Текст книги "Философия управления бизнесом HUAWEI. Настольная книга современного предпринимателя"

7.5.1 Следует уделять пристальное внимание и актуальным требованиям клиентов, и их долгосрочным потребностям

Нам следует уделять пристальное внимание и актуальным требованиям клиентов, и их долгосрочным потребностям. По-настоящему понять, каковы реальные потребности клиентов, оказать им помощь в надлежащем развитии.

Я не выступаю за тесную связь продуктовых линеек и регионов, результатом такой тесной связи будет удовлетворение потребностей малобюджетных клиентов. Потому что регионы не отображают будущие потребности, они отображают текущие мелкие потребности, это ограничит стратегические направления компании «Хуавэй».

7.5.2 Не бояться создавать и направлять потребности

Что называется «ведущей ролью» бизнеса? Не бояться создавать и направлять потребности, извлекая прибыль из «окна возможностей». Необходимо также быть искусным в использовании шансов, сокращать разрыв, чтобы компания шла в ногу со всем миром и могла выжить.

Столкнувшись с будущей тенденцией трафика больших данных, вероятнее всего технический прогресс не поспеет за ростом потребностей, мы непременно должны идти впереди роста потребностей. Кроме сосредоточения сил, у нас нет другого пути.

Глава 8
Инновации – это неисчерпаемая движущая сила развития «Хуавэй»

Единственная постоянная вещь в мире – это сами перемены. Выживают наиболее приспособившиеся. В истории много зачинателей в итоге превратилось в проигравших. Падение этих гигантов, откровенно говоря, связано с нежеланием отказаться от своей выгоды и отсутствием смелости изменить свою жизнь. Для выживания в стремительно меняющейся отрасли информационных и телекоммуникационных технологий необходимы постоянные инновации. Несмотря на то, что в инновациях есть риск, отсутствие инноваций является максимальным риском. «Хуавэй» должна использовать инструменты самокритики, чтобы смело внедрять революционные инновации, не боясь срывов в своей успешной работе.

Для того, чтобы стать лидером эпохи следует увеличить стратегические инвестиции, сосредоточенные на технологиях. После того, как мы так много говорили о клиентоориентированности, мы можем кидаться из одной крайности в другую и игнорировать передовые стратегии, ориентированные на технологии. В будущем наша ориентация на технологии и клиентоориентированность будет подобно «скрученному хворосту»[51]51
  Имеются в виду жаренные во фритюре и скрученные вдоль полоски пресного теста. При приготовлении хвороста полоски теста можно закрутить по-разному, метод «скрученного хвороста» помогает создать механизм, в котором две противоборствующие силы одновременны и антагонистичны, и усиливают друг друга, а нанесение ущерба одной стороне, несет ущерб интересам и другой стороны. К примеру, чтобы удовлетворить интересы акционеров, вначале нужно удовлетворить клиентов, поэтому менеджеры, которые служат интересам акционеров, очень обеспокоены интересами клиентов. Таким образом акционеры тех компаний, которые в своей миссии заявляют о том, что интересы клиентов ставят на первое место, как правило, всегда получают высокие дивиденды. В этом заключается метод «скручивания хвороста» (прим. переводчика)


[Закрыть]. Технологические инновации, удовлетворяющие потребности клиентов, и неустанные исследования, активно реагирующие на мировой научный прогресс – следует использовать эти две силы для стимулирования развития компании.

Инновации непременно должны быть открытыми, они непременно должны стоять на плечах впереди идущих. Культура, в которой отсутствует открытость, не в состоянии усердно впитывать преимущества других людей. «Одна чашка кофе впитывает энергию Вселенной», высшие руководители и специалисты «Хуавэй» должны больше посещать международные конференции, больше «пить кофе», сталкиваться с людьми, неизвестно, когда вспыхнут искры от этих столкновений. И конкуренция, и сотрудничество являются веянием ХХI века, конкуренция ставит всех перед необходимостью инноваций, а сотрудничество способствует более быстрому эффекту от инноваций.

