Текст книги "42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга"

Управление в эпоху интернета

В целом искусство управления не меняется. Этот навык сродни прикладному творчеству, а вовсе не науке или профессиональной деятельности, где всё основано на анализе. Меняется разве что предметная составляющая менеджмента, эффективные же принципы остаются прежними.

Значит ли это, что новые цифровые технологии, в частности электронная переписка, не изменили базовые принципы менеджмента? Именно так, с одной лишь оговоркой: свойства, присущие традиционной практике, здесь лишь усилились, порой до крайности.

Свойства менеджмента

В одном из предыдущих исследований по теории менеджмента я выяснил, что управление – занятие нервное и крайне напряженное: события разворачиваются стремительно, уровень эмоциональной и прочих нагрузок высок, рабочий процесс происходит с частыми перебоями, при этом всех интересует исключительно результат. Как выразился один руководитель высшего звена, на менеджера «то одно валится, то другое»[12]12
  См. главы 3 моих книг «Сущность менеджмента» (The Nature of Managerial Work, 1973) и «Просто управление».


[Закрыть]. Причем говорить и слушать приходится гораздо больше, чем писать и читать. А общаться необходимо не только с непосредственными коллегами, но и со всеми остальными: большинство менеджеров тратит ровно столько же времени на взаимодействие с теми, кто не входит в число их сослуживцев. И это не какая-то вопиющая ситуация, а обычное дело для любого управленца.

Влияние интернета

Как же тогда на нас влияют новые цифровые технологии, в частности электронная переписка?

Майя-менеджер

• Ясно одно: необходимость общаться, где бы вы ни находились, увеличивает интенсивность темпа работы и нагрузку на менеджера; кстати, и вероятность, что вас отвлекут, возрастает. Если пришло электронное письмо, на него лучше ответить сразу. Однако не стоит обманываться. Менеджеры и до изобретения интернета были не прочь на что-нибудь отвлечься. Теперь же это приходится делать еще чаще: реагировать на каждое оповещение в смартфоне и отвечать незамедлительно. Один руководитель корпорации как-то признался в интервью: «От этого не сбежишь. Невозможно спрятаться и подумать о чем-нибудь». Неправда: каждый волен идти, куда ему вздумается.

• Из-за доступа к интернету ориентированность менеджеров на действие увеличилась: мы рассчитываем, что теперь всё будет происходить быстрее, практически моментально. Смешно, не правда ли: технология, освободившая менеджера от необходимости действовать – в смысле физически шевелиться (представьте себе сотрудника, который сидит перед компьютером и смотрит на экран), – лишь усилила ориентированность менеджмента на деятельность. Электроны летают туда-сюда, дело кипит! Если вы читаете эту историю вечером в воскресенье, обязательно проверьте e-mail – вдруг ваш начальник (или вы сами!) назначил совещание на утро понедельника.

• Разумеется, чем больше мы читаем с экрана и пишем с помощью клавиатуры, тем меньше говорим и слушаем, то есть общаемся лицом к лицу. Час-другой в день. А сколько часов вы проводите перед компьютером, вместо того чтобы побыть с сотрудниками или со своими детьми либо попросту выспаться (дочитав до конца эту историю)?

• По сравнению с живым общением электронные письма бедны: ведь в них лишь слова. Мы не слышим интонации адресата, не видим, как он жестикулирует, не ощущаем его присутствия. А менеджеру эта информация тоже важна. По телефону слышно, что человек смеется или ворчит; на встречах видно, когда люди кивают головой или клюют носом от скуки. Проницательные менеджеры ловят такие сигналы.

• Разумеется, благодаря e-mail стало легче «быть на связи» со множеством адресатов во всем мире. А как насчет коллег из соседнего кабинета? Так и сидите целый день, глядя в экран компьютера, а с ними пообщаться времени не хватает? Некий высокопоставленный правительственный чиновник как-то похвастался мне при встрече, что контактирует с сотрудниками: каждое утро отправляет им электронное письмо. По-моему, таким образом он контактирует разве что с клавиатурой, но никак не с сотрудниками.

Все эти свойства динамичного менеджмента нормальны в определенных рамках. Выходить за них можно на свой страх и риск. Дьявол новых технологий кроется в деталях: когда кипучая работа перерастает в лихорадочную деятельность, менеджер может потерять контроль над процессом и стать угрозой для организации. Интернет дает только иллюзию контроля, на деле же зачастую лишает менеджеров контроля над работой.

