Текст книги "Коактивный коучинг"

Говоря о направлении коучинга, необходимо сказать несколько слов о таком явлении, как гомеостаз. Это естественное, часто подсознательное сопротивление изменениям. Иногда говорят: «Привычка – вторая натура». То же можно сказать и о привычных убеждениях или давно устоявшейся манере общения с людьми. Как правило, на полпути к переменам, когда человек уже отказался от старых шаблонов, а новые еще не стали частью его личности, возникает сильное желание вернуться назад, где все так привычно и знакомо, – даже если это не позволит достичь желаемых результатов. Для осуществления перемен нужна энергия, а поскольку этот процесс длится какое-то время, то требуется своего рода источник бесперебойного питания. Некоторые изменения даются легко, другие вызывают желание бросить все и вернуться назад. Для подопечного лучше, если он будет знать о такой опасности, поскольку, когда возникнет соблазн все бросить и отказаться от цели, он не воспримет его как полный провал. Гомеостаз, или естественное стремление к сохранению статус-кво, существующего положения вещей, характерно любой системе.

Каждый человек, будь то подопечный коуча в рамках индивидуальных занятий или сотрудник организации, где проводится коучинг, существует внутри системы, которая сама по себе заставляет противиться изменениям. Окружающие не хотят, чтобы вы менялись, ведь непредсказуемые изменения скажутся и на них. Поэтому подопечный, который заранее представляет себе силу инерционного воздействия системы, легче справится с ней и продолжит движение к переменам.

Эффект коучинга проявляется в изменениях – это очевидное свидетельство его эффективности. Мы видим, как меняется поведение подопечного. Еще несколько лет назад в коучинге видели средство достижения проявленных, ощутимых изменений. Но сейчас интерес смещается в сторону внутренних процессов: перемены умонастроения и психологических установок. Все больший интерес вызывают сами взаимоотношения коуча и подопечного, которые способствуют переменам. В основе эффективности коучинга лежит прочный научный фундамент.

Коучинг пробуждает воображение и задействует энергию любопытства. Исследования в области нейробиологии подтверждают факт, который известен коучам из практики: энергия перетекает туда, куда направлено внимание. И эта энергия носит генеративный характер. Формируются новые нейронные связи – то есть новые установки, новые убеждения, новые ожидания. При этом психологические изменения отличаются устойчивостью, поскольку закреплены на уровне нейронов.

Коучинг создает связи, укрепляющие доверие и заинтересованность через отношения. Взаимодействие придает сил подопечному, особенно если общение является коактивным, как это закладывалось на этапе создания отношений. Физиология мозга создает структуру для этого процесса.

Нейробиология изучает взаимодействие двух полушарий мозга – творческого начала и познания. И то и другое необходимо для достижения результата в коучинге, который представляет собой сочетание четких планов и воображения, рисующего будущее. Коучинг ведет к преобразованиям самым естественным, свойственным человеку путем, сочетая обязательные шаги и эмоциональные стимулы.

В действительности научное обоснование коучинга намного глубже, чем позволяет описать формат данной книги. Это новая захватывающая область знания, которая только зарождается, но уже может служить подтверждением выводов, продиктованных опытом и творческой мыслью теоретиков и практиков коучинга[1]1
  Более подробную информацию о нейробиологических процессах, лежащих в основе коучинга, можно найти на сайтах http://beaboveleadership.com и http://neuroscienceforcoaches.com.


[Закрыть].

Коучинг становится эффективным только тогда, когда подопечный готов заглянуть в самого себя, готов меняться, учиться, брать на себя риск, настойчиво действовать в направлении перемен, как бы ни было трудно и тратить на это время и силы. Ради будущих перемен он должен сам стремиться выйти из зоны комфорта, вступить на неизведанную территорию. Если такого желания нет, коучинг превратится в пустой разговор и составление списков дел, которые почти наверняка не будут доведены до конца. К счастью, в начале пути большинство подопечных полны энергии и желания, поэтому это самое удачное для них время, чтобы прояснить намерения и продемонстрировать их твердость.