Нужно перенимать успешный опыт предшественников. Только лишь перенимая опыт, возможно дальнейшее развитие, а не размышлять о развитии, не переняв опыт. Долгосрочная стратегия, которой твердо придерживается «Хуавэй», основывается на стратегии «выращивания цветов на коровьем навозе»[52]52
  Под «выращиванием цветов на коровьем навозе» имеется в виду пошаговое, постепенное, эволюционное развитие, внедрение инноваций (цветов) в условиях изначального существования компании (коровий навоз), когда цветы вырастут, они опять станут коровьим навозом. Не создавать что-либо из воздуха, не планировать фантастические сценарии развития, а отталкиваться от реальной ситуации (прим. переводчика)


[Закрыть], всегда неотделимой от традиции инноваций вслепую. Если даже обладать долгосрочным стратегическим мышлением, то сегодняшнее мышление все равно постепенно эволюционирует, постепенно улучшается.

В вопросе инноваций следует более терпимо относиться к неудачам. Для терпимого отношения к неудачам должен быть специальный оценочный механизм, далеко не во всех областях приемлемы крупномасштабные неудачи. Компании следует быть терпимой к прихотям «кривых арбузов и треснутых фиников»[53]53
  Идиоматическое выражение, описывающее непривлекательных людей или некрасивые вещи (прим. переводчика)


[Закрыть], признать ценность и роль противников, а также допустить их существование.

В данной главе будет описана точка зрения «Хуавэй» по вопросу инноваций, чтобы читатель смог познакомиться с подлинной «Хуавэй».

8.1.1 Единственная постоянная вещь в мире – это сами перемены

Единственная постоянная вещь в мире – это сами перемены, данный афоризм принадлежит президенту компании Intel. Не наблюдая за рынком, находясь на определенной высоте, усердно не учась, усердно не размышляя и не анализируя, как же возможно добиться успеха на изменяющемся рынке?

В мировом масштабе прогресс и развитие конкурентов оказывают сильное давление, стоит лишь немного расслабиться, как разрыв может еще увеличиться; в Китае компании из той же отрасли наступают нам на пятки, так что мы не позволяем себе иметь ни одной минуты праздности. При нашем отчаянном рывке вперед в компании не могут появляться слишком жирные и слишком ленивые овцы. Компания, имеющая чувство кризиса, обладающая чувствительностью, и которую не тянут на дно ленивые овцы, обязательно выживет. Чтобы достичь такого уровня, необходимы не только инновации в технологической сфере, но и еще больше инновации в сфере менеджмента.

История и современность говорят нам о том, что сутью глобальной конкуренции является война в мирное время. В условиях жесткой конкуренции нет предприятий, которые постоянно бы побеждали, изменения в отрасли также непостоянны, скольким компаниям мирового уровня ради того, чтобы выжить, пришлось, скрепя сердце, увольнять своих сотрудников, а некоторые компании уже растворились в дымке истории. У «Хуавэй» нет внешних ресурсов, на которые она могла бы опереться, единственное, на что она полагается, так это на усердие и энтузиазм всех сотрудников и на продолжение упорной работы, лишь постоянно избавляясь от вещей, оказывающих влияние на нашу внутреннюю жизнеспособность и инновационные механизмы, возможно выжить в жесткой международной конкурентной борьбе.

Во всей бизнес-среде произошли большие изменения, в такие времена мы не можем не думать об адаптации, по этой причине мы должны стимулировать коренные изменения. В технологических звеньях также произошли большие изменения, от эры голосовой связи к эре широкополосного доступа, от эры широкополосного доступа к эре информации. Возможности, к которым приведут эти перемены в будущем, невообразимы. Возьмем, к примеру, облачные вычисления[54]54
  Облачные вычисления: модель обеспечения удобного сетевого доступа по требованию к некоторому общему фонду конфигурируемых вычислительных ресурсов (например, сетям передачи данных, серверам, устройствам хранения данных, приложениям и сервисам – как вместе, так и по отдельности), которые могут быть оперативно предоставлены и освобождены с минимальными эксплуатационными затратами или обращениями к провайдеру (прим. переводчика)