Таким образом, цифровая эра доводит многие процессы в менеджменте до экстремума, тем самым ослабляя, а то и вовсе убивая непосредственную связь с коллективом. Не позволяйте новым технологиям управлять вами, не поддавайтесь их гипнозу. Вы должны четко видеть не только их преимущества, но и опасность, которую они представляют: лишь тогда вы сможете эффективно ими управлять. Выключите все гаджеты. Спокойной ночи!

Правда ли мы живем в эпоху больших перемен?

Стоит СЕО сесть за ноутбук писать речь, как машина словно сама выводит: «Мы живем в эпоху больших перемен». А всё потому, что за последние полвека практически каждая речь начинается с этой броской фразы. Тут как раз ничего нового.

Правда ли мы живем в эпоху больших перемен? Посмотрите по сторонам и перечислите мне всё, что изменилось коренным образом. Ваша еда, мебель, друзья, пристрастия? Вы по-прежнему носите галстук (или туфли на шпильке)? А почему? Наверное, потому что вы их всю жизнь носите? Хорошо, а как насчет двигателя вашего автомобиля? Скорее всего, и он устроен примерно так же, как в «форде» модели Т. Одеваясь утром, не говорите ли вы себе: «Раз мы живем в эпоху грандиозных перемен, почему нам до сих пор приходится застегивать пуговицы?» (те самые, которые придумали в Германии в XIII веке).

К чему я клоню? Мы замечаем лишь то, что меняется, – а ведь большинство вещей остается неизменным. Разумеется, интернет нельзя не заметить (пробежался пальцами по клавишам – и вот уже «Википедия» рассказывает мне о том, когда и где появились пуговицы). Однако старайтесь всё же замечать неизменное, поскольку управляться с тем, что меняется, не научившись управляться с тем, что не меняется, – это анархия.

Как принимать решения:
это не то, что вы думаете…

…но также и то, что вы видите.

Как мы принимаем решения? Сначала определяем проблему, потом составляем план (возможных решений), потом принимаем какое-то одно решение и, наконец, действуем (воплощаем его в жизнь). Иными словами, прежде чем что-то сделать, нам необходимо подумать. Я называю это «сперва подумать».

Вспомните, как вы принимали, пожалуй, самое важное решение в жизни: с кем эту самую жизнь связать. Вы ведь сперва всё обдумали? В соответствии с этой схемой, скажем, мужчина, который хочет найти себе женщину, сперва составляет список желаемых качеств партнерши: допустим, она должна быть умной, красивой и скромной. Потом составляет список потенциальных кандидаток. Дальше приходит черед анализа: вы оцениваете каждую из кандидаток на предмет соответствия заданным критериям. Наконец, подводите итоги, чтобы выяснить, кто же победил, и ставите в известность счастливицу.

А она вам на это: «Пока ты думал, я успела выйти замуж и родить двоих детей». Да, у метода «сперва подумать» есть свои недостатки.

Возможно, вы действовали иначе – как мой отец, который объявил моей бабушке: «Сегодня я познакомился с женщиной, на которой хочу жениться!» Рассудочным его решение не назовешь, уж поверьте, но оно оказалось верным: брак получился долгий и счастливый.

Что называется, «любовь с первого взгляда». Применительно к принятию решений я называю такую модель поведения «сперва увидеть». Вы удивитесь, сколько важных решений принимают таким вот образом: например, через две секунды после начала собеседования решают взять кандидата на работу, или покупают какое-нибудь здание лишь потому, что приглянулось место, где оно расположено. И это вовсе не прихоти, а порой весьма удачные решения, за которыми стоят настоящие озарения.

Ну да не будем забегать вперед: есть и другой, зачастую куда более разумный метод принятия решений. Я называю его «сперва сделать». Как это можно применить в деле поиска пары – придумайте сами. Скажу лишь, что порой, если не уверен, как поступить (независимо от того, в большом или в малом), имеет смысл сперва что-то сделать, а потом уже думать, а не наоборот. Делаете что-то на пробу, смотрите, что получилось; если ничего не вышло, пробуете что-то еще, пока не добьетесь желаемого результата, – и дальше уже продолжаете действовать в том же ключе. Начать с малого, чтобы научиться большому.