Коуч, в свою очередь, должен четко дать понять подопечному, что заинтересован в работе с ним. Он должен быть готов глубоко вникать в вопросы подопечного, не бояться щекотливых тем, внимательно вслушиваться и ловить невербальные сигналы. При таком уровне вовлеченности коучинг становится волнующим и вдохновляющим занятием. Здесь уже не будет места тривиальности. Коуч, настроенный на плодотворную работу и достижение целей своим подопечным, готов преодолевать трудности, пытаться понять то, что не лежит на поверхности, мотивировать, поощрять его, иногда настаивать на том, чтобы тот взял на себя ответственность. Это основы деятельности, направленной на стимулирование преобразований. Когда коуч действительно вкладывает в работу весь свой опыт и энергию, подкрепляет решимость подопечного собственной решимостью, то взаимодействие получается по-настоящему коактивным. Взаимная решимость и конструируемый альянс создают безопасную и стимулирующую среду, находясь в которой подопечный может совершать важные изменения в своей жизни.

Как мы уже говорили в начале главы, коучинг видоизменяется, если в роли коуча выступает лидер команды, руководитель или менеджер по персоналу. Отношения становятся менее структурированными и более формальными. Темы коучинговых бесед естественным образом вытекают из рабочих вопросов. Вероятнее всего, в приоритете окажутся краткосрочные результаты, а не основной предмет коучинга – личностное развитие подопечного с более отдаленными целями.

Ценность коучинга для бизнеса очевидна. Она выходит за рамки решения текущих вопросов, предполагая развитие сотрудников, особенно руководителей. Разговор в стиле коучинга, формальный или нет, идет на пользу и тому, кто выступает в роли подопечного, и тому, кто исполняет роль коуча. Организация тоже оказывается в выигрыше (рис. 3).

На уровне организации выгода заключается в том, что создается коактивная культура, которая проникает во все взаимоотношения и обеспечивает приток энергии. Не каждый разговор несет коучинговую нагрузку, но каждый дает возможность прочувствовать, в чем сила коактивного взаимодействия. Корпоративная культура в этом случае сама формирует безопасную и стимулирующую среду – ту самую обстановку, в которой каждый может рассчитывать на открытость, доверие и поддержку в стремлении развиваться.

Для создания такой культуры, опирающейся на возможности коактивного коучинга, существуют проверенные методы. В последующих пяти главах второй части мы рассмотрим примеры ситуаций коактивного общения и дадим развернутый ответ на вопрос «Как мы это делаем?».

Часть II
Коактивное общение с примерами бесед

До сих пор мы рассматривали коучинговые беседы сквозь призму коактивной модели и разницу между коактивным взаимодействием в рамках профессиональных сессий и в ходе неформальных разговоров, когда кто-то принимает на себя роль коуча. В этой части мы покажем, каковы отличительные признаки этой роли, чем именно занят профессиональный коуч или руководитель в процессе коактивного общения. Мы выделяем пять аспектов:

● Вслушивание.

● Интуиция.

● Любопытство.

● Движение вперед и вглубь.

● Управление собой.

Каждый из этих пяти аспектов является компетенцией коуча (или руководителя), необходимой для эффективного взаимодействия. Представьте, что подопечный стоит на сцене в лучах пяти прожекторов. В процессе беседы ярче светит то один, то другой, но все они остаются включенными. Каждый соответствует одной компетенции, необходимой для ведения коактивного разговора, по ходу которого коуч, опираясь на свою интуицию и опыт, постоянно меняет освещение. Только практика позволяет коучу отточить эти навыки и превратить их в эффективные инструменты для получения максимальной отдачи от разговора.

В последующих главах мы подробно опишем эти компетенции и приведем примеры их использования. Соответствующие пять аспектов представляют собой понятные методы, которыми можно активизировать то или иное направление беседы. В каждой главе будут даны примеры диалогов, иллюстрирующих конкретный навык, а также упражнения, позволяющие его развить.

Глава 3
Вслушивание

Зачастую, чтобы растрогать человека, нужно просто внимательно его выслушать. Почему это производит такое впечатление? Возможно, потому, что в наше время это редкость. Когда один собеседник проявляет глубокую заинтересованность в другом – ловит каждое его слово, сопереживает, у рассказчика возникает чувство, что его понимают, и он охотно раскрывается. В то же время это способствует ощущению безопасности и росту доверия. Искренняя готовность внимательно слушать чрезвычайно важна в любой беседе, но для эффективного коучинга она просто необходима. Именно поэтому мы обсуждаем этот аспект коучинга первым.

Умение вслушиваться – талант, и каждый наделен им в той или иной степени. Если вы хотите стать коучем, то прежде должны раскрыть в себе талант слушателя. В то же время это еще и практический навык, который можно тренировать. Настоящее мастерство коуча заключается в том, чтобы развить природный талант до уровня высокого искусства. Коуч использует этот дар так же легко и изящно, как спортсмен или музыкант свой.