[Закрыть], насколько они обширны и насколько глубоки, мы совершенно не знаем и затрудняемся предположить. Что из себя будет представлять информационное общество в будущем? Абсолютно невозможно построить совершенную бизнес-модель. Но я знаю одно, это то, что информационный поток становится все больше и больше, и чем дальше, тем на нем не заработать, но пока существует база этого потока, в один прекрасный день мы сможем создать бизнес-модель, приносящую прибыль. Какое это направление? Клиентоориентированность и ориентация на усердно работающих. Проектирование продуктов, маркетинг, доставка, снабжение, сервис, финансы, связи с общественностью должны меняться вместе с культурой.

8.1.2 Несмотря на то, что в инновациях есть риск, отсутствие инноваций является максимальным риском

В эпоху экономики знаний в способах выживания и развития предприятий также произошли коренные перемены: если раньше придерживались того, чтобы правильно делать дела, то теперь гораздо более важным является делать правильные дела. В прошлом люди рассматривали инновации как риск, теперь же отсутствие инноваций является максимальным риском.

Оглядываясь на десятилетний путь развития «Хуавэй», мы ощутили, что в высокотехнологической отрасли без инноваций практически невозможно выжить. В этой сфере невозможно перевести дух, даже при совсем незначительном отставании это означает постепенную гибель.

Инновации несут в себе риск, но абсолютно недопустимо из-за наличия риска не решаться на инновации. Вспомним, что, не идя на риск, не отставая от других, не оставаясь долгое время второсортными и третьесортными, мы не смогли бы впоследствии конкурировать с транснациональными компаниями и не смогли бы получить право на выживание. Держась за старое, не добиться таких быстрых темпов развития.

«Хуавэй» всегда рассматривала реализацию ценностей клиентов в качестве своей концепции оперативного управления, вращаясь вокруг этого центра для повышения ключевых конкурентоспособностей компании и для неустанного осуществления технологических и управленческих инноваций. На практике мы ощутили, что как раз отказ от рисков является максимальным риском для компании. Только лишь при непрерывных инновациях возможно продолжить повышение ключевых конкурентоспособностей компании, и только лишь повысив конкурентоспособности компании, возможно выжить в обществе постоянного обновления технологий и конкуренции, становящейся день ото дня все более жесткой.

Не важно, крупная компания или нет, она должна решиться на инновации, отказ от рисков сегодня как раз и является максимальным риском, но совсем не обязательно делать это самостоятельно.

Маркс говорил, что вход в науку подобен входу в ад, и только те, кто посвятил свою конечную жизнь бесконечным начинаниям и испытал лишения, способны по-настоящему это прочувствовать. Пусть инновации даются с трудом, но они являются единственным путем выживания, путем, необходимым для достижения успеха.

8.1.3 Вдохновлять на инновации, противодействовать слепым инновациям

«Упрощать сложное, но не усложнять простое». Математик Хуа Логэн[55]55
  Хуа Логэн (1910–1985), китайский математик и политик, известный своим вкладом в теорию чисел, его поздние работы по математической оптимизации и исследованию операций оказали огромное влияние на экономику Китая (прим. переводчика)


[Закрыть] данным афоризмом предостерег нас, что нужно не усложнять простые вещи, а упрощать сложные. Те намеренные инновации ради инноваций, инновации ради нового и оригинального – вот проявления нашей наивности. Наша компания изо всех сил отстаивает инновации, но что является их целью? Цель инноваций находится в высоких технологиях, высоком качестве, высоком КПД, высокой эффективности всех инновационных продуктов. Осуществление исследований и разработок новых продуктов не обязательно означает инновации, а осуществление оптимизации старых продуктов не обязательно исключает инновации, ключевым здесь является то, что мы должны переключиться от ответственности за результаты научных исследований на ответственность за коммерческий успех продуктов.

