Текст книги "Методы принятия решений"

В следующем разделе мы пошагово разберем пересмотр процесса. Для этого обратимся к реальному опыту трех корпоративных топ-менеджеров, Боба, Лизы и Девеша (имена изменены), которых попросили рассмотреть очень разные предложения.

Радикальное изменение ценообразования. Боб – вице-президент отдела продаж в фирме, оказывающей деловые услуги. Недавно старший региональный вице-президент компании и несколько коллег порекомендовали радикально пересмотреть структуру ценообразования в компании. Они утверждали, что компания потеряла несколько пунктов в стоимости акций по сравнению с конкурентами, а также лишилась нескольких лучших менеджеров по продажам из-за неприемлемого уровня цен. Но одно неверное движение может обойтись очень дорого и, возможно, даже привести к ценовой войне.

Большие капитальные затраты. Лиза – финансовый директор капиталоемкой производственной компании. Вице-президент по производству одного из подразделений корпорации предложил существенную инвестицию в один участок производства. Запрос составлен как обычно: прогноз дохода, анализ окупаемости инвестиций при различных сценариях и так далее. Но сумма инвестиции очень велика для бизнеса, который и без того уже некоторое время теряет деньги.

Главное приобретение. Девеш – генеральный директор широко диверсифицированной промышленной компании. Его команда по развитию бизнеса предложила приобрести фирму, чьи предложения дополнят линию продуктов профильного производства компании. Однако потенциальная сделка должна произойти сразу после ряда успешных, но дорогостоящих слияний, а финансовая структура компании Девеша работает на пределе своих возможностей.

Мы намеренно описываем эти ситуации с точки зрения человека, принимающего решения. Но организации также могут привнести некоторые из этих практик в свой расширенный процесс принятия решений (наилучшие способы достижения этого описаны во врезке «Улучшение решений во всей организации»).

Контроль качества решений: чек-лист

Чтобы помочь топ-менеджерам проверять решения, мы разработали инструмент, представляющий собой чек-лист из 12 пунктов. Он создан для обнаружения дефектов мышления, то есть когнитивных искажений команд, выдвигающих предложения. Вопросы разделены на три категории: те, что лица, принимающие решения, должны задать себе, затем те, что стоит задать людям, предлагающим план действий, и, наконец, вопросы для анализа самих предложений. Важно отметить, что из-за неспособности распознать собственные искажения люди, использующие этот фильтр качества, должны быть абсолютно независимы от групп, вносящих предложения.

Вопросы, которые люди, принимающие решения, должны задать себе

1. Существует ли какая-либо причина подозревать наличие мотивированных ошибок – то есть ошибок, возникших в результате заинтересованности в предложениях собственной команды? ЛПР никогда не должны спрашивать об этом напрямую у тех, кто вносит предложения. В конце концов, практически невозможно сделать это так, чтобы не показалось, что вы сомневаетесь в их усердии и даже честности, поэтому такой разговор ничем хорошим не закончится.

Это не просто намеренный обман. Люди, конечно, порой лгут сознательно, но самообман и рационализация – довольно обычные проблемы. Исследование показало, что профессионалы, которые искренне верят, что их решения «не продаются» (например, врачи), тем не менее склонны к искажениям в сторону собственных интересов.

Бобу, к примеру, стоит осознать, что снижение цен в ответ на давление конкурентов скажется на комиссиях, получаемых отделом продаж (особенно если премии основаны на прибыли, а не на проценте с продаж). Девешу следует поинтересоваться, не предполагает ли команда, рекомендующая приобретение, сама управлять поглощенной компанией и не находится ли по этой причине под влиянием «имперского комплекса».

Конечно, предпочтение конкретного исхода содержится в каждом предложении. Принимающие решения должны критически оценивать не наличие риска мотивированной ошибки, а его значимость. Предложения от людей, старающихся получить в результате больше обычного – будь то финансовая выгода или, чаще, власть, репутация или карьерный рост, – стоит рассматривать с особой тщательностью. Также при рассмотрении следует опасаться убийственных наборов вариантов, где есть только одна реалистичная альтернатива – та, которую предпочитает группа, вносящая предложение. В подобных случаях принимающим решение следует обратить еще более пристальное внимание на остальные вопросы чек-листа, особенно на те, что относятся к оптимистическим искажениям.

2. Не влюблены ли рекомендующие в собственные идеи? Все мы можем быть излишне увлечены. Работая над тем, что очень нравится, мы склонны преуменьшать риски и стоимость проекта и преувеличивать его преимущества. Имея же дело с тем, что нам не по душе, мы ведем себя противоположным образом. Топ-менеджеры часто наблюдают такой феномен, когда в принятие решений вмешивается сильный эмоциональный компонент.