Разумеется, и у этого способа есть свои недостатки. По остроумному замечанию профессора Терри Коннолли, который занимается вопросами принятия решений, «атомная война и рождение детей – не тот случай, когда применима стратегия „начни с малого и посмотри, что получится“»[13]13
  Terry Connolly, «On Taking Action Seriously», в кн.: Gerardo R. Ungson, ed., Decision-Making: An Interdisciplinary Inquiry (Boston: Kent, 1982), р. 45.


[Закрыть]. Однако в массе других примеров этот подход вполне себе работает. Покрасьте свой продукт в синий цвет, и вы оглянуться не успеете, как будете продавать товары всех цветов радуги.

Ну что, вам нужно принять важное решение? Отлично. Отложите его до утра. А завтра посмотрите по сторонам! Сделайте что-нибудь! Возможно, вы придумаете что-то новенькое[14]14
  Об этом и прочем подробнее см.: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Management: It’s Not What You Think! (AMACOM, 2010).


[Закрыть].

Пусть стратегии растут как сорная трава

Ищете стратегию? Сейчас я вам всё расскажу: см. список ниже, который я позаимствовал из разных книг и статей на эту тему.

Такой вот ровный ряд (фото Генри Минцберга)

Выработка стратегии по методу теплицы

1. Есть один главный стратег, он же СЕО, который «выращивает» все стратегии до единой. Другие менеджеры их «удобряют», консультанты дают советы (а порой и подсказывают стратегии – только никому не говорите).

2. Специалисты по планированию анализируют необходимую информацию, чтобы СЕО сумел сформулировать стратегию посредством контролируемого процесса сознательного размышления: примерно так в теплице выращивают помидоры.

3. В результате этого процесса на свет появляется безукоризненная стратегия, которую требуется продумать до малейших деталей: так спелые помидоры срывают с куста и отправляют на рынок.

4. Затем эту детально продуманную стратегию применяют на практике, в том числе вырабатывают бюджет и подходящую структуру – иными словами, строят теплицу для этой стратегии. (Если стратегия не срабатывает, винят «воплощение», то бишь тех идиотов, которым не хватило ума воплотить в жизнь гениальные задумки руководства. Но тут нужна осторожность, поскольку, если в действительности эти идиоты не так уж глупы, они обязательно спросят: «Почему ты, такой умный, всё еще не придумал стратегию, воплотить которую сумели бы даже такие идиоты, как мы?» Любая ошибка воплощения – еще и ошибка формулировки.)

5. Таким образом, управлять этим процессом – значит заботливо «посадить» стратегию, наблюдать, как она «растет» в заданные сроки, чтобы рынок сумел проторить дорогу к ее производству.

Только не бросайтесь прямо сейчас формулировать собственную стратегию. Сперва прочтите следующую модель.

Выглядят совершенно естественно

Выработка стратегии с нуля: пусть растет как трава

1. Стратегии растут как сорная трава в саду: ни к чему их выращивать как помидоры в теплице. И формулировать их тоже не нужно: они потихоньку определяются сами, когда решения и действия постепенно образуют логичную схему. Иными словами, стратегии возникают в процессе обучения. А теплицу при необходимости можно поставить и потом.

2. Стратегии могут уходить корнями в любые интересные места, где люди обладают способностью учиться и сохраняют эту способность. Стратегию может предложить каждый, у кого есть такая возможность. Например, встретилась одна сотрудница-инженер с клиентом, а после беседы придумала продукт. Без дискуссий, без планирования – просто взяла и сделала. Быть может, тем самым посеяв семена новой стратегии.

3. Идеи отдельных сотрудников перерастают в стратегии, когда о них узнают все до единого в организации. Другие инженеры видят, что сделала их коллега, и следуют ее примеру. Потом их опыт перенимают менеджеры по продажам. Не успеете оглянуться, как у организации в целом образуется новая стратегия, новый подход к деятельности, который, возможно, даже удивит высшее руководство. Ведь и сорнякам случается заполонить весь сад, и тогда обычные растения выглядят в нем чужаками. Но сорняк – тоже растение, просто его тут не ждали. И если изменить отношение, новая стратегия может оказаться ценной: распробовали же европейцы салат из одуванчиков – самого зловредного американского сорняка.