Инновации – это всего лишь средство, а не цель, это непременно нужно уяснить. Беспорядочные инновации увеличивают как собственные трудности, так и трудности других людей. Ни в коем случае не допустимы слепые инновации, не говоря уже о подчеркивании независимости. Всякого, кто независим, будут подозревать в ограниченности, что приведет к тому, что это наше подразделение и эта линейка продуктов не будут в совместном пользовании с другими подразделениями и линейками продуктов.

Мы противодействуем слепым инновациям. Ранее наша компания тоже была компанией, внедрявшей слепые инновации, компанией, чересчур преклонявшейся перед технологиями, мы никогда не обращали внимание на потребности клиентов – разработав хороший продукт, мы снова и снова презентовали его клиентам, но то, что они говорили, мы не слышали, поэтому в коммутаторах NGN мы совершили объективную ошибку, оказавшись изгнанными с китайского рынка телекоммуникаций. Впоследствии, осознав свою ошибку, проведя своевременные корректировки, мы пустились в гонку и сейчас уже нагнали упущенное, получив широкое применение внутри страны и за рубежом, а в Китае вновь получили возможности – к примеру, подряд на тандемную сеть для China Mobile полностью наш, это также крупнейшая в мире сеть NGN.

Чтобы не допустить слепых инноваций, со всех сторон кричат об инновациях, а это наша погребальная песня.

Нам нужны приносящие выгоду инновации, эффективное развитие, приносящее пользу, не нужно становиться апологетом старины, но не нужно быть и двигателем слепых инноваций.

8.2.1 С помощью клиентоориентированности производить продукт, с помощью ориентации на технологические инновации изготавливать платформы будущей архитектуры

В продуктовой сфере и сфере решений необходимы последовательные инновации, завязанные на потребностях клиентов. Любая передовая технология, продукт и решение лишь тогда способны создавать ценности, когда превращаются в коммерческий успех клиентов. В стратегии продуктовых инвестиций мы твердо придерживаемся приоритета ориентации на потребности клиентов перед технологической ориентацией. Лишь при условии глубокого понимания потребностей клиентов, последовательного внедрения инноваций в продукты и решения, наши продукты и решения будут обладать непрерывной конкурентоспособностью.

Что из себя представляют решения? Решения не технологически ориентированы, они ориентированы на потребности, это на передовой; в тылу – ориентация на технологии, это резерв. Нам необходимо увеличить технологически ориентированные стратегические вложения, чтобы быть лидером эпохи. После того, как мы так много говорили о клиентоориентированности, мы можем кидаться из одной крайности в другую и игнорировать передовые стратегии, ориентированные на технологии. В будущем наша ориентация на технологии и клиентоориентированность будет подобна «скрученному хворосту», где одно – это клиентоориентированность, для производства продуктов; другое – это ориентация на технологии, для изготовления платформ будущей архитектуры.

В настоящее время у нас инновации внедряются двумя движущими силами, одна – это инновации ученых, они уделяют внимание технологиям, мыслят так, как желают, но у них не должно быть приблизительного применения. Будет ли технология введена в эксплуатацию, когда она будет введена в эксплуатацию, мы должны полагаться на другую силу – маркетинг. Лишь постоянно слыша клиентов, в том числе их текущие потребности, завтрашние потребности, будущие стратегические потребности, маркетинг может определить, как использовать технологии, которыми мы владеем, равно как и точное время их вывода на рынок.

8.2.2 Компании следует двигаться от инноваций инженеров к совместным инновациям инженеров и ученых

Посредством мощных, интенсивных сил использовать перемены, формировать прорывы, постепенно переходить от технологического производства к интеллектуальному.