Этот вопрос также часто замалчивается, но на него обычно просто ответить. Скорее всего, Девеш легко определит, нейтрально ли члены его команды относятся к поглощению. Если они переживают на этот счет, лекарство все то же: чрезвычайно тщательное изучение каждого компонента предложения и всех искажений, которые могли возникнуть у людей, предлагающих данный вариант.

3. Имели ли место разногласия внутри группы, которая вносит предложение? Если да, были ли они адекватно изучены? Согласно многим корпоративным культурам команда, представляющая предложение высшему руководству, должна быть (или казаться) единодушной. Иногда это действительно так, но единство может быть и «фальшивым», созданным лидером команды, или стать следствием группового мышления – тенденции минимизировать конфликты, сосредоточиваясь на решении, потому что в этом случае члены группы чувствуют поддержку друг друга. Групповое мышление особенно вероятно в том случае, когда жизненный опыт и точки зрения членов команды очень схожи. Лизе, к примеру, стоит поинтересоваться, не выражал ли кто-нибудь из производственной команды сомнения или несогласие.

Независимо от причины, отсутствие разногласий в команде, решающей сложную проблему, должно настораживать. В долгосрочной перспективе главный топ-менеджер должен бороться за создание климата, в котором существенные разногласия видятся продуктивной частью процесса решения (и рассматриваются объективно), а не признаком конфликта между людьми (в этом случае они подавляются). В краткосрочной же перспективе при столкновении с предложением, в котором разногласия явно были заглушены, принимающему решения нужно выбрать из нескольких вариантов действий. Так как провести опрос в другой группе для получения дополнительных вариантов часто бывает затруднительно, лучше всего будет осторожно вызнать у каждого из членов предлагающей группы его личное, отличное от группового, мнение, и как можно более детально (возможно, стоит сделать это при личной встрече). А мнения тех, кто мужественно переносил давление конформизма в процессе принятия решения, заслуживают особого внимания.

Вопросы, которые принимающим решения следует задать команде, вносящей предложения

4. Могли ли имеющиеся аналогии слишком сильно повлиять на оценку ситуации? Многие предложения имеют отношение к прошлым историям успеха, которые принимающему решение предлагается повторить, приняв предложение. Команда по развитию бизнеса, продвигающая идею поглощения Девешу, приняла такую позицию и использует пример недавней успешной сделки, чтобы заключить эту. Опасность, конечно, состоит в том, что аналогия может не настолько соответствовать текущей сделке, как кажется. Более того, использование всего одного или нескольких аналогичных кейсов почти всегда приводит к ошибочным заключениям.

При подозрении, что некое запоминающееся событие повлияло на мнение команды (вид когнитивного искажения, известный как иллюзия значимости), принимающий решение должен предложить команде исследовать альтернативные диагнозы. Это можно сделать, если запросить больше аналогий и тщательно проанализировать каждую из них, проверяя, насколько сравним этот кейс с текущим (более подробно о технике проведения подобного процесса под названием «предсказание по референтному классу» можно узнать в статье «Иллюзия успеха: как оптимизм вредит управленческим решениям» Дэна Ловалло и Даниэля Канемана, HBR, июль 2003 года). Или же принимающий решение может просто посоветовать команде использовать более широкую выборку для сравнения. Девеш может попросить описать последние пять сделок (кроме упомянутой ими), которые имели что-то общее с обсуждаемой сделкой.

5. Рассматривались ли реальные альтернативы? В правильном процессе принятия решения другие альтернативы рассматриваются в полном объеме, объективно и на основании фактов. Тем не менее и группы, и отдельные люди склонны создать одну правдоподобную гипотезу и затем искать только доказательства, ее подтверждающие.

Хорошая практика – настаивать на том, чтобы люди предлагали как минимум одну или две альтернативы основному сценарию и объясняли свои «за» и «против». Принимающий решение должен спросить: «Какие альтернативы вы рассматривали? На каком этапе отклонили их? Вы активно искали информацию, опровергающую вашу основную гипотезу, или только подтверждающие свидетельства, описанные в вашем итоговом предложении?»

В некоторых предложениях имеется формальный список «рисков и смягчающих действий» или набор неправдоподобных альтернатив, на фоне которых продвигаемый план выглядит привлекательно. Задача в том, чтобы авторы предложения искренне признались в своей неуверенности и стали бы по-настоящему заинтересованы в рассмотрении нескольких вариантов.