4. Разумеется, как только стратегию признают ценной, ее можно распространять целенаправленно: ведь и растения разводят не все, а выборочно. Неожиданная стратегия превращается в продуманную, которая развивается. Менеджерам нужно лишь оценить, когда использовать готовый посев, а когда культивировать новую поросль ему на замену.

5. Таким образом, управлять этим процессом – не значит планировать или насаждать стратегии, но распознавать их, когда они появляются, и при необходимости принимать участие. Вредный сорняк, разумеется, следует сразу же выполоть с корнем. Тот же, который способен принести плоды, порой имеет смысл якобы «не заметить», пока это растение действительно не начнет приносить плоды – или же не завянет. А вокруг тех, которые плодоносят, всегда можно выстроить теплицу – даже если плоды пока что невелики.

Ну а теперь, когда вы настроились на создание стратегии, забудьте само это слово и приготовьтесь больше учиться и меньше планировать[15]15
  См. мою статью «Crafting Strategy», которая вышла в июле-августе 1987 года, на сайте: https://hbr.org/1987/07/crafting-strategy (дата обращения: 16.07.2019). См. также: Tracking Strategies: Toward a General Theory (New York: Oxford University Press, 2007); Strategy Bites Back (Harlow, UK: Pearson, 2005); Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Prentice-Hall, 2009; Free Press, 1998).


[Закрыть].

Два
Истории об организации

Вопрос консультанту:

– Значит, вы помогаете им организоваться?

– Нет, я помогаю им дезорганизоваться.

Организация как корова

Изображение предоставлено Socket Software

Возможно, вам покажется, что в этой истории я хватил через край. Вовсе нет!

Кстати, несколько лет назад в рекламе одной компании, которая выпускает программное обеспечение, появилась такая вот корова. Точнее, схема разделки говяжьей туши[16]16
  Системы разделки говяжьей туши в Америке и России различаются. – Примеч. пер.


[Закрыть]. У живой коровы все эти части даже не подозревают о том, что они отдельны друг от друга: они гармонично функционируют. Чего вам больше хочется – чтобы ваша организация функционировала как эта схема разделки туши? Или всё-таки как корова?

Вопрос серьезный. Задумайтесь об этом. У коровы не возникает никаких сложностей с тем, чтобы функционировать как единое целое. Кстати, как и у каждого из нас – я имею в виду нашу физиологию. Так отчего же нам порой бывает так непросто работать сообща? Неужели нам так трудно сорганизоваться? А может, нам как раз мешают подобные схемы?

Я обсуждаю эту корову со слушателями нашей Международной магистерской программы для менеджеров (IMPM). Как-то раз мы проводили в Индии семинары, и вот, пересекая оживленные улицы Бангалора, менеджеры стали участниками еще одной истории, связанной с коровой. Дора Куп, моя коллега по университету Макгилла, впоследствии рассказывала мне: «В первый же день нам сообщили, что переходить дорогу в Индии надо „как корова“. То есть вся группа должна держаться вместе и не совершать неожиданных движений. Мы медленно плелись через улицу, а автомобили нас объезжали. Потом на семинарах студенты не раз прибегали к этому сравнению с коровой [ну и заодно ко второму, про говяжью тушу]».

Вообразите картину: толпа людей, как единое целое, упорно продвигается вперед, невзирая на царящий вокруг хаос. А теперь представьте сотрудников своей организации, которые упорно двигаются к цели, невзирая на царящий вокруг хаос.

Когда мы двигаемся «как корова», мы понимаем, что значит «работать как корова»: идти и работать вместе. За священной коровой лидерства стоит идея сообщественности – я выдумал это слово, чтобы указать лидерству на его место[17]17
  Я впервые употребил слово «сообщественность» (commu-nityship) в статье «Communityship Is the Answer», Financial Times, October 23, 2006. См. также мою статью «Rebuilding Companies as Communities» (Harvard Business Review, July – August 2009). URL: https://hbr.org/2009/07/rebuilding-companies-as-communities (дата обращения: 16.07.2019).


[Закрыть].

