Текст книги "Философия управления бизнесом HUAWEI. Настольная книга современного предпринимателя"

4.2.1 Непрерывно выявлять внутренний потенциал, ликвидировать звенья, не создающие ценностей для клиентов

Для повышения качества наших внутренних операций и снижения операционных издержек необходимо построить отличную систему управления, включая аттестацию и мотивацию, а также другие высокоэффективные платформы управления, неэффективные же элементы следует удалить.

Низкие цены означают следование по пути низких издержек внутренних операций, не только в поиске возможностей оптимизации различных операционных звеньев, но и в зарплате, и материальных компенсациях персонала, необходимо осуществлять над этим разумный контроль, иначе клиенты не примут комфортные условия работы и жизни ваших сотрудников, а также высокие зарплаты и высокие расходы сотрудников, стоящие выше них.

Вся деятельность должна учитывать издержки внутренних операций, обязательно нужно избегать огромных нестратегических издержек.

В настоящее время при оценке бюджета мы сокращаем внутренние операционные издержки, но не управленческие расходы на интерфейс клиентов и поставщиков, различным подразделениям необходимо по-настоящему это уяснить. Только сокращение внутренних операционных издержек способствует укрупнению и объединению подразделений организации, оптимизации процессов и упрощению.

4.2.2 Снижая издержки внутренних и внешних торговых сделок, крепко ухватиться за землю[31]31
  Под «землей» здесь понимаются массовые потребители с низкой покупательной способностью, которые не могут позволить себе дорогостоящие товары. Эта фраза означает, что «должны быть снижены издержки и привлечены рядовые потребители», ведь рядовые потребители составляют большинство, их привлечение равносильно захвату рынка. (прим. переводчика)


[Закрыть]

Нужно изучать, как гибли феодальные династии. Когда император новой династии смещал императора предшествующей, цена этому была невысока, поскольку огромный клан рантье, созданный детьми и внуками императора предшествующей династии, уже довел страну до ситуации, в которой народ жил в нищете. Но у нового императора так же рождалось несколько десятков сыновей и дочерей, у каждого из которых был свой дворец, и их всех нужно было содержать. Их сыновья и дочери опять-таки продолжали плодиться, и спустя несколько десятков поколений этот огромный клан рантье разрастался до размеров, которые страна не могла выдержать. Народ будучи не в силах это вынести, свергал этот клан, поскольку он повторял судьбу предыдущей династии. Если «Хуавэй» заразится такой болезнью, то не пройдет и нескольких лет, как она обанкротится. Людям Цинь было некогда оплакивать себя, их оплакивали потомки, потомки их оплакали, но не извлекли урока, и следующие поколения будут оплакивать их[32]32
  Строка из стихотворения «Дворец Эфангун» поэта Ду Му (803–852), жившего в эпоху династии Тан (прим. переводчика)


[Закрыть].

Эпоха побед лишь за счет технических барьеров очень скоро превратится в эпоху побед за счет управления. Если бы в годы нашего лидерства мы заняли огромный рынок, вследствие чего разбавили бы стоимость, а также непрерывно контролировали бы издержки, то очень возможно, что этот рынок продолжал бы быть нашим. Эти издержки, о которых я говорю, отнюдь не только издержки технологии продукта. Если мы не в состоянии контролировать объем рынка, то его очень быстро могут занять другие посредством технологических прорывов.

Решающая роль новых технологий в коммерческом успехе в будущем будет несколько ослаблена, низкие эксплуатационные издержки превратятся в главный фактор конкуренции и развитие нашего последующего существования будет зависеть от прогресса управления. Нам нужно неизменно поддерживая низкие цены, крепко ухватиться за землю. Сперва надо зайти на чужую территорию, после чего пустить там корни и расцвести.

Нам нужно прижаться к земле, она наша мать, силы ее неистощимы, мы должны укреплять стратегию высокого качества и низких издержек.

На ценностях, которые в будущем породит Интернет, вероятно, и компании посредники, и IT компании не заработают, вместо этого другие организации заработают на добывании и применении этой информации. Компании посредники и IT компании существуют для будущего мира. Бизнес-модель «Хуавэй» должна гарантировать непрерывное извлечение прибыли, необязательно зарабатывать больше других, выжить – это уже победа.

4.2.3 Обеспечивать инвестиции в будущее, усилить основную конкурентоспособность

Мы ставим сотрудников перед необходимостью понять связь между долгосрочной и краткосрочной выгодой, поняв большое значение долгосрочных инвестиций, возможно избежать краткосрочных действий, «убивающих курицу, которая несет золотые яйца»[33]33
  Идиоматическое выражение, означающее стремление к сиюминутной выгоде, не заботясь о будущем (прим. переводчика)


[Закрыть]. В начале создания компании мы выбрали средства связи в качестве нашего продукта и это было незрелым решением. В то время мы не думали о том, что конкурентами, с которыми мы столкнемся, будут известные мировые компании. Подгоняемые этим ощущением кризиса, в условиях отсутствия жилья у 95 % сотрудников компании, ежегодно мы не скупились инвестировать огромные средства в развитие НИОКР, расширение рынков, подготовку специалистов. И действительно, благодаря этому колоссальному давлению, добились высокой внутренней сплоченности, высокого единства. Дух Дацина[34]34
  Дацин: крупнейшее в Китае нефтяное месторождение, открытое в 1959 году в провинции Хэйлунцзян. Так называемый «дух Дацина» сложился в период борьбы за добычу нефти среди дацинских нефтяников, самоотверженно работавших в чрезвычайно трудных условиях (прим. переводчика)


[Закрыть], выражающийся в том, чтобы «сначала производить, потом жить», встретил понимание среди всех сотрудников «Хуавэй».

В будущем информационные каналы будут так же широки, как и Тихий океан. Целью инвестиций «Хуавэй» является не замена доходов от прироста капитала, а использование заработанных денег для расширения диаметра и возможностей этих каналов, чтобы способствовать будущему росту, позволить нашим информационным каналам быть такими же широкими, как Тихий океан и укрепить наши позиции в данной области.

Эффект запаздывания крупных инвестиций непременно заставит нас прожить тяжелые дни, однако лишь бы было, что поесть, если есть еда, то команда живет, если нет еды, то это никуда не годится, вне зависимости от величины масштабов деятельности.

Поскольку раньше мы были бедны, мы ставили во главу угла опору на собственные силы, акцентировали внимание на первом tape-out[35]35
  Tape-out: конечный результат проектирования интегральных схем перед отправкой на производство (прим. переводчика)


[Закрыть], подчеркивали, что тестирующие инструменты разработаны нами, но сейчас, очевидно, это все отсталые методы. Мы должны использовать передовые инструменты для изготовления передовых продуктов, должны решиться на вложения. Завоевав весь мир, можно зарабатывать больше. Мы должны быть готовы стрелять снарядами и занимать горные вершины, тогда все находящиеся внизу залежи полезных ископаемых, будут нашими. Нужно решиться применять керамические чипы в усилителях мощности, решиться на инвестиции, чтобы подготовиться к будущему.)

Сейчас нам нужно поддерживать определенную интенсивность инвестиций, которые должны быть сфокусированы на стратегической высоте, после взятия которой, продукция уже не будет продаваться так дешево, а заработанные деньги пойдут на проведение передовых исследований.

Глава 5
Удовлетворенность клиентов является мерилом всей работы

Является ли предприятие клиентоориентированным, в конечном счете проверяется через удовлетворенность клиентов. Вся коммерческая деятельность предприятия должна основываться на удовлетворенности клиентов как на конечном критерии ее оценки. В этой связи показатели эффективности всех подразделений предприятия, а также всех должностных позиций в бизнес-процессах не только не должны складываться из финансовых показателей, но и в первую очередь должны рассчитываться из показателей удовлетворенности клиентов.

Каким образом можно добиться настоящей удовлетворенности клиентов? Помимо предоставления отличного продукта и сервиса, а также вызванного у клиентов восторга, еще более важным является помощь клиентам в получении коммерческого успеха. Лишь оказывая помощь клиентам в реализации их выгоды, «Хуавэй» сможет найти свое место в отраслевой цепочке ценностей. Достижения клиента означают твои собственные достижения. Поэтому в бизнесе не добиваются эгоистичных целей эгоистичными способами, а используют альтруистские способы, чтобы добиться эгоистичных целей.

В этой главе рассказывается об этой истине.

5.1.1 Интересы клиентов являются наиболее фундаментальными интересами нашего выживания и развития

Особенностями системы исследования новых продуктов являются, во‐первых, необходимость постоянно находиться впереди; во‐вторых, ориентируясь на ценности клиентов, укреплять клиентский сервис и стремиться к удовлетворенности клиентов.

Интересы клиентов являются наиболее фундаментальными интересами нашего выживания и развития. Мы должны служением определять основные цели формирования команды, сделать удовлетворенность клиентов мерилом всей работы.

Мы считаем, что выгода клиентов является нашей выгодой. Другие компании стремятся к соотношению между ценой и функциональностью продукта, мы же стремимся к соотношению издержек и пожизненной эффективности продукта. Для достижения этой цели мы предпочитаем больше инвестировать в продукт на стадии исследования и разработки. Лишь помогая клиентам реализовать их выгоду, лишь при ее наличии у клиентов, мы можем занять свое место в цепочке интересов.

Следует твердо придерживаться ориентации на ценности клиентов, непрерывно повышая степень клиентской удовлетворенности. Если клиент доволен на 100 %, то у предприятия нет конкурентов, но это, конечно же, никогда не бывает возможным. Единственное, что может сделать предприятие, так это непрерывно повышать степень клиентской удовлетворенности. Повышение удовлетворенности клиентов – всеобъемлющая и непростая задача, при которой следует заострить внимание на различных потребностях клиентов, предоставлять решения, отвечающие потребностям их бизнеса, а также в соответствии с этими решениями разрабатывать соответствующие продукты и осуществлять отличный постпродажный сервис. Только когда ценности клиентов будут претворены в жизнь посредством предоставляемых нами решений на основе низких издержек и высокой добавленной стоимости, клиенты безостановочно будут приобретать нашу продукцию. Подводя итог, предприятию необходимо постоянно модернизировать управление и сервис.

5.1.2 Только удовлетворяя клиентов, у нас появляется будущее

Ежечасно и повсеместно, неуклонно следуя интересам клиентов, как наивысшему мерилу, мы еще более преуспеем в исправлении проблем нашего существования, и тогда степень удовлетворенности клиентов значительно повысится. Без самокритики не узнать собственных недостатков, откуда же тогда взяться повышению клиентской удовлетворенности?

Предприятие обязательно должно удовлетворять клиентов, это основа его выживания; также необходимо удовлетворять и акционеров, это цель инвестиций; вместе с тем нужно удовлетворять и тех, кто вносит свой вклад: мы ни в коем случае не позволим, чтобы Лэй Фэны[36]36
  Лэй Фэн (1940–1962): сирота, воспитанный Народно-освободительной армией Китая, всю свою жизнь бескорыстно помогавший окружающим. Образ Лэй Фэна используется в воспитании китайской молодежи в качестве примера для подражания. В китайском языке даже существует поговорка «живой Лэй Фэн», так называют настоящего альтруиста, абсолютно бескорыстного человека (прим. переводчика)


[Закрыть] терпели убытки, это незатухающая сила развития.

Упоминая о том, что клиенты превыше всего, следует непрерывно повышать степень их удовлетворенности, потому что только при наличии клиентов, которые постоянно дают нам контракты, мы можем создавать прибыль, необходимую для выживания.

Нам нужно сделать еще один шаг вперед, чтобы расширить возможности команд, близких к клиентам, лишь подобные гибкие и маневренные стратегия и тактика способствуют повышению степени удовлетворенности клиентов, способствуют успеху, способствуют росту руководящих кадров, способствуют эффективному усилению.

Зарабатывая деньги на клиентах, неважно, насколько нам тяжело, мы все равно должны хорошо решать проблемы клиентов, клиенты вечны и лишь удовлетворяя их, у нас появляется будущее. Если мы выстроили управление полным жизненным циклом продукта и оказываем хороший сервис, как сможет клиент от нас отказаться?

5.2.1 С целью повышения удовлетворенности клиентов создать оценочную систему, ориентированную на ответственность за результат

Нам необходимо ориентироваться на ценностные предложения клиентов, принимая клиентскую удовлетворенность в качестве критерия, основанием всех действий компании является оценка уровня этой удовлетворенности. Ценностные предложения клиентов создаются посредством статистики, обобщений, анализа, а также в итоге через коммуникации с клиентами утверждается результат, который становится направлением усердной работы компании. Следуя этому направлению, мы не совершим больших ошибок, не потерпим больших неудач.

Мы должны с целью повышения удовлетворенности клиентов создать оценочную систему ответственности, ориентированную на результат. Предприятие является утилитарной организацией, нам необходимо предоставлять продукцию, удовлетворяющую клиентов. В этой связи оценочная система всей компании «Хуавэй», включая требующие полного изменения и повторного описания оценки руководящих кадров среднего и высшего уровней, должна ориентироваться на ответственность за результат.

Если хотим удовлетворять клиентов, иметь с ними хорошие отношения, нет других секретов, кроме одного – неуклонно предоставлять отличный сервис. «Хуавэй» может выжить лишь за счет отличного сервиса. Что называется отличным сервисом? После того, как мы получили платеж, а клиенты все так же считают нас очень хорошей компанией, это и называется отличным сервисом.

В настоящий момент компания движется к новой управленческой высоте, что определяет направление развития нашей организации, процессов, руководящих кадров? Что является мерилом успешной работы? Предоставление клиентам эффективного сервиса мы должны сделать направлением нашей работы и критерием оценки.

5.2.2 Успех, достигнутый клиентом, является и успехом, достигнутым «Хуавэй»

Спустя эти прожитые годы мы уже определили направление в качестве потребностей клиентов и наши способы в качестве вариантов решений. Мы полностью удовлетворяем потребности клиентов в недорогих услугах с высокой добавленной стоимостью, способствуем прибыльности клиентов, только имея прибыль, клиенты будут покупать нашу продукцию.

Лишь помогая клиентам реализовать их выгоду, «Хуавэй» сможет найти свое место в цепочке интересов. Лишь по-настоящему поняв потребности клиентов, поняв давление, которому они подвергаются, вызовы, перед которыми они стоят, а также для повышения конкурентоспособности клиентов предоставляя удовлетворяющий их сервис, клиенты в течение долгого времени смогут вместе с твоим предприятиям расти и сотрудничать, а ты проживешь еще дольше. Поэтому следует сфокусироваться на давлении и вызовах клиентов, предоставив им конкурентные коммуникационные решения и сервис.

Мы твердо придерживаемся клиентоориентированности, быстро реагируем на потребности клиентов, неизменно создаем для клиентов ценности, которые впоследствии реализуются клиентами. Предоставление клиентам эффективного сервиса является направлением нашей работы и критерием ее оценки, успех, достигая клиентов, достигает и нас самих.

На самом деле клиентоориентированность является диалектической зависимостью, то есть, выжав последнюю каплю внутренних излишних издержек компании, следует добиться успеха клиентов и, таким образом добиться успеха компании.

Часть 2
Рост

Для устойчивого, эффективного роста в текущем периоде руководствуются финансовыми показателями, в среднесрочной перспективе смотрят на усиление возможностей, скрытых за финансовыми показателями, в долгосрочной перспективе – на расстановку и благоприятность бизнес-среды, на возможность устойчивого развития отрасли и т. п. Основные проблемы, которые должен соизмерять менеджмент, это настоящее и будущее, краткосрочное и долгосрочное. Если текущие интересы наносят ущерб долгосрочным интересам предприятия, вплоть до того, что ставят под угрозу существование предприятия, то нельзя полагать, что управленческие решения сделали правильные выбор и соизмерение, такие управленческие решения безответственны.

Жэнь Чжэнфэй

Глава 6
Стремиться к долгосрочному, эффективному росту

Предприятию необходимо поддерживать разумные темпы роста. Если предприятие не развивается, то возникают различные проблемы; любые сложные вопросы предприятия так же могут быть решены только в процессе развития. Мы должны достичь и поддерживать темпы роста выше среднего по отрасли и выше темпов роста основных отраслевых конкурентов, чтобы усилить живучесть компании, привлечь лучших специалистов и обеспечить оптимальную конфигурацию для разнообразных операционных ресурсов компании. В индустрии информационных и коммуникационных технологий или ты становишься лидером, или тебя вытесняют, третьего не дано.

Стремиться к прибыли или же стремиться к росту? Это основное противоречие, стоящее перед растущим предприятием. Несмотря на то, что рост в этом противоречии постоянно занимает приоритетную позицию, для увеличения доли рынка можно даже пожертвовать большей частью прибыли в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе рост без разумной прибыли и самостоятельно созданного денежного потока будет неустойчивым. Мы стремимся к максимизации роста на определенном уровне прибыльности.

Разрешив противоречие между ростом и прибылью, следует стремиться к эффективному росту и добиваться его, нужно сосредоточиться, осуществлять оперативное управление основными конкурентоспособностями предприятия, следует устоять перед искушением некоторыми интересами, не связанными с основными конкурентоспособностями предприятия. Постоянное усиление основных конкурентоспособностей непременно усилит возможности развития и выживания предприятия.

Для того, чтобы добиться долгосрочного, эффективного роста, нужно также быть способным осуществить правильное измерение качества роста. Для устойчивого, эффективного роста в текущем периоде руководствуются финансовыми показателями, в среднесрочной перспективе смотрят на усиление возможностей, скрытых за финансовыми показателями, в долгосрочной перспективе – на расстановку в отрасли и благоприятность бизнес-среды.

В данной главе описываются приоритезация и позиция «Хуавэй» по отношению к росту и основным противоречиям, стоящим перед ним.

6.1.1 «Хуавэй» нужно поддерживать разумные темпы роста

Лишь в этот раз посетив выставку, мы ощутили, что такое технологический и рыночный кризисы. Три года назад годовой объем продаж компании Wang Laboratories составил три с половиной миллиарда долларов, сейчас она объявлена банкротом. А японская Mitsubisi, такая могучая корпорация, отказалась от производства компьютеров. Этот мощный кризис способствует мировому прогрессу. «Хуавэй» самой историей определен статус двигающейся вперед компании, так как не идти вперед, означает пятиться назад, море технологий необъятно, оглянешься – берегов не видно[37]37
  Перефразированная буддийская поговорка: «Море мук безбрежно, но если раскаялся – увидишь берег» (прим. переводчика)


[Закрыть], упустив возможность развития, вся армия будет разгромлена.

У развившейся до сегодняшнего масштаба «Хуавэй», вызовов, стоящих перед ней, будет еще больше. Или остановиться и топтаться на месте, постепенно ослабевая, или работать во имя благоденствия страны, «поднявшись выше еще на этаж»[38]38
  Строка из стихотворения «Поднимаюсь на башню Гуаньцюэлоу» поэта Ван Чжихуаня (688–742), жившего в эпоху династии Тан (прим. переводчика)


[Закрыть], занять свое место среди ведущих мировых предприятий. Не двигаться вперед, означает пятиться назад, то есть успех не является надежным проводником в будущее, нам нужно еще шире, еще глубже донести осознание кризиса до каждого сотрудника «Хуавэй».

«Хуавэй» нужно поддерживать разумные темпы роста. Прежде всего, не имея разумных темпов роста, отсутствует и прибыль, на которую можно опереться для развития компании. Наша компания существует в информационном обществе, благодаря широкому распространению информации, человеческий интеллект получив еще большее развитие и еще большее раскрепощение, стал способен на создание еще большего количества новых продуктов и новых технологий для служения этому миру. Ускорение информационных сетей огромно, это приводит к тому, что жизненный цикл всех новых продуктов и новых технологий становится все короче и короче. При неспособности воспользоваться тем коротким временем, когда открывается окно возможностей, чтобы получить масштабный эффект, развитие предприятия чем дальше, тем будет труднее. Без наличия крупной глобальной сервисной сети, без масштабированной системы управления, которая бы стимулировала, и на которую бы опиралась эта сервисная сеть, невозможно получить достаточно прибыли для поддержания существования и быстрого развития. Поэтому для «Хуавэй» причина потери окна возможностей в основном заключается в сервисе и управлении, это поворотные точки стратегии «Хуавэй». Затем, если нет разумных темпов роста, то нет и достаточных возможностей предоставления сотрудникам больших шансов для развития и привлечения большего количества талантливых специалистов, которые требуются компании. Развитие талантливых специалистов – это эффект Матфея[39]39
  Эффект Матфея: феномен неравномерного распределения преимуществ, в котором сторона, уже ими обладающая, продолжает их накапливать и приумножать, в то время как другая, изначально ограниченная, оказывается обделена ещё сильнее, и следовательно имеет меньшие шансы на дальнейший успех (прим. переводчика)


[Закрыть], когда у нас была хорошая экономическая эффективность, к компании могло присоединиться еще больше талантливых специалистов, а когда в компанию пришло много талантов, то благодаря нашему довольно высокому уровню управления, они смогли быстро вырасти, создав еще больше благ. С помощью большего количества благ обеспечивается приток большего количества талантов, что позволяет оптимизировать управление нашей компании, и таким образом у нашей компании появляется основа для непрерывного развития. Наконец, без разумных темпов роста будешь отставать от конкурентов и в итоге это закончится гибелью компании. Итак, каким образом развиваться быстрее? Только опираясь на управление, опираясь на сервис. Без управления невозможно сформировать силу, без сервиса будет потеряно направление.

Наше развитие должно быть быстрее среднего темпа роста по отрасли и темпов роста основных отраслевых конкурентов. В прошлом увеличение темпов роста ежегодно составляло 100 %, впоследствии мы сильно расширились и это, безусловно, замедлило темпы, следовательно, вопрос о том, какой темп поддерживать на сравнительно высоком отраслевом уровне, для нас является большим вызовом. Посредством поддержания темпов роста мы предоставляли сотрудникам возможности для развития, рост прибыли компании позволял давать сотрудникам разумное вознаграждение, это привлекло в нашу компанию множество отличных специалистов, и только потом стала возможной наилучшая конфигурация ресурсов. Лишь поддерживая разумные темпы роста, можно навсегда сохранить жизнеспособность.

Компания должна устойчиво развиваться, двигаться вперед, поддерживая удобный темп, а быстрое развитие и пренебрежение безопасностью – не наш выбор.

6.1.2 Двигаясь вперед, подстраиваться; расширяясь, устранять внутренние противоречия

«Хуавэй» уделяет пристальное внимание внутреннему управлению предприятия и росту потенциальных возможностей, развитие предприятия обладает движущей и тяговыми силами, поэтому возможности полного расширения способствуют устранению внутренних противоречий при расширении.

Для создания механизма расширения нельзя создать останавливающийся механизм. Всей компании необходимо подстраиваться, двигаясь вперед, сдавать и принимать смены в процессе движения вперед, ни в коем случае нельзя останавливаться для упорядочивания деятельности, останавливаться для пересменки.