Мы не только должны быть клиентоориентированными, исследовать подходящие продукты и услуги, но и увеличить инвестиции в технологические направления, с которыми мы лицом к лицу столкнемся в будущем, усилить инвестиции в ядро платформы, обязательно заняв стратегические высоты. Не следует пасовать перед достаточно большими рисками в отношении чипов, программного обеспечения и других аспектов. В самых ключевых сферах нужно не скупиться, не бояться идти на жертвы. Мы должны двигаться от привлечения высококлассных технических специалистов в области электроники к частичному привлечению специалистов в фундаментальной теории, терпеливо развивать их до зрелости. Необходимо также понять, что следует оберегать таланты, которые трудно понять нам, заурядным людям. Одним словом, нам нужно постепенно двигаться от технологического прогресса к теоретическим прорывам.

Технологические инновации, удовлетворяющие потребности клиентов, и активное реагирование на неустанные исследования мирового научного прогресса, посредством этих двух сил следует стимулировать развитие компании.

Для того, чтобы инвестируя в будущие научные исследования, создать теоретическую базу на ближайшие десять, двадцать лет, компании необходимо двигаться от инноваций инженеров к совместным инновациям инженеров и ученых.

Наши ученые и специалисты должны несмотря ни на что рваться вперед, чтобы исследовать будущие тайны природы, необходимые для основного направления деятельности. Эти тайны существуют изначально, просто мы их не знаем, а ждем, когда кто-то из специалистов их обнаружит. К примеру, 5G изначально было физическим явлением, объективно изначально существовавшим, если бы у нас не было базы, то мы не смогли бы его обнаружить. Конечно, среди инструментов, которые обнаруживают эти явления, кроме математических есть еще различные способы и средства… Поступая подобным образом, с непоколебимой решимостью, сможем ли идти напрямик, не станем ли подобны тонкому ростку фасоли, тянущемуся к небу[56]56
  Известно, что ростки фасоли растут очень тонкими, но вырасти очень длинными они не могут. Смысл данной метафоры в том, что внешне ситуация в компании выглядит успешной, стремящейся к долгосрочным перспективам, но в действительности компания не сможет вынести рисков (прим. переводчика)


[Закрыть]? Не грозит ли нам высадка десанта в Инчхоне[57]57
  Инчхонская десантная операция (15–20 сентября 1950 года): высадка американского десанта в порту Инчхон во время Корейской войны (25 июня 1950–27 июля 1953). Эта операция считается одним из наиболее известных сражений войны, изменивших её ход. Во время операции Корейская народная армия (войска КНДР) понесла огромные потери в живой силе и особенно в танках и артиллерии. Лишь вступление в войну Китая спасло КНДР от гибели. (прим. переводчика)


[Закрыть]? Нет, мы движемся вертикально, но наша система открыта. Твердо придерживаясь курса на внутреннее увеличение финансовых ресурсов и внешнюю открытость, твердо придерживаясь практики естественного отбора и выживания сильнейших, чем дальше, тем у нас будет больше конкурентоспособностей.

Сейчас, шагая, наконец, в первой шеренге, у нас есть возможности проведения перспективных исследований. В «Хуавэй» появляется очень много ученых, также много ученых из разных стран мира присоединяются к инновациям «Хуавэй». Во всем мире у «Хуавэй» есть несколько десятков центров компетенций, в этих центрах ученые как раз занимаются исследованиями, включая технические идеи, математические модели и алгоритмы на ближайшие десять, двадцать лет. Поэтому в настоящее время мы тоже предоставляем человеческому обществу некоторые теоретические базы.

8.2.3 На полшага впереди – передовик, на три шага впереди – павший герой

В этом мире остается только лидировать, в противном случае возможно разориться в любой момент. Быть высокотехнологичной компанией, напрямую конкурирующей с известными мировыми предприятиями, и не иметь передовых технологий, означает не иметь шанса на выживание.

Если компания «Хуавэй» не желает погибнуть, у нее обязательно должна быть концепция мирового лидерства.

Из-за того, что периоды смены поколений технологий в IT отрасли становятся все короче и короче, доля рынка технологически медленно развивающихся компаний может очень быстро сократиться. Поэтому это ставит всех производителей оборудования перед необходимостью быть мировыми лидерами.