Сообщественность выше лидерства

Лора и Томас, двое моих внуков; Тедди, их собака, и Тед, поделка бобров[18]18
  Больше фото бобровых поделок – на моем сайте. URL: www.mintzberg.org/beaver (дата обращения: 16.07.2019).


[Закрыть](фото Сьюзен Минцберг)

При слове «организация» мы первым делом думаем о лидерстве. Вот почему все эти схемы так распространены. Они сообщают нам, кто кем руководит, но умалчивают о том, кто и что делает, как именно и с кем. Почему же мы так зациклены на идее формальной власти? Посмотрите на верхнюю фигуру на следующей странице: это организация. А нижняя фигура – реорганизация.

Заметили разницу? Вот именно. Меняются лишь фамилии в рамках, сама же схема – то, как мы видим организацию, – остается неизменной.

Это организация

Это реорганизация

Так неужели организовать что-то означает быть начальником и раздавать всем указания?

А знаете, почему так популярна реорганизация? Потому что провести ее – пара пустяков. Стоит поменять сотрудников местами – и мир меняется, по крайней мере на бумаге. А теперь вообразите, что было бы, если бы вместо этого люди кочевали из офиса в офис, образуя новые рабочие группы и завязывая деловые контакты.

При слове «лидерство» мы представляем себе отдельную личность, даже если такой человек «вдохновляет» остальных. (Так ли это необходимо?) Зачастую под словом «лидер» мы подразумеваем белого рыцаря на белом коне, который приедет и всех спасет (пусть даже в итоге все окажутся в черной-пречерной дыре). Но если кто-то один – лидер, получается, что остальные – ведомые. Нужен ли нам мир, состоящий из ведомых?

Вспомните солидные организации, которые вызывают у вас восхищение. Готов поспорить: помимо лидерства, в них силен дух сообщественности. Эффективные организации – это сообщества людей, а не совокупность сотрудников.

Как узнать, что в организации присутствует сообщественность? Очень просто: вы почувствуете энергию места, заметите, с какой преданностью и интересом люди относятся к работе. Их не надо формально «вдохновлять»: они и так увлечены своим делом. Они уважают организацию, поскольку она уважает их. И не боятся быть уволенными из-за того, что какой-то там «лидер» не получил ту прибыль, на которую рассчитывал.

Разумеется, лидеры нужны, в особенности для того, чтобы установить сообщественность в новой организации или поддерживать ее в давно функционирующей. Но нам не нужна одержимость лидерством – тем, чтобы выделить какого-то одного человека, словно с него тут всё начинается и им же заканчивается (что, разумеется, не может не сказаться на размере его оклада). Я за лидерство в разумных пределах, вдобавок сопряженное с сообщественностью.

Сетевые структуры – не то же самое, что сообщества

Чтобы понять разницу между сетевой структурой и сообществом, попросите ваших друзей на Facebook помочь вам покрасить дом. Сети помогают нам поддерживать связь друг с другом, и только; если нужно друг о друге позаботиться, в дело вступают сообщества.

Социальные сети, вне всякого сомнения, соединяют нас с пользователями на другом конце провода, тем самым расширяя наши социальные структуры самым невероятным образом. Но зачастую – за счет личных отношений. Многие из нас так заняты тем, чтобы писать сообщения на Facebook и в Twitter, что совершенно не находят времени встретиться друг с другом или о чем-то подумать. Как же нам в таких условиях добраться до сути? Важный ответ: при встрече лицом к лицу в сообществах, в которых мы работаем и живем.

Рынки в прежние времена (фотография предоставлена Journal Grande Bahia [JGB], Бразилия)

Маршалл Маклюэн[19]19
  Герберт Маршалл Маклюэн (1911–1980) – канадский философ. – Примеч. ред.


[Закрыть]писал о «глобальной деревне», которую создают новые информационные технологии. Но разве это деревня? В традиционной деревне люди встречались и общались с соседями на рынке. Это место было душой их сообщества. И если вдруг выяснялось, что у соседа сгорел амбар, вы могли помочь ему построить новый.