Большинство людей чаще всего слушают других поверхностно. Повседневные заботы, высокий темп жизни не позволяют углубляться в то, что кажется несущественным. Социальные сети приучили нас укладываться в 140 печатных знаков, а кнопка «лайк» сделала ненужными даже их. На что-то более глубокое просто нет времени. Это можно понять, но такое общение подобно фастфуду. Коуч-сессия в формате диалога – время, специально отведенное для глубокой беседы. Умение вслушиваться в этой ситуации становится решающим навыком коуча. Разговор руководителя с подчиненным, скорее всего, будет короче – работа налагает определенные ограничения, но даже короткая беседа может послужить основой для укрепления отношений и своеобразной подзарядкой.

Обычно, слушая другого, мы главным образом слышим слова. Наше внимание направлено на то, что сказал собеседник, и на то, что следует сказать в ответ. Словесные баталии происходят на уровне сформулированных смыслов. «Ты этого не говорил». – «Но это то, что я имел в виду». – «Возможно, но сказал-то ты другое». В большинстве случаев руководители и сотрудники ведут поверхностные разговоры, что, впрочем, не делает их менее важными. В условиях хронической нехватки времени они ограничиваются тем, чтобы сформулировать проблему, оценить варианты ее решения и как можно быстрее выбрать оптимальный. Иногда большего от подобного разговора и не требуется. Но если это единственный принятый стиль общения с сотрудниками, то в погоне за результатом руководитель упускает прекрасные возможности для достижения лучшего взаимопонимания и взаимодействия, а значит, не использует обучение и творческие способности коллектива.

Повседневные разговоры в быту и на работе отличаются еще и чрезвычайной хрупкостью связей, возникающих между собеседниками. Мы вступаем в разговор, но не проходит и нескольких секунд, как что-нибудь отвлекает нас или же мы начинаем обдумывать собственный ответ. Что-то может вдруг показаться более важным, более любопытным или просто раздражающим. Подобно нашему смартфону, который при движении незримо переключается с одной беспроводной сети на другую, наше внимание мгновенно перескакивает с одного предмета на другой.

Скорее всего, вы замечали это за собой или за другими. Вместо того чтобы вслушиваться по-настоящему, мы начинаем думать о том, что бы такое ответить, когда собеседник замолчит. Мы ищем достойные внимания аналогии или даже пытаемся превзойти своим ответом собеседника. «Это еще что! Со мной и не такое случалось. Вот помню…» Мы даем нашим собственным переживаниям захватить себя, принимая что-то из сказанного на свой счет. Мы едва вслушиваемся в то, что нам говорят, торопясь оценить – и обесценить – сказанное собеседником.

Особенно часто это происходит в рабочей обстановке. Каждый занят своим делом, извлекая из разговора лишь тот минимум, который необходим, чтобы решить «горящий» вопрос и перейти к следующему. Неудивительно, что при этом люди чувствуют себя винтиками бездушной машины, а не живыми существами и что синдром чрезмерной занятости представляет серьезную проблему в организациях. Все говорят, но никто не слышит.

Эффективный коучинг, кто бы его ни проводил – профессиональный коуч или руководитель, требует внимательного вслушивания для искусной сонастройки. Тот, кто умеет вслушиваться, знает, как углубить взаимодействие. Слово «взаимодействие» здесь подходит как нельзя лучше, поскольку вслушиваться – это не пассивная роль. Вслушивание представляет собой активное действие.

Коактивное вслушивание состоит из двух элементов. Один из них – осознание, другой – воздействие.

Осознание, или понимание, – способность извлекать информацию из того, что человек слышит, а также из невербальных источников. Это то, что мы чувствуем в ходе разговора и что подсказывает нам интуиция. Мы слышим звуки, слова, видим образы, чувствуем эмоции и воспринимаем энергию. Все каналы получения информации требуют нашего внимания. Скорость речи, акценты и интонации, модуляции голоса – все это имеет значение. Состояние человека проявляется не в словах, а в том, как он их произносит: мягко или твердо, заискивающе или грубо. Нужно одновременно слушать речь и фиксировать все, что ее сопровождает.

Во время очной сессии или видеоконференции необходимо обращать внимание на язык тела, которое тоже участвует в общении. В телефонной беседе мы по голосу улавливаем эмоции, а тишина часто бывает наполнена важной информацией, способной многое рассказать о собеседнике. При этом прерывать его, чтобы изучить, проанализировать и интерпретировать все, что мы слышим и видим, нельзя. Остается только быть максимально открытым, внимательным и постараться не утратить чувствительность.

Второй элемент вслушивания в коактивном взаимодействии связан с тем, какой эффект на собеседника производит внимательно вслушивающийся коуч. Нужно не только осознавать все то, что вы извлекаете из разговора, но также отдавать себе отчет, как ваша вовлеченность влияет на подопечного. Большую часть времени, пока внимание приковано к собеседнику, осознание собственного воздействия не пробуждено.

Представьте себе, что вы фехтуете с противником. Все ваше внимание приковано к его движениям, а приемы выполняются как бы сами собой: вы не размышляете о том, что сейчас лучше сделать – защищаться или атаковать? В противном случае вы потеряете концентрацию – и результат окажется плачевным. Только когда поединок закончен, наступает время, чтобы восстановить его в памяти и проанализировать каждый сделанный шаг. Точно так же, вслушиваясь в речь собеседника, коуч подсознательно фиксирует его реакцию на свои действия, но не думает о том, что будет, если он сейчас поступит так или иначе. Иными словами, вы должны осознанно вслушиваться, находясь одновременно на бессознательном уровне.

Все, что вы делаете осознанно, каждый ваш сознательный выбор оказывает воздействие. Представьте, например, что вы находитесь в переполненном помещении и чувствуете запах дыма. Возможно, это пожар. Все ваше внимание сосредоточено на этом запахе. Его невозможно не замечать. Это первый этап осознания. Дальше вы решаете, что делать с этой информацией. Можно закричать «Пожар!», а можно спокойно сообщить об этом охране. Можно схватить огнетушитель и, прокладывая себе путь сквозь толпу, героически броситься тушить пламя, а можно проложить себе путь в обратном направлении, к пожарному выходу. У каждого такого выбора будут свои последствия. Ваша осведомленность может привести к совершенно разным событиям.

Итак, понятно, что вслушивание – ни в коем случае не пассивный процесс, особенно в отношениях коуча и подопечного. Три уровня вслушивания, о которых пойдет речь дальше, помогут коучу добиться исключительной глубины взаимодействия.

На уровне I наше осознание направлено на нас самих. Человек вроде бы слушает собеседника, но его внимание направлено на то, что эти слова значат для него лично. На этом уровне все крутится вокруг «я»: мои мысли, мои суждения, мои чувства, мои выводы обо мне и других. Что бы ни делал и ни говорил собеседник, вся информация течет сквозь нас только в одном направлении, подобно току, проходящему через диод, то есть не возвращаясь обратно. Слушая, мы поглощаем информацию, обрабатываем ее, но снаружи кажется, будто ничего не происходит. На уровне I существует только один вопрос: «Что это значит для меня?»

Разумеется, бывают ситуации, когда вслушивание на уровне I оправданно. Например, когда вы путешествуете в незнакомом городе, ваш мозг, скорее всего, большую часть времени действует на уровне I. По дороге в аэропорт вы думаете, как будете проходить регистрацию, как долго задержитесь на паспортном контроле, не забыли ли вы паспорт, как много времени останется на дьюти-фри и можно ли проносить на борт еду. На протяжении всей поездки вы, вероятнее всего, будете прислушиваться к собственным ощущениям и потребностям. Все ваше внимание будет приковано к себе, и это нормально с учетом обстоятельств.

Существенным признаком того, что вы действуете на уровне I, является сильное желание получить еще больше информации. Вам нужны ответы, объяснения, детали и данные. Внутренний монолог может выглядеть так: «Вылет задерживается? Но ведь я опоздаю. Когда же мы вылетим? И как мне сообщить о задержке? Может быть, есть другой рейс? А я взял что почитать в дороге?» Задача сбора информации на уровне I – удовлетворить исключительно собственные потребности.

Другой пример нахождения на этом уровне – ужин в ресторане. Ваше сознание направлено на вас, и результаты его работы на вас же и отражаются. От того, какими они будут, зависит, получите ли вы удовольствие, не повредит ли вам еда и как, в конце концов, вечер отразится на вашем кошельке. «Может, сначала заказать алкоголь, а потом уже выбрать еду? А какое сегодня блюдо дня? А стул удобный? А есть ли в меню фотография этого блюда? Не слишком ли близко к туалету я сижу? И вообще, сколько тут что стоит? Я хоть могу себе это позволить?» Вы сосредоточены на своих мыслях и ощущениях. Решения, которые вы принимаете, выбор и оценки – все зациклено на вас.

Например, вы любите рыбу. Но не этот кошмар, который лежит на блюде, тараща на вас пустые глазницы. И вообще, вы худеете и не хотите, чтобы все было залито майонезом. Вот сейчас ваш внутренний голос звучит особенно громко. И даже если за столиком сидит объект вашей влюбленности, пока не сделан заказ, осознание будет занято только вашей собственной персоной.

Вслушиваясь на уровне I, вы внимательны к тому, чем сказанное другими отзывается в вас. Может статься, в разгар важного обсуждения с коллегой сроков сдачи текущего проекта вы поймаете себя на посторонних мыслях: «Что бы такого мне съесть сегодня на обед? Надо было теплее одеться. Да, не забыть посмотреть, сколько денег осталось на карточке. А что это за новое лицо в отделе маркетинга?»

Ловушка, в которую легко попадают руководители, вслушивающиеся на уровне I, – настоятельное, отработанное и в целом результативное стремление сразу переходить к решению проблем. Как можно скорее. Возможность выработать согласованное решение улетучивается, если руководитель сосредоточен на собственных мыслях, считая, что его мнение самое правильное и главное, – это получить ответ на вопрос.

Уровень I информирует нас о нас самих и о том, что происходит вокруг. На этом уровне мы тоже делаем выводы и приходим к пониманию. И этот уровень тоже важен. Коучи должны уметь вслушиваться на уровне I. Это часть их работы: обращать внимание на себя и свою жизнь – рефлексировать, чувствовать, понимать. Но совершенно неприемлемо, если коуч находится на этом уровне все время. Коучи тоже люди, и бывает, что внимание с подопечного переключается на них самих, на уровень I. Задача коуча в этом случае – как можно скорее вернуть его на уровень II или III.

ДИАЛОГ НА УРОВНЕ I

ПОДОПЕЧНЫЙ: После переезда полный бедлам. Везде наставлены коробки. Не квартира, а сплошная полоса препятствий. А ведь мне к пятнице нужно доделать работу, от которой зависит мое повышение.

КОУЧ: То же самое у меня было в прошлом году. Главное – все время помнить о долгосрочных целях.

ПОДОПЕЧНЫЙ: О-хо-хо… Ну тут есть еще одна загвоздка. Почти весь прошлый месяц я провел в разъездах, и терпение жены на пределе. Я почти не имею авторитета дома.

КОУЧ: Поверьте мне. Все разрешится. Все это – временные трудности. Нельзя, чтобы они отвлекали вас от главного, от важности момента.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Легко сказать «чтобы не отвлекали». Мне с этим приходится жить.

КОУЧ: Я уверен, вы сможете объяснить домашним, почему работа для вас сейчас главное. А пока давайте вернемся к вашему повышению.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Ну, если вы так считаете…

В этом диалоге коуч явно находится на уровне вслушивания I. Он уделяет больше внимания своим собственным оценкам и своему мнению и подводит подопечного к выводам, которые считает правильными. Дело не в том, что коуч и его подопечный движутся в неверном направлении – дело в том, чему коуч уделяет внимание. В данном примере он уделяет его проблеме и заранее готовому решению, а вовсе не подопечному с его «загвоздками».

Для руководителей вслушивание на уровне I выглядит несколько иначе, не так заметно. Руководитель может производить впечатление человека, который очень внимательно слушает и даже улыбается, пытаясь вас подбодрить, в то время как внутри у него происходит такой монолог: «Сколько мне еще так стоять, прежде чем можно будет уйти, не нарушив приличий? Неужели для него это все еще проблема? Надо было пригласить специалиста со стороны. И, вообще, через 15 минут у меня телефонный разговор. Мне надо подготовиться!» И так далее.

Но не обманывайте себя. Любой человек, с которым вы разговариваете, прекрасно понимает, когда его слушают по-настоящему, а когда только делают вид. И ничего хорошего из этого притворства не выйдет. Все научились различать такие вещи еще в детстве. Вы и сами наверняка участвовали в подобной беседе в противоположном качестве. Разговор, в котором вас слушают на уровне I, отталкивает собеседника, а неискренность ведет к утрате доверия.