Когда японские коммутаторы 400G АТМ (с режимом асинхронной передачи) начинали осваивать в Гонконге, проект АТМ нашей компании, в сущности, еще не был запущен, у нас не было четкого понимания об этом режиме асинхронной передачи. Однако, зачем было нужно освоение 400G АТМ в Гонконге? Этот коммутатор оказался на три шага впереди потребностей клиентов, поэтому он стал павшим героем. Передовой продукт умер. Это не был продукт переходного периода, продукт переходного периода – это продукт, соответствующий потребностям клиентов, этот коммутатор таким не являлся. Мы заполнили их пустоту и в итоге рынок Китая они полностью отдали «Хуавэй». Мы выросли под сенью их ошибочной заботы и воспитания.

Слишком передовая технология, конечно же, является достоянием человечества, но овладев ею, человечество непременно принесет себя в жертву. Волна лопнувшего IT пузыря принесла миру убытки на сумму двадцать триллионов долларов. Из статистического анализа можно сделать вывод о том, что почти 100 % компаний погибли вовсе не потому, что их технологии не были передовыми, а потому, что их передовую технологию не поняли и не признали, в результате чего ее никто не покупал, продукт не продается, но при этом отнимает много людских, материальных и финансовых ресурсов, а также ведет к потере конкурентоспособности. Несмотря на то, что многие возглавляющие мировые тренды технологии являются лидерами в десятикилометровом забеге, не факт, что они выиграют этот забег, а наоборот, несут большие затраты на «полив бесплодной почвы» и продвижение новых технологий. Однако недопустимо, чтобы у предприятия отсутствовали передовые технологии. Точка зрения «Хуавэй» такова, что в технологических инновациях продуктов «Хуавэй» будет поддерживать технологическое лидерство, но она может быть лишь на полшага впереди конкурентов, опережение на три шага превратит ее в «павшего героя», понятно, что стратегия ориентации на технологии трансформируется в стратегию ориентации на потребности клиентов. …. Посредством анализа потребностей клиентов надо предлагать решения, с помощью этих решений направлять разработки продуктов с низкими издержками и высокой добавленной стоимостью. В сфере технологий слепое направление инноваций в новые мировые тренды означает стать «павшим героем».

Одна лишь продажа продукта не позволит быть мировым гегемоном, все-таки должно быть хорошее качество, хороший сервис, низкая цена, приоритет удовлетворения потребностей клиентов. Наши технологии смогут лидировать максимум один год.

Сегодня у нас есть возможности, но не следует планировать наши возможности в полном отрыве от реальности. Если мы хотим полностью взять на себя бремя человечества, бремя общества, бремя возрождения китайской нации, эта ноша слишком тяжела… взвалив эту ношу, ради китайской нации, ради пяти тысяч лет, ради еще более великой цели, вы способны это выдержать? Поэтому я полагаю, что наша цель должна быть попроще, мы также не возьмем на себя такую большую ответственность, если мы сможем немного продвинуться вперед, то это уже будет победа, не стоит думать, что нам обязательно нужно идти далеко.

Лишь когда появляется окно возможностей для возникновения реальных потребностей клиентов, только тогда изобретение ученых, превращаясь в продукт, создает коммерческую ценность. Слишком ранние инвестиции также «омоют бесплодную почву», расходуя энергию, которую следовало бы сфокусировать на прорывах. Например, оптическая передача является сегодня самой большой потребностью человеческого информационного общества, в то время как десять, двадцать лет назад Bell Laboratories первыми открыли принцип WDM[58]58
  WDM (wavelength-division multiplexing): принцип разделения спектрального ресурса оптического волокна между длинами световых волн с последующим мультиплексированием, позволяющий одновременно передавать несколько информационных каналов по одному оптическому волокну на разных несущих частотах (прим. переводчика)


[Закрыть], а Nortel Network осуществили его внедрение в производство, они были лидерами человечества, инвестиции Nortel Network в 40G были слишком ранними, слишком агрессивными и потому потерпели неудачу. Уроки прошлого – наши благоразумные учителя.