В нынешней же глобальной деревне самый важный рынок – бездушный фондовый рынок. И находясь до́ма, в этой деревне, вы нажимаете на клавишу компьютера, отправляете сообщение какому-нибудь «другу», которого в глаза не видели. Общение становится бесконтактным и обходится без касаний, как интернет-романы, которые развиваются исключительно в нашем воображении[20]20
  «Исследования, посвященные интернету, свидетельствуют о том, что благодаря интернету вовсе не возникло множество новых плодотворных связей», «люди общаются с теми, кого уже знают, а если и знакомятся с кем-то по интернету, то отношения потом переходят в офлайн» (D. D. Barney, «The Vanishing Table, or Community in a World That Is No World», в кн.: Community in the Digital Age: Philosophy and Practice [Lanham, MD: Rowman and Litttlefield, 2006], цит. по: Boase and Wellman).


[Закрыть].

Рынки сейчас (фотография предоставлена Newcam Services, Inc., NYSE)

В колонке в газете New York Times Томас Фридман процитировал слова своего друга из Египта по поводу Арабской весны 2011 года: «Facebook помог людям общаться, но не сотрудничать». Фридман добавил, что «в самом худшем случае [социальные сети] вызывают привыкание и подменяют собой реальное действие»[21]21
  Thomas L. Friedman, «Facebook Meets Brick-and-Mortar Politics», New York Times, June 9, 2012. URL: https://www.nytimes.com/2012/06/10/opinion/sunday/friedman-facebook-meets-brick-and-mortar-politics.html (дата обращения: 16.07.2019).


[Закрыть]. Вот почему, несмотря на то что массовые движения привлекают внимание общественности к необходимости социального обновления, начинается это обновление с социальных инициатив маленьких групп внутри местных сообществ.

Перемены сверху?
Или вовлечение на нижних уровнях?

Допустим, в компанию пришел новый руководитель, и у него есть сто дней, чтобы показать себя и добиться побед на фондовом рынке. И по-быстрому обновить компанию.

Перемены сверху

С чего же начать? Всё просто: с перемен сверху. Как говаривал Людовик XIV, «L’état c’est moi!»[22]22
  Государство – это я (фр.). – Примеч. ред.


[Закрыть]. Нынешние же СЕО заявляют: «Компания – это я!»

Джон Коттер в Гарвардской школе бизнеса написал широко известную работу об изменениях, в которой утверждает, что «в 62 % случаях руководитель героически действует в одиночку»[23]23
  Примеры из практики в Гарвардской школе бизнеса «преувеличивают роль отдельных лидеров: в 62 % разбираемых примеров речь идет о героических руководителях, которые действуют в одиночку». Цитата из внутреннего исследования HBS (Andrew Hill, «Harvard and Its Business School Acolytes Are Due a Rethink», Financial Times, May 7, 2017).


[Закрыть]. Вот схема Коттера в восьми пунктах[24]24
  John P. Kotter, «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review, March – April 1995; перепечатано: January 2007, таблица и цитата – из второго издания.


[Закрыть].

1. Объясните всем, что дело не терпит отлагательства.

2. Создайте мощную руководящую коалицию.

3. Сформулируйте концепцию.

4. Донесите свою концепцию до всех.

5. Вдохновляйте других действовать в соответствии с концепцией.

6. Планируйте и добивайтесь побед в краткосрочной перспективе.

7. Консолидируйте улучшения и добивайтесь новых перемен.

8. Закрепляйте новые подходы.

Пожалуйста, перечитайте предложенный список, спрашивая себя по каждому пункту: а это кто будет делать? Шеф, и никто кроме шефа, так что помоги вам Гарвард. Предполагается, что остальные будут выполнять установки шефа: лидер один, остальные – последователи. Да, в статье действительно говорится, что «волевых и авторитетных сотрудников, которые противятся попытке перемен» следует уволить. Но что если у них есть веские резоны для подобного поведения? Неужели нельзя устроить дебаты, дискуссию? Стоит ли корпорации двадцать первого века уподобляться двору Людовика XIV?

Разберем по пунктам. «Объясните всем, что дело не терпит отлагательства» – то есть нам советуют идти напролом, но почему? За дверями воют «волки с Уолл-стрит»?

«Руководящая коалиция», во главе которой, разумеется, менеджеры высшего звена, «сформулирует концепцию»: откуда она ее возьмет – высосет из пальца? Неудивительно, что у многих компаний стратегии написаны словно под копирку: они называют это «концепцией».