Так, Бобу следует подтолкнуть коллег из отдела продаж к выяснению неизвестных параметров, влияющих на их предложение. Команда может ненадолго предположить, что реакция конкурентов на тотальное снижение цен непредсказуема. В этом случае ей, скорее всего, захочется оценить другие варианты, например программу целевого маркетинга, направленную на те покупательские сегменты, в которых у компании есть конкурентное преимущество.

6. Если бы вам пришлось принимать такое решение еще раз через год, какая информация вам бы понадобилась и нельзя ли получить ее в большем объеме сейчас? Один из важных моментов, с которыми сталкиваются топ-менеджеры при рассмотрении предложения, – это утверждение: «есть только то, что вы видите». Из-за того что мозг конструирует связную картину из имеющихся фактов, заделывая в ней дыры, мы склонны упускать из виду недостающие детали. Например, Девеш находил предложение поглощения убедительным, пока не осознал, что не видит результата правовой экспертизы в портфолио поглощаемой компании – возможно, не самое важное дело, если поглощение проводится впервые для получения новых клиентов, но довольно критичное, когда речь идет о расширении линии продукции.

Чтобы заставить себя проверить данные на адекватность, профессор Гарвардской бизнес-школы Макс Базерман предлагает задавать вопросы, указанные выше. Во многих случаях данные недоступны. Но все же иногда обнаруживается полезная информация.

Списки, в которых указано, какая информация релевантна для конкретного типа решений, также полезны. Девеш, в свою очередь, мог воспользоваться своим опытом рассмотрения предложений о поглощении и составить список данных, которые необходимо собрать для каждого отдельного типа сделки, проводимой его компанией, например поглощения новой технологии или покупки доступа к новым клиентам.

7. Знаете ли вы, откуда взяты цифры? Целенаправленное изучение ключевых цифр в предложении поможет принимающим решение избавиться от эффекта привязки. Вот необходимые вопросы: какие цифры в этом плане точные, а какие – приблизительные? Были ли приблизительные результаты получены путем корректировки других данных? Кто внес первое число в таблицу?

При принятии деловых решений проявляются три различных типа эффекта привязки. В классическом случае используются начальные приближения, которые обычно являются наиболее вероятными предположениями, и их точность не проверяется. Команда, вносящая предложение для Лизы, к примеру, использовала интуитивную оценку важного ценового компонента проекта капитальных инвестиций. Еще чаще приблизительные значения основываются на экстраполяциях из истории, как это было с Девешем, когда его команда спрогнозировала продажи целевой компании, нарисовав прямую линию. Это также было проявлением эффекта привязки: не всегда можно предположить, как продолжатся линии тренда. И, наконец, некоторые привязки явно умышленны, например когда покупатель устанавливает низкий порог торгов. Ловушка привязок в том, что люди часто считают, что могут пренебречь ими, хотя на самом деле это не так. Судьи, которых просили бросить кости перед вынесением (к счастью, не настоящего) приговора о тюремном заключении, конечно, отрицали, что кости повлияли на их выбор, но анализ их решений показал, что все было именно так.

Если автор предложения небеспристрастен и имеет место материальное влияние, принимающий решение должен потребовать у команды, вносящей предложение, скорректировать приблизительные значения после некоторого избавления от привязок. Если Лиза выясняет, что бюджет инвестирования, который ее просили принять, был получен из обсчета более раннего проекта, то она может перепривязать команду к цифрам, к которым пришла совершенно другим путем, например с помощью линейной модели, основанной на инвестиционных проектах, разработанных другими отделами или с помощью исходных данных конкурентов. Цель – не получение других цифр и не слепое копирование схожей практики конкурентов, а в том, чтобы заставить команду рассмотреть свои решения в другом свете.

8. Не наблюдается ли эффект ореола? Он имеет место, когда мы видим историю более простой и эмоционально сбалансированной, чем на самом деле. Как показывает Фил Розенцвейг в своей книге «Эффект ореола»[2]2
  Розенцвейг Ф. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. М.: BestBusinessBooks, 2010.


[Закрыть], он заставляет нас приписывать удачи и неудачи фирмы лично их руководителям. Это могло стать причиной того, что команда Девеша связывала успех поглощаемой компании с ее высшим руководством и сделала вывод, что недавняя опережающая динамика будет продолжаться, пока эти менеджеры на месте.

