояла в том, что равномерно накаляющуюся колбу создать было «невозможно». Один за другим инженеры совершали попытки и терпели неудачу. Очередной новичок признавал свой провал, ему рассказывали о невыполнимости задачи, и место действия оглашалось смехом остальных. Прекрасная церемония посвящения существовала примерно до 1952 года, когда новый инженер принес свое изобретение, вкрутил его, включил и осведомился у руководителя, такое ли решение тот искал. Осмотрев «невозможную лампочку» директор сказал: «Ну… да. Это оно»{20}20
  Joel Arthur Barker, Future Edge Paradigms: The Business of Discovering the Future (New York: HarperBusiness, 1993), 61.


[Закрыть].

Таким образом, мы логически переходим к заключению об альтернативном мышлении: найди кого-нибудь, кто никогда ранее не думал о проблеме вообще, или того, кто не знает, что ее решение «невозможно».

Отходы – полученные разработчиком незапланированные результаты, гораздо более ценные, чем те, которых он добивался изначально{21}21
  Моя признательность Питеру Менгу за помощь с термином “entre-manure”.


[Закрыть]. Возьмем, к примеру, тефлон. Большинству из нас этот материал знаком как антипригарное покрытие для кастрюль и сковородок, однако ученый из DuPont, открывший его в 1938 году, едва ли думал использовать его для усовершенствования кухонного хозяйства.

Ученого звали Рой Планкетт. Он работал над созданием нового типа фреона (химического вещества, используемого в холодильниках), который не совпадал бы с запатентованными изобретениями других компаний. В его планы совершенно не входило создание нового соединения для кастрюль и сковородок. Когда Планкетт случайно в ходе эксперимента получил новый материал, он поступил правильно: заинтересовался результатами и продолжил химические опыты. Он не проигнорировал произошедшее, хотя оно и не соответствовало его цели. Когда в ходе опытов ни один из базовых реагентов не вступил в реакцию с таинственным веществом, он заключил, что проведенная им реакция вызвала эффект полимеризации (множество простых молекул одного типа образовали длинную цепь).

Он послал образцы в центральное исследовательское отделение DuPont, где обратили внимание, насколько гладким и химически инертным оказался новый материал. Разразившаяся Вторая мировая война и разработка атомной бомбы востребовали изобретение Планкетта. Тефлон использовали в процессе получения радиоактивного изотопа урана, а также использовали в ракетах для изолирования их корпуса от ракетного топлива.

Через десять с лишним лет после окончания Второй мировой войны компания DuPont сумела удешевить производство тефлона настолько, что его стали применять при изготовлении потребительских товаров{22}22
  Robert Friedel. The Accidental Inventor // Discover, October 1996.


[Закрыть]. Открытие и использование тефлона преподносит три урока.

• Интересуйтесь случайными открытиями.

• Создайте в компании атмосферу, благотоворную для исследования и развития идей, кажущихся неприменимыми.

• Держитесь за открытие, и оно может превратиться в важный коммерческий продукт.

{23}23
  Stephen Jay Gould. Creating the Creators // Discover, October 1996, 44–45.


[Закрыть]

Концепция скрытого потенциала принадлежит Стивену Джею Гулду, биологу из Гарварда. Он утверждает, что некоторые органы животных могут служить одной цели, но при этом содержать в себе скрытый потенциал иных возможностей. Гулд иллюстрирует это примером, который называет «проблемой пяти процентов крыла». Всем понятно, что крыло в целом является прекрасным приспособлением, обеспечивающим способность летать. Но что полезного в 5 процентах крыла?

Ответ заключается в том, что 5 процентов крыла (вероятно, лишь ряд перьев) не дают сами по себе способности летать, но обеспечивают прекрасную возможность сохранения тепла. То есть, возможно, крылу предшествовали перья, служившие для терморегуляции. Те, древние крылья, вполне вероятно, выполняли функцию сохранения тепла, скрывая в себе неиспользованный потенциал для полета.

Что общего у перьев доисторической птицы с перестройкой мышления, революционностью и слепой, глупой удачей? На самом деле очень много. А именно – открытость к использованию непредусмотренных свойств вашего продукта или услуги.

Рассмотрим, к примеру, прикуриватель в вашей машине. Изначально, вероятно, он предназначался для одной цели – обеспечивал вам возможность медленно убивать себя и своих пассажиров в процессе езды. Автомобильные конструкторы не предполагали, что со временем широко распространится потребность в источнике питания для мобильных телефонов и антирадаров.

Более того, компания под названием Whistler Corporation создала работающие от прикуривателя вентиляторы, мегафоны, кофеварки, блендеры и фены. В последнее время многие производители автомобилей предлагают прикуриватель с несколькими разъемами – для подключения любых приспособлений, которыми семья пользуется в автомобиле.

Скрытый потенциал часто возникает непреднамеренно, благодаря удаче или счастливому стечению обстоятельств. Но, будучи выявленным, он может стать прекрасным путем к изменению правил.

[5]5
  В конце каждой главы я даю список обязательной (а не рекомендуемой) литературы для революционеров. Нарушая требования Чикагского справочника по оформлению, привожу книги в алфавитном порядке в соответствии с названием самой поздней публикации (и бумажной по возможности), которую мне удалось найти на момент написания книги.