Далее «донесите свою концепцию» до последователей на низших уровнях – и, продолжая этот набор штампов, «вдохновляйте их действовать в соответствии с концепцией» (можно подумать, люди, которых наняли, чтобы выполнять определенную работу, без приказа шефа и пальцем бы не пошевелили).

Ну и, разумеется, «консолидируйте улучшения», «добивайтесь новых перемен» – чем больше, видимо, тем лучше. И где во всем этом целостность и последовательность (а ведь перемены без последовательности суть анархия)? Ах да, и не забудьте всё это «закрепить»: ведь концепцию-то мы сформулировали еще в третьем пункте.

Вовлечение на нижних уровнях

Если перемены так прекрасны, почему бы для разнообразия не изменить сам процесс перемен? Давайте допустим, что «высший уровень» – метафора, которая порой влияет на поведение не самым лучшим образом, а стратегии вполне могут родиться и посреди хаоса производства товаров и обслуживания клиентов.

Вот вам характерный пример: решение IKEA продавать мебель в разобранном виде, чтобы мы, покупатели, могли довезти товары до дома на собственной машине и сэкономили бы немало денег и себе, и компании. А идею этой мощной руководящей концепции, которая видоизменила не только компанию, но и мебельный бизнес в целом, подал простой сотрудник. «Попробовать поставлять мебель в плоской упаковке решили после того, как один из первых работников IKEA снял ножки со столика LÖVET, чтобы тот поместился в машину и не пострадал при перевозке»[25]25
  «1956: Designing Furniture for Flat Packs and Self-Assembly». URL: https://www.ikea.com/ms/fr_MA/about_ikea/the_ikea_way/history/1940_1950.html (дата обращения: 16.07.2019).


[Закрыть].

На сайте об этом умалчивается, но наверняка ведь кого-то осенило: мол, если нам приходится снимать ножки со столиков, то и нашим покупателям, видимо, тоже. Возможно, эта мысль пришла рядовому сотруднику – или менеджеру, а может, и СЕО: ведь серьезные предприниматели проводят немало времени «в полях». Но даже если не сам СЕО пришел к логичному заключению, кто-то должен был ему рассказать, чтобы он, как говорится, окропил идею святой водой. А значит, IKEA представляла собой организацию, где было принято свободно общаться друг с другом, причем никто и не помышлял о том, какое положение занимает – высшее или низшее (из-за подобных предрассудков теряется масса идей). Иными словами, такие вот перемены в большей степени зависят от открытости коммуникации, нежели от трансформации.

Может, вовлечение на нижних уровнях всё-таки эффективнее перемен сверху?

А теперь поговорим об основах такого вовлечения – не по пунктам, не по списку, не по порядку, а единым целым, каковы, собственно, и сами перемены.

Идею, которая станет концепцией, может предложить любой. Казалось бы, что тут такого – открутить ножки от стола; однако же оказалось, что это настоящий прорыв.

Открытость общению означает, что люди свободно обмениваются такими идеями. Если сотрудники не задумываются, кто тут старший, кто младший по должности, они объединяются в гибкие структуры. Во имя прогресса они прислушиваются друг к другу – даже к скептикам.

Таким образом, стратегии возникают в процессе обучения, а не планирования. Им необязательно быть безупречными. Конкурентный анализ тоже приносит пользу, однако в целом стратегия формируется, когда люди, увлеченные общим делом, открывают какие-то новые, неожиданные способы выполнять свою работу[26]26
  В последнем абзаце цитированной статьи Коттер замечает, что «в действительности даже успешные попытки перемен хлопотны и полны неожиданностей». Как по мне, этому предложению самое место в первом же абзаце – тогда, глядишь, и статья имела бы другой характер.


[Закрыть].

Разумеется, необходимо сопоставлять различные идеи: этим, как правило, и занимается руководство, которое с высоты своего положения лучше представляет общую картину.

И последнее: порой организациям действительно нужно меняться – к примеру, если вследствие неожиданных изменений на рынке их существование оказывается под угрозой. Однако подавляющее большинство организаций пытаются что-то исправить с помощью перемен лишь перед угрозой разобщения. Тем же, в которых коммуникация между сотрудниками налажена, реже требуется что-то исправлять. На мой взгляд, менеджерам, экспертам и преподавателям следовало бы вместо трансформаций уделять больше внимания сообщественности.