Компании, которые именуют «превосходными», часто окружены ореолом. Стоит экспертам назвать их таковыми, как сотрудники начинают думать, что все их действия должны быть образцовыми. В процессе обдумывания дела о капитальном инвестировании команда Лизы, к примеру, ориентировалась на аналогичный проект, предпринятый знаменитой компанией, занятой в другой циклической индустрии. Согласно предложению, та компания «удвоила ставки» на скромные успехи производственного инвестирования, которое оправдало себя, когда экономика восстановилась и дополнительные возможности были полностью использованы.

Лизе стоит спросить, обоснован ли этот логический вывод. Есть ли у команды, вносящей предложение, конкретная информация о решении другой компании или это просто предположение, основанное на ее репутации? Если инвестирование было безусловным успехом, насколько он зависел от случайных событий вроде удачного момента? И действительно ли ситуация в другой компании точно такая же, как в компании Лизы?

Такие сложные вопросы редко поднимаются отчасти потому, что дотошный анализ внешнего сравнения, сделанного мимоходом, может показаться немного неуместным. Однако, если Лиза просто попытается проигнорировать сравнение, у нее так и останется смутное, но стойкое позитивное впечатление от предложения. Хорошая и относительно простая практика – сначала оценить релевантность сравнения («Что в данной ситуации сравнимо с нашей?») и затем попросить людей, делающих это сравнение, предложить другие примеры менее успешных компаний («Как другие компании в нашей индустрии инвестировали в бизнес, приходящий в упадок, и чем это для них обернулось?»).

9. Не слишком ли люди, вносящие предложение, привязаны к своим предыдущим решениям? Компании не каждый день начинают все с нуля. Их история и уроки, извлеченные из нее, важны. Но история играет с нами злую шутку, если наши новые варианты опираются на начальную точку в прошлом, а не ориентируются на будущее. Самое явное последствие – это ошибка невозвратных затрат: рассматривая новые инвестиции, следует пренебречь прошлыми расходами, которые не влияют на будущую стоимость и прибыли, но мы так не делаем. Обратите внимание, что команда Лизы оценивала увеличение мощностей линии продукции, находящейся в бедственном финансовом положении, – команда доказывала, что отчасти так получилось именно из-за недостаточной мощности. Лизе стоит попросить команду взглянуть на это инвестирование с точки зрения нового СЕО: если я в принципе не принимал решения о постройке завода, буду ли я инвестировать в дополнительные мощности?

Вопросы о самом предложении

10. Не слишком ли оно радужно? Большинство предложений содержат прогнозы, примечательные своей оптимистичностью. Один способствующий этому фактор – это самонадеянность, из-за которой, к примеру, команда Девеша могла недооценить необходимость интеграции поглощенной компании и достижения синергии. Группы с успешной предысторией более подвержены этому искажению, чем другие, так что Девешу стоит быть особенно осторожным, если команда по развитию бизнеса находится в полосе везения.

Другой фактор, часто встречающийся в такой работе, – это ошибка планирования. Она возникает из-за «взгляда изнутри», мышления, сфокусированного только на данном конкретном случае и игнорирующего историю подобных проектов. Это сродни попытке предсказать будущее компании на основании только ее планов и препятствий, которых она опасается. «Внешний взгляд» на прогнозирование, напротив, основан на статистике и для предсказаний в основном использует аспекты широкого спектра проблем. Лизе не стоит забывать это, когда она рассматривает предложения своей команды. Использовала ли команда обратное (с внешней точки зрения) сравнение с подобными проектами при построении графика работ по завершению предложенного завода? Или она просто прикинула время, которое требуется на каждый этап, и просуммировала временные затраты – прямой (внутренний) взгляд, который часто приводит к недооценке?

Третий фактор – это неспособность предвидеть реакцию конкурентов на решение. К примеру, предлагая снизить цены, команда Боба не рассчитывала на предсказуемую реакцию конкурентов компании: начало ценовой войны.

Все эти искажения в большинстве организаций обостряются непредотвратимыми взаимодействиями (и зачастую путаницей) между прогнозами и приблизительными значениями, с одной стороны, и планами и целями – с другой.

Прогнозы должны быть точными, а цели – амбициозными, никак не наоборот.

Корректировка оптимистических искажений сложна, недостаточно просто попросить команду перепроверить свои прикидки. Принимающий решение должен возглавить команду, взглянув на нее со стороны, в противоположность авторам предложения, смотрящим изнутри.

Улучшения решений во всей организации

Чтобы критиковать предложения эффективно и конструктивно, необходимо сделать контроль качества не индивидуальной, а групповой работой.

