Текст книги "Управление изменениями без потрясений и конфликтов"

С внутренними клиентами вы должны обращаться точно так же, как с внешними. Вы же проводите маркетинговое исследование среди покупателей? Вы спрашиваете их: «Чего вы хотите? Удовлетворены ли вы?» Поступайте с внутренними клиентами точно так же. Исследуйте их потребности. Вы многое узнаете, точно так же как многое узнаёт компания, проводящая маркетинговое исследование. Иногда компании узнают, что покупателям требуется совсем не то, что им предоставлялось в больших количествах, а то, что не предоставлялось вовсе. То же самое можно сказать и о внутренних клиентах.

Если вы хотите быть результативными в краткосрочной перспективе, то первый шаг, который необходимо сделать при принятии решения, заключается в выяснении того, кто ваши сегодняшние клиенты и каковы их текущие потребности. Вы делаете это, учитывая существующие взаимосвязи и взаимоотношения, ощущая свою принадлежность к более крупной системе. Это роль I. Выяснение долгосрочных потребностей клиентов, которые требуют удовлетворения, – это роль E. Мы детально обсудим их немного позднее. Пока же эти роли позволяют нам выявить, для кого и почему существует организация. Немедленное действие как таковое, то, что мы делаем – изготавливаем туфли или убираем с дороги камень, – это роль P, выполнение задания, удовлетворение потребности, для которой существуют взаимосвязи.

Возможно, следующая таблица поможет вам более ясно это понять.

Как же можно оценить, выполняете ли вы, например, роль P?

Краткосрочную результативность можно измерить числом повторных сделок. Если клиенты не приходят к вам снова, значит, вы, по-видимому, не удовлетворили их потребности. Вы прекрасно знаете, что то же самое можно сказать и об обществе в целом! Разве не интересно, что паспорта проверяются только при въезде в США и не проверяются при выезде? Но еще не так давно в Советском Союзе власти насильно удерживали людей в стране. Потребности какого общества удовлетворялись в большей мере? То же самое можно сказать и про брак!

А если внутренние клиенты не имеют выбора? Если им не разрешают удовлетворять свои потребности за счет услуг тех, кто находится за пределами организации?

Некоторые клиенты вынуждены возвращаться к вам, потому что у вас есть монополия на удовлетворение их потребностей. В лучшем случае они будут жаловаться, в худшем случае вы не услышите их жалоб вовсе. Это может показаться вам хорошим признаком, но от апатии до смерти всего один шаг. В таких ситуациях на вас лежит даже бóльшая ответственность за то, чтобы проявить инициативу и выяснить, возвращаются ли к вам клиенты потому, что вы удовлетворили их потребности, или же потому, что вынуждены это делать. Довольно трудно заставить себя пойти на этот шаг, потому что его можно не делать под разными предлогами. Ведь на вас не оказывается никакого внешнего давления. По этой же причине в браке мы должны уделять особое внимание потребностям жены или мужа, связанным с тем, что она или он ожидают от супружества. Мы не должны воспринимать свою вторую половину как нечто само собой разумеющееся просто потому, что у него или нее нет возможности удовлетворить какие-то свои потребности вне семьи.

Вы хотите быть результативными в краткосрочном периоде? Выявляйте клиентов (роль I), затем их потребности (роль E), удовлетворяйте эти потребности (роль P) – и ваши клиенты придут к вам снова.

Не могли бы вы повторить это еще раз?

Роль I говорит вам, кто ваши клиенты, а роль E – каковы их долгосрочные потребности. Для исполнения роли P вы должны удалить все препятствия, мешающие удовлетворить любую потребность, ради которой вы устанавливаете взаимосвязь, и при этом не разрушить функционирование этой взаимосвязи.

Я не согласен с авторами, утверждающими, что «менеджер – это менеджер. Если вы менеджер, то можете управлять чем угодно». Это будет неверно, если вы не добавите сюда еще три слова: через определенное время.

Что вы имеете в виду?

Когда вы занимаете новую должность в своей компании или в той, куда только что перешли, то оказываетесь в незнакомой обстановке и начинаете работать с новыми клиентами. Нет двух одинаковых организаций, как нет двух одинаковых людей. Они могут быть похожи, но не идентичны. Нет двух абсолютно идентичных отделений одного и того же банка. Они располагаются в разных районах, имеют разные проблемы с парковкой и привлекают разных клиентов из разных отраслей.

Что же я должен делать?

Вы должны изучать новые препятствия. А на чем вы должны фокусировать внимание? На чем обычно фокусируют внимание люди? На сходствах или на различиях?

На сходствах. Люди пытаются выяснить, могут ли найти в новом что-то знакомое. Они обретают спокойствие, когда распознаю'т уже известную им задачу. Но вы морщитесь. Это типичная ошибка?

Вы должны и выявлять различия. Только тогда вы сможете разработать стратегию, адаптированную к удовлетворению специфических потребностей текущего момента. Когда вы встречаете новую любовь, то что вы делаете: ищете в этой женщине привычные вам качества и говорите «Ты напоминаешь мою предыдущую возлюбленную» или пытаетесь найти в ней неповторимые индивидуальные черты?

Я выбираю второй вариант.

То же самое справедливо и в случае управления. Вы должны спросить: «Чем этот "камень" отличается от любого другого, который мне известен?» Чтобы быть результативными, хорошие менеджеры – супервайзеры, начальники отделов, родители или политические лидеры – должны знать уникальные потребности клиентов на данный момент и затем умело использовать свои уникальные способности для удовлетворения этих потребностей.

Вы говорите, что управлять – значит принимать решