Текст книги "Время. Большая книга тайм-менеджмента"

Место чистки в стратегическом процессе

Качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их у вас значительно больше, чем вы физически можете выполнить. Привычных способов справиться с этой ситуацией два: 1) увеличение продолжительности рабочего дня и 2) «интенсификация управленческого труда», т. е. разговор по двум телефонам одновременно, привычка к поверхностному и невдумчивому чтению документов и т. д.

Оба способа одинаково плохи: увеличение рабочего дня отнимает у вас гораздо больше будущего времени за счет потери здоровья, а «интенсификация» работы приводит к тому, что вы действуете полуавтоматически, не имеете возможности как следует осмыслить решаемые вопросы и качество ваших решений резко снижается. Современные средства коммуникации только ухудшают положение, поскольку создаваемые ими мощные информационные потоки все труднее держать под контролем.

Итак, мы заведомо не можем выполнить всех дел, которые нам необходимо совершить. Следовательно, надо каким-то способом отсеять лишнее. Таким образом, тема чистки оказывается неразрывно связанной с темой приоритетов: чтобы выделить главное, приоритетное, нужно предварительно отсечь неважное.

Заметим, что чистка является не временной мерой, а законной, постоянной составляющей процесса стратегического планирования и принятия решений. В книге Г. Минцберга «Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения» приводится следующая модель обновления компании, стратегических преобразований ее деятельности:

– «размораживание» – создание убежденности в необходимости перемен;

– чистка – упрощение деятельности, избавление от излишнего и слишком сложного, устаревшего и малополезного, «расчистка площадки под строительство»;

– построение – создание и развитие новых возможностей и стратегических преимуществ;

– «замораживание» – укрепление, оформление, усиление созданных преимуществ[11]11
  Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001 // Баден-Фуллер Ч., Стопфорд Д. Крещендо – модель обновления. С. 625–637. Мы существенно упростили термины, вводимые авторами статьи для обозначения этапов стратегических преобразований.


[Закрыть].

Стоит отметить, что инструменты персонального стратегического планирования мы даем именно в этой последовательности. Рефлексия, обзор – инструменты размораживания; далее следуют принципы и инструменты чистки отжившего, выявления и гармонизации нового, и наконец, содержащиеся в третьей части книги достаточно сложные методы планирования и принятия решений позволяют закрепить полученный вами новый взгляд на собственную стратегию и «встроить» предлагаемые нами инструменты в вашу систему управления личным временем.

Неплохой пример роли чистки дал великий скульптор Микеланджело. На вопрос «Как вам удается создавать такие великолепные статуи?» он отвечал: «Я смотрю на глыбу мрамора и просто удаляю с нее все лишнее». Такой подход вполне приложим и к формированию деятельности: ваши дела и результаты будут значительны и красивы, если вы не побоитесь счистить с них всю шелуху наносной мелочи.

Тема чистки тесно связана с темой адекватности картины мира. Чем адекватнее ваша картина мира, чем лучше вы понимаете, чего хотите и насколько это соответствует сложившимся обстоятельствам, тем легче вам будет выделить и отсеять ненужные, навязанные дела.

Расстановка приоритетов обладает свойствами стратегического решения, которые мы описали выше: она является результатом скорее понимания, осмысления ситуации, чем расчета и взвешивания. Поэтому в дальнейшем мы будем уделять много внимания не только характеру самих дел, но и вашему отношению к ним, их месту в вашей картине мира.

«Здоровый пофигизм» как принцип управления личным временем

В этом разделе мы дадим несколько принципов мышления, психологически облегчающих отсев лишнего. Лучшую иллюстрацию принципа «здорового пофигизма» дает анекдот о председателе необыкновенно успешного колхоза, к которому съехались коллеги для обмена опытом. В ответ на вопрос о его секрете председатель ответил: «Мой секрет – метод трех гвоздей. Видите, у меня над столом в стенку вбито три гвоздя? Любое ценное указание сверху я вешаю на первый гвоздь, не читая. Когда приходит напоминание, перевешиваю указание на второй гвоздь, а напоминание вешаю на первый. Выполняю только то, что висит на третьем гвозде. Практика показывает, что большинство указаний даже до второго гвоздя не доходит».

На одном из семинаров автору задали вопрос: «А если в итоге меня самого начальство повесит на гвоздь вместо указания?» Гуру менеджмента Питер Друкер утверждает, что расстановка приоритетов – вопрос не столько расчета, сколько смелости. Поэтому известная доля риска всегда остается.

Лучше всего перестать бояться этого риска помогает экономическая концепция «альтернативной стоимости». Потратив 10 долларов на поход в кино, вы потеряли не 10 долларов, а завтрак, который могли купить на эти же деньги. Потратив полчаса на выполнение маловажного дела, вы потеряли не полчаса времени, а результат, которое могло вам дать выполненное за эти полчаса более важное дело. И наоборот: риск получить нахлобучку за невыполнение маловажного дела может окупаться тем результатом, который вы получили, потратив время на важное для вас дело.

Еще один способ не бояться отсеивать лишнее – осознание хаотичности реальности и непредсказуемости будущего. Военные выразили это в принципе ПВО: «Подожди выполнять – отменят».

Прекрасной иллюстрацией действенности как этого принципа, так и метода трех гвоздей является указание некоего советского министерства в 1980-е годы немедленно и срочно перевести всю документацию на западный формат даты (месяц-день-год). Не проявившие «здорового пофигизма» руководители оказались в проигрыше, поскольку через две недели вышло не менее срочное распоряжение переделать всю документацию опять, приведя к прежнему формату.

Таким образом, помимо переменчивости жизни принцип ПВО оправдан и простой неразумностью многих распоряжений, которые делают ненужным то, что вчера казалось важным. Поэтому при принятии решения о выполнении любого дела стоит оценить: насколько вероятно сохранение ценности результатов через некоторое время? Если дело дает вам усиление ваших позиций и возможностей независимо от того, исполнятся ли связанные с ним планы, оно стоит выполнения. Если же польза от выполнения дела однозначно «завязана» на некие расчеты о будущем, могущие и не оправдаться, дело становится кандидатом на отсев или, по крайней мере, на откладывание.

Зачистку вашего расписания от лишних дел полезно осуществлять с помощью наивных вопросов, задаваемых себе при осуществлении рефлексии. Например: «Почему это должен делать именно я?», «Нужно ли нам это делать вообще?», «Что нам нужно на самом деле и нельзя ли достигнуть того же самого другим, более простым способом?»

Методы выявления и отсева лишнего

Лучший способ извлечь пользу из нижеследующего материала – выписать дела, которые вам пришлось выполнить, скажем, в течение вчерашнего дня или прошедшей недели, и проанализировать этот список с помощью описываемых инструментов. Это даст изменение взгляда на многие привычные процессы и поможет изыскать новые резервы эффективности. Такую стратегическую чистку полезно осуществлять регулярно (например, раз в квартал), а также при существенных изменениях в характере деятельности (переходе на новую должность и т. п.).

Наиболее простой способ уменьшить число неважных дел – поставить на место те из них, которые кажутся важными, но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с помощью известной в западном тайм-менеджменте матрицы Эйзенхауэра. Все дела в ней классифицируются по степени важности и срочности.

A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из великих: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные».

Б. Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела – связаны с собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа Б, на которые удобнее всего смотреть как на инвестиции, которые нужно делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра.

Пожалуй, главная тайм-менеджерская проблема большинства людей состоит в неспособности делать такого рода инвестиции, в неспособности понять, что для прыжка через пропасть вперед нужно сделать шаг назад, т. е. ничто не дается даром, и чтобы получить, нужно сначала вложить.

В. Неважные и срочные. Именно эти дела прикидываются важными, маскируясь под дела типа А. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела типа В создают в организациях атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи.

Еще классик научной организации труда Ф.У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.

Г. Неважные и несрочные, или мусорная корзина. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Полезный способ отделения важного от неважного дает различение качественного скачка и количественных улучшений. Питер Друкер, говоря о расстановке приоритетов, предлагает ставить высокие цели, позволяющие существенно изменить ситуацию; искать свои собственные, оригинальные пути, позволяющие достигнуть решительного конкурентного преимущества. Таким образом, кандидатами на отсев становятся дела, не создающие качественных скачков в развитии, вносящие лишь незначительные количественные улучшения.

И наконец, при расстановке приоритетов стоит обратить внимание на необратимость некоторых вещей. Например, на место потерянного клиента придет другой, а вот пропущенный выпускной бал ребенка уже не повторится.

Вы хотите выигрывать в стратегической гонке, успевать и достигать успехов, сохранять хорошую «спортивную форму»? Тогда вам стоит регулярно и основательно работать над сбрасыванием «лишнего веса».

После чистки лишнего, наносного, того, что вам не хотелось бы делать, необходимо определиться: что же вам хочется делать? Вопрос этот не так банален, как может показаться с первого взгляда. Большинство целей большинства людей при ближайшем рассмотрении оказываются навязанными – родителями, знакомыми, обществом. Хотите ли вы на смертном одре обнаружить, что 90 % времени жизни потратили на выполнение чужой воли, а не своей, что вы отдавали контрольный пакет своих акций в доверительное управление людям, которым не доверяете? Если такой исход вам не по душе, стоит отнестись к материалу этого раздела внимательно.

Эпитафия как метод персонального стратегического планирования

В свойствах стратегических решений мы указали их жизненную важность. Чтобы принимать адекватные стратегические решения, чтобы понять, каких целей вам хотелось бы достигнуть, необходимо понять, что для вас является существенно важным в этой жизни, иначе говоря, сформулировать ваши жизненные ценности.

Это стоит сделать с помощью написания «Декларации о личной миссии»[12]12
  Впервые такой подход предложил Стивен Кови в известной книге «Семь навыков высокоэффективных людей».


[Закрыть]. Это документ наподобие миссии фирмы, в котором вы пытаетесь сформулировать свои задачи в этом мире: что для вас важно? чего вы хотите добиться?

Можно сформулировать миссию в форме эпитафии. «Иванов И.И. родился… умер… достигнув выдающихся высот в… Особенно его любили за… Он отличался непревзойденными…» Такой взгляд на свою жизнь «с высоты птичьего полета» позволит вам лучше понять, насколько конкретная цель соответствует вашим реальным ценностям и желаниям, и избежать дел, навязанных внешними обстоятельствами и общественными стереотипами.

Используя аналогию «человек-корпорация», можно перенести на личную миссию методы, общеупотребительные при написании и использовании миссии фирмы. Область конкуренции и стратегическое намерение («достигнув высот в…»), а также компетентность и конкурентные преимущества («особенно любили…», «отличался непревзойденными…») мы уже указали.

Остается такая важная функция миссии, как определение основных заинтересованных групп, их сравнительной приоритетности и способов согласования их противоречивых интересов. Это можно оформить в виде раздачи пакетов акций вашего «персонального акционерного общества»: столько-то процентов принадлежит вам (приоритетность личного развития), столько-то семье, столько-то друзьям, клиентам (в том числе начальству) и т. д. Эту аналогию в дальнейшем можно применять при принятии стратегических решений: обладатель такого-то пакета моих акций проголосовал бы так-то и т. д.

Более детально определить собственные ценности позволяет последовательный переход от рядовых задач к объемлющим их целям более высокого уровня. Например, на одном из открытых ТМ-семинаров участник при помощи наводящих вопросов автора построил следующую логическую цепочку: «Для чего я пишу отчет? Очевидно, чтобы сохранить и укрепить свое положение в фирме. Зачем мне это нужно? Я хочу достичь продвижения по службе и финансового благосостояния. Почему для меня это важно? Так как я хочу добиться свободы, независимости». Таким образом, всего за два-три логических хода можно от текущих дел перейти к набору глобальных целей и ценностей, которыми вы руководствуетесь.

Принципы постановки целей

В западном тайм-менеджменте принят подход к постановке целей, именуемый «SMART-критерии»: цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными, четко привязанными к времени (SMART – по первым буквам соответствующих английских слов). Но цели в таком общепринятом понимании могут не только способствовать эффективности личного стратегического планирования, но и мешать.

В восточных боевых искусствах часто можно встретить рекомендацию: не следует концентрироваться на предполагаемых действиях противника, пытаться планировать ход боя. Все эти мыслительные конструкции зашоривают ваше восприятие и мешают ловить возможности, открывающиеся в ходе схватки, и полноценно использовать эти возможности. Поэтому сейчас мы представим альтернативу классическим SMART-целям и покажем область оптимальной применимости последних.

Цель описывает желаемую будущую ситуацию. Чтобы наиболее удобным образом классифицировать цели, мы дадим важное различение для описания исходной ситуации. Задачной ситуацией будем называть положение вещей, когда ясно, что нужно сделать, и ясно, как это нужно делать, есть четкий алгоритм достижения. Остается взять и сделать.

Проблемной ситуацией назовем такую, в которой не вполне ясно, что нужно сделать, и тем более совершенно неясно, как это нужно делать. Например: задача – провести маркетинговое исследование; проблема – вывести компанию на принципиально новый рынок, предположим – экспортный.

SMART-цели идеально приспособлены для задачных ситуаций: с их помощью вы можете достаточно четко и подробно описать желаемый результат. Это создает основное преимущество SMART-целей: возможность программировать свое сознание на их достижение. Четко и детально вообразив результат, вы настраиваете свои сознание и подсознание на стремление к нему. Достоинство оборачивается недостатком, который мы упоминали выше: четкая запрограммированность на конкретный осязаемый результат может помешать вам увидеть и использовать новые возможности, позволяющие достигнуть желаемого совершенно другим путем.

Еще один недостаток четко определенных целей и планов их достижения – все это создает предсказуемость вашего поведения, которая хороша в отношениях сотрудничества, но смертельно опасна в отношениях борьбы и конкуренции.

Каким образом можно оптимально задать направление движения в проблемных ситуациях, которые для нашей темы наиболее важны? Так как в проблемной ситуации вы не можете четко нарисовать для себя желаемый результат, направление движения должно быть задано более абстрактно, чем в задачной ситуации.

В качестве неплохих направлений движения можно использовать описанные выше ключевые области, а также список основных ценностей типа «свобода, независимость», который мы составляли при выработке миссии. Эти абстракции задают вам направления движения, а конкретные измеримые проекты вы оцениваете с точки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям. Такого рода абстракции уместно назвать надцелями.

Достоинство планирования деятельности с помощью надцелей – более высокий уровень гибкости при принятии решений. Недостаток – абстракции менее сильно мотивируют. Простой способ разрешения этого противоречия состоит в том, чтобы конкретно и осязаемо изобразить небольшую, но критически важную часть желаемой будущей ситуации, зажечь «полярную звезду» в окутывающем будущее тумане.

Когда в 1940-е годы небольшая японская фирма Sony находилась в проблемной ситуации, связанной с поиском конкурентных преимуществ, основатель фирмы Масару Ибука бросил на стол книжку карманного формата и сказал: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и вмещали в себя по крайней мере один час записи»[13]13
  Морита А., Ибука М. Сделано в Японии.


[Закрыть]. Ибука поставил не задачу, а проблему, поскольку не существовало четких ступенек к достижению этой цели, для этого пришлось разрабатывать массу новых технологий, до того не известных. Но, ярко раскрасив маленький, но критически важный (можно сказать, знаковый) кусочек будущего, он сумел создать высокую мотивацию, чтобы двигаться вперед, не мешающую при этом искать новые непредвиденные возможности.

Именно цели такого рода, позволяющие преодолеть проблемную ситуацию, создающие решительные конкурентные преимущества, более всего достойны названия целей – как далекие и труднодостижимые объекты стремления, создающие серьезные перевороты в положении вещей. Для отличия от обычных целей эти проблемные цели уместно назвать «дерзкими»[14]14
  Достаточно удачным английским аналогом является слово challenge – дерзкая цель, дерзкий вызов (первоначальное значение слова – «вызов на дуэль»).


[Закрыть].

Заметим, что в теории развития творческой личности строится следующая цепочка усиления достойных целей (ДЦ) жизни: техническая задача – научная – социальная. Например, поиск средств обеззараживания – открытие пенициллина – распространение его в обществе, преодоление консервативного сопротивления врачей.

Русская школа тайм-менеджмента в новейшее время прошла аналогичный путь от решения прикладных задач настройки личного и корпоративного тайм-менеджмента через научную проработку теоретических основ гибкого тайм-менеджмента в условиях хаоса и аврала к формированию общественного движения, ставящего социальную задачу распространения культуры уважения к времени в обществе.

Решительные стратегические цели обязательно будут захватывать и интеллектуальный, и культурный, и социальный пласты реальности. Например, Масару Ибуке и Акио Морите пришлось восемь лет бороться с телекомпаниями, считавшими видеомагнитофоны посягательством на свои авторские права, причем аргументировать свою правоту тем, что их продукт создает принципиально новую культурную и социальную ситуацию: возможность потребителей распоряжаться своим временем, не ставя свой режим дня в зависимость от расписания передач телекомпаний.

SMART-цели, описывающие понятные и достижимые известные результаты, более уместно назвать не целями, а задачами – по имени исходных для них задачных ситуаций. И конкретные задачи, и решительные, переворачивающие бизнес и общество цели имеют свое законное место в системе планирования и принятия решений. Более подробно о сочетании и работе этих двух подходов к целеполаганию будет сказано в прил. 2 «Непрожективный подход к организации деятельности».

Методы структурирования списка целей

Как мы уже говорили, искусство формирования личной стратегии в значительной степени направлено на создание адекватных, простых, создающих хороший обзор моделей. Классическая иерархическая модель упорядочения целей и задач, изображенная на рисунке, при таком подходе является далеко не оптимальной. Описывая предлагаемую нами модель, мы отдельно остановимся на ее преимуществах по сравнению с классической.

Для начала мы перенесем акцент внимания с понятия задача на понятие проект. В определении проекта, как правило, делается акцент, во-первых, на его четкую ограниченность во времени, во-вторых, на уникальность продукта, который создается в ходе проекта[15]15
  См., например: The Project Management Body of Knowledge, www.pmi.org


[Закрыть].

Проект имеет ясные начало и конец (например, решение получить второе высшее образование – получение диплома), продукт его обычно целостен и при этом не является стандартным (т. е. еженедельное совещание или чистка зубов по утрам не могут быть названы проектами, это просто задачи). Задача статична, она описывает исходное или желаемое состояние системы и наиболее удобна для оформления достаточно стабильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект динамичен, он описывает некую целостную совокупность изменений системы и поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в ситуациях с высокой степенью неопределенности.

Следующий шаг создания удобной модели личной деятельности – классификация проектов по масштабу. Для удобства дальнейшего планирования стоит согласовать эту классификацию с естественными ритмами человека и разделить все проекты на относящиеся к годовому, недельному и дневному масштабам. В понятие «масштаб» мы заложили как примерную продолжительность проекта, так и приблизительные затраты рабочего времени на него. Образец проекта дневного масштаба – написание средних размеров отчета (два-три дня по несколько часов работы); проекта недельного масштаба – разработка небольшого бизнес-плана (несколько недель по длительности, чистые затраты времени сравнимы с неделей); проекта годового масштаба – получение второго высшего образования (несколько лет по длительности, чистые затраты времени сравнимы с месяцем и кварталом).

Естественно, чем меньше масштаб проекта, тем, скорее всего, меньше будет уникальность получаемого в этом проекте продукта. Более того, те дела, которые сначала заслуживали статуса проектов, по мере повторения могут стандартизироваться и превращаться в рядовые регулярные задачи.

Особо отметим нечеткость понятия «масштаб», которое мы ввели. Эта нечеткость является естественной для человека и поэтому более эффективной при планировании, чем попытка выражать все в точных цифрах, свойственная классическим подходам к тайм-менеджменту и планированию вообще. Подробно и строго такой подход развивается в нечеткой логике (fuzzy logic), здесь же нам достаточно интуитивного понимания читателем идеи применения нечетких величин для планирования.

Наконец, для контроля деятельности нам пригодится понятие замысел проекта. В первую очередь, естественно, оно касается проектов высокого уровня – годового и недельного. Замыслы проектов могут быть связаны как с дерзкими целями, о которых мы говорили выше, так и со SMART-целями.

Дерзкие замыслы, замыслы проблемного типа могут выглядеть примерно так: «А ведь здорово было бы… Но как?» Замыслы задачного типа – «Хорошо бы со временем…». И те, и другие помогают заранее сосредоточить ваше внимание в нужном направлении.

Проблемные замыслы настраивают ваше сознание и подсознание на поиск нужной информации, позволяющей постепенно превратить проблему в задачу. Задачные замыслы позволят не пропустить подходящий момент для постановки и достижения соответствующей SMART-цели.

Заметим, что количество замыслов должно быть больше, чем вы реально можете осуществить. Это позволяет вам создать богатый арсенал способов реагирования на различные представляющиеся возможности. При этом слабо структурированный набор замыслов, в отличие от жесткой иерархической системы целей и планов, дает возможность сохранять высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе является одним из определяющих факторов успеха.

Итак, мы получили изображенную на схеме картину основных единиц организации деятельности: абстрактных (ключевых областей, надцелей, дерзких целей) и конкретных (задач, проектов, замыслов). Конкретные задачи и проекты пока никак не упорядочены, мы всего лишь создали их обзор. Тому, как упорядочивать задачи и проекты, оптимизировать расходы времени на них и принимать соответствующие решения, посвящена третья часть главы.

В заключение второго раздела стоит заметить, что в нем много говорилось об абстракциях типа ценностей, принципов, целей и т. д. Между тем хотим мы этого или не хотим, но абстракциями мы руководствуемся (хотя не всегда это осознаем), они управляют нашими действиями и очень существенно влияют на вполне конкретные и значительные материальные дела. Поэтому умение оперировать абстракциями, легко переходить от более конкретных к более абстрактным уровням, оценивать качество различных схем и моделей, предлагаемых учеными и консультантами, является необходимейшей чертой стратегически мыслящего управленца, желающего добиваться действительно серьезных конкурентных преимуществ.

Не жалейте времени на осмысление собственной деятельности, формулирование стратегических целей и принципов. Они составляют основу вашей жизни, поэтому экономить на них время – самоубийство.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

О пользе безумной мечты

Андрей Томилин, участник тайм-менеджерского сообщества, руководитель юридического отдела компании «АЛФ Консалтинг Групп» (Санкт-Петербург).

По моим наблюдениям, людей, которые точно знают, чего они хотят добиться в своей жизни, очень немного. Состояние отсутствия целей парализует активность, лишает мотивации и вкуса к жизни. Отсутствие смысла собственной деятельности – это малоприятная вещь. Такой «бесцельный» период жизни превращается для человека в серьезную проблему и источник сильного стресса.

Я предлагаю в подобной ситуации «не ждать милостей от природы», не дожидаться, когда же она придет эта настоящая, своя собственная, долгосрочная и достойная цель. Нужно придумать какую-нибудь безумную, нелогичную, лишенную видимой пользы мечту-идею. Она должна быть такой, чтобы можно было осуществить за год, не больше. Например, прыгнуть с парашютом, посмотреть на случку голубых китов у берегов Новой Зеландии и т. п. Эта цель-мечта-идея должна, кроме того, иметь безумный характер. Я бы такую цель назвал «протестной». Все кругом хотят купить квартиру, построить дом, заработать побольше денег, а мне просто стало скучно, мне все равно, что вы об этом думаете, я хочу не позднее чем через три месяца плюнуть с Эйфелевой башни.

У меня в 2000 году был сложный период в жизни. Отсутствие долгосрочных целей усугублялось отсутствием работы и подруги. И как-то раз в книге мне попалась мысль о безумной идее, которую надо найти, поставить срок осуществления и претворить в жизнь, несмотря ни на что. Я подумал: в этом что-то есть. Потом подумал: а что бы это могла быть за мечта? Стал придумывать. И придумал, что хорошо было бы съездить на мотоцикле из Санкт-Петербурга в Берлин и обратно. Поставил срок: в конце июня я должен быть в Берлине.

Дело было в конце февраля. Прошу учесть, что в конце февраля у меня не было ни мотоцикла, ни работы, ни денег. К тому же в водительских правах не было категории А для вождения мотоциклов. На все про все у меня было четыре месяца.

Первым делом я купил карту Европы и флажками отметил маршрут путешествия. Флажки соединил красной ниткой. Карту с флажками повесил на стену. Потом написал план действий. Поделился своей мечтой с друзьями. Реакция была в основном такой: «Тебе что, делать нечего? На мотоцикле замучаешься. Ты что, на автобусе не можешь съездить?» – и т. п. Но каждый разумный довод о том, почему моя мечта плохая, меня только раззадоривал.

Вдруг я заметил, что жизнь начала мне помогать. Когда я ходил на собеседования, я видел в работе не источник средств к существованию, а возможность осуществить мечту. Зарплата, которую я просил, тоже складывалась главным образом из стоимости мотоцикла, бензина, визы в Германию и т. п. Работа очень быстро нашлась. Причем в хорошей компании. Видимо, работу я получил из-за блеска в глазах. Правда, на втором месяце испытательного срока пришлось пойти на довольно жесткий разговор о значительном повышении зарплаты. Дело в том, что я немного ошибся в расчетах и денег на достижение цели к намеченному сроку стало не хватать. Просьбу удовлетворили.

Короче говоря, поехать мне удалось только в конце сентября. Незабываемые ощущения. Пересек Белоруссию и Польшу. Назад приехал в октябре, тоже на мотоцикле.

Итак, спрашиваю себя, какую пользу я получил благодаря этой безумной мечте? В сухом остатке – приятные воспоминания, есть чем похвастаться, новые знакомые, резко возросшее самоуважение и высокая зарплата. Да, и еще по пути в Берлин сделал предложение своей будущей жене, которая тогда жила в Минске, а сейчас со мной в Петербурге.