Организации реализуют это разными способами, но во всех хороших подходах имеют место три принципа. Во-первых, правильный настрой. Цель не в том, чтобы создать очередную бюрократическую процедуру или превратить контроль качества в еще один элемент «соответствия деятельности», который может быть делегирован отделу оценки рисков. Она в стимуляции дискуссий и споров. И, наконец, организации должны как минимум терпимо, а лучше с энтузиазмом относиться к несогласиям (пока они основаны на фактах, а не на личных предпочтениях).

Во-вторых, нужно менять ответственных за это людей, а не полагаться на полицию качества в лице единственного человека. Во многих компаниях, хотя бы в теории, для этого предполагается наличие функционального лидера, например вице-президента по финансам или директора по стратегическим вопросам. Но топ-менеджер, чьей основной деятельностью является критика других, быстро теряет политический капитал. Использование списка для оценки качества может уменьшить подобный эффект, так как топ-менеджера будут воспринимать как «просто делающего свою работу», но споры о высоком качестве вести все же не стоит.

В-третьих, они вносят в процесс разнообразие взглядов и смешение навыков. В некоторых фирмах создаются специальные команды критиков, которые просят людей со стороны или топ-менеджеров, переведенных из других отделов, просмотреть планы. Одна компания называет их «провокаторами» и заставляет играть эту роль для развития лидерства. Другая в качестве части процесса стратегического планирования систематически организует критику, для которой приглашает внешних экспертов. Обе компании явно задумались над своими процессами принятия решений, особенно включающими стратегическое планирование, и постарались отработать их. Они сделали процессы принятия решений источником конкурентного преимущества.

Существует несколько техник развития взгляда со стороны. Лиза могла бы составить список нескольких похожих инвестиционных проектов и попросить свою команду изучить, сколько времени понадобилось для их завершения, переходя, таким образом, от согласования внутренних данных непосредственно к текущему проекту. Иногда удаление информации, которая казалась ценной, приводит к лучшим приблизительным значениям. В некоторых ситуациях принимающие решение также могут поставить себя на место конкурентов. «Военные игры» – сильное средство от недостатка размышлений на тему реакции конкурентов на предпринимаемые действия.

11. Достаточно ли плох худший сценарий? Многие компании во время принятия важных решений просят стратегические команды предложить набор сценариев или хотя бы наилучший и наихудший. К сожалению, худший сценарий редко достаточно плох. Принимающий решение должен спросить: «Откуда взялся наихудший сценарий? Насколько он чувствителен к ходам наших конкурентов? Что может случиться из того, что мы не учли?»

Предложение о поглощении, которое изучает Девеш, основано на прогнозе продаж поглощаемой фирмы, и, как и большинство прогнозов продаж в отчетах о комплексной проверке, он представлен прямой наклонной восходящей линией. Девеш мог попросить свою команду подготовить серию сценариев, отражающих риски поглотителя, но она склонна упускать те виды рисков, которые не встречала на практике.

Полезная техника в подобной ситуации – «крах», разработанный психологом Гари Клейном. Участники проекта представляют себе будущее, в котором сбылся худший сценарий, и придумывают историю, как это могло произойти. Команда Девеша могла бы рассмотреть такие сценарии, как уход ключевых топ-менеджеров, которые не смогли влиться в культуру поглощающей компании, технические проблемы с ключевыми линиями продукции поглощаемой компании и недостаточность ресурсов для интеграции, и решить, снизить ли эти риски или пересмотреть предложение.

12. Не слишком ли осторожна команда, вносящая предложение? В то же время излишний консерватизм служит источником менее заметного, но более серьезного хронического снижения эффективности в организациях. Многие топ-менеджеры жалуются на то, что планы их организаций недостаточно амбициозны или совсем не креативны.

Источник данной проблемы найти трудно, и причин тому две. Первая и самая важная: люди, вносящие предложения, подвержены неприятию убытков. При рассмотрении рискованных решений их желание избежать потерь сильнее, чем страсть к прибыли. Ни один человек (или целая команда) не хочет нести ответственность за проект, закончившийся неудачей. Вторая причина в том, что очень немногие компании ясно понимают, на какой риск они идут, что только усиливает боязнь потери у некоторых менеджеров.

Таким образом, становится понятно, почему коллеги Лизы отвергли новую технологию, которая могла бы быть альтернативой предложенному инвестированию: они сочли ее слишком рискованной. Чтобы заставить команду изучить этот вариант, она могла бы предоставить гарантии или (более вероятный вариант) четко разделить ответственность за риск. Начиная новое рискованное предприятие, многие компании решают такую проблему, создавая самостоятельные организационные отделы с разными целями и бюджетами. Но иметь дело с излишним консерватизмом в «обычных» делах – это по-прежнему вызов.