[Закрыть]

Biomimicry – Innovation Inspired by Nature, Janna М. Benyus, William Morrow, 1997.

Decision Traps – Тen Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them, J. Edward Russo and Paul J. Н. Schoemaker, Fireside, 1990.

Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds, Charles MacKay, Crown Publishers, 1995.

If You Want to Write – А Book About Art, Independence and Spirit, Brenda Ueland, Graywolf Press, 1997.

The Quark and the Jaguar – Adventures in the Simple and the Complex, Murray Gell-Mann, W. Н. Freeman, 1994.

The Structure of Scientific Revolutions, Thomas S. Kuhn, University of Chicago Press, 1996.

Uncommon Genius – How Great Ideas Are Born, Denise G. Shekerjian, Penguin USA, 1991.

Глава 2
Don’t worry, be crappy («Не парься, будь дрянным»)

Прогресс скорее является результатом настойчивого выполнения несовершенного плана, чем результатом совершенства плана, который надлежит настойчиво выполнять.

Хьюберт Хамфри, вице-президент США при президенте Линдоне Джонсоне.

В январе 1984 года я помогал запускать дрянной продукт. У него было всего 128 КБ оперативной памяти, отсутствовал жесткий диск (да он и не был нужен по причине отсутствия программного обеспечения), также отсутствовали модем, слоты, цветной дисплей, принтер качественной печати, документация, пользовательские приложения и возможности модернизации. Это была, конечно, первая версия персонального компьютера Macintosh.

Мы (то есть подразделение Macintosh компании Apple Computer) могли бы подождать, пока компьютер станет «совершенным». Однако это затянулось бы еще на год и, вероятно, прикончило бы Macintosh, потому что мы были вымотаны, разработчики программного обеспечения вряд ли сохранили бы уверенность, что Macintosh вообще когда-нибудь будет запущен, к тому же никому не было известно, как изменится компьютерный рынок через год.

Перефразируя Бобби Макферрина, иногда можно сказать себе: «Don’t wor-ry, be crappy» – «Не парься, будь дерьмовым». То есть запускай неидеальный товар – не потому, что хочешь (или думаешь, что можешь) успешно это провернуть, а потому что это единственно правильный выход.

Революционные продукты проваливаются не потому, что их выпускают слишком рано, а потому, что их недостаточно быстро дорабатывают. (Процесс доработки рассматривается в следующей главе.) По правде говоря, очень многие вещи были дрянными в своей первой версии – особенно если оглянуться на прошлое.

Часто ли вам приходилось смотреть на изначальный вариант прорывного продукта, совершившего и думать: «Как они могли упустить столь важную черту – ведь они могли включить ее еще тогда!». Однако в то время, при первом знакомстве с продуктом, вы и все остальные так увлеклись им и его возможностями, что его изъяны были малозаметны.

Чтобы проводить в жизнь философию «Don’t worry, be crappy», вам нужны великие продукты, великие команды и великие практические решения.

Я написал свою первую книгу The Macintosh Way («Путь Macintosh») в 1990 году. Когда я читаю ее сейчас, меня смущает, что она шероховата, – такое смущение часто парализует людей, удерживая их от продвижения вперед. К счастью, я не осознал ее недостатки, потому что продано было 30 000 экземпляров – «Don’t worry, be happy!»

В той книге для описания великого продукта я применил аббревиатуру DICE. DICE означает Глубокий (Deep), Доставляющий удовольствие (Indulging), Завершенный (Complete) и Элегантный (Elegant). Сейчас, по прошествии нескольких лет, я выпускаю версию 2.0 и хотел бы добавить еще одно E – Выразительный (Evocative). Таким образом, получается аббревиатура DICEE.

Великие продукты обладают глубиной. Их черты и функции удовлетворяют желания, о наличии которых вы и не подозревали в момент совершения покупки. Отличительный признак глубокого продукта прост. Стоит только подумать, что вам пригодилось бы какое-то его свойство, как обнаруживается, что оно уже есть.

Глубокие продукты растут вместе с вами, поэтому не приходится вскоре приобретать что-то новое взамен. Разумный покупатель, естественно, приобретет такой товар, который изначально предполагает возможность дальнейшего роста по мере того, как пользователь становится опытнее.

Мой любимый пример глубокого продукта – часы под названием Breitling Aerospace. На первый взгляд это всего лишь часы со стрелками и циферблатом. Однако со временем вы обнаруживаете их глубину: способность показывать время с помощью аналоговых стрелок или цифр, отображать время как минимум в двух разных часовых поясах, определять, сколько осталось до конца полета, а также подсчитывать, как долго вы уже находитесь на пробежке[6]6
  У Breitling Aerospace, однако, есть функция, которой мне не удается придумать применение. Если вы нажмете на заводную головку, то с помощью четырех различных сигналов часы сообщат вам текущее время. Я полагаю, это может пригодиться зажатому в пещере спелеологу, который не в силах повернуть запястье, чтобы взглянуть на люминесцентный циферблат, но исхитрится нажать на завод другой рукой. Тогда перед смертью ему удастся услышать, который час.


[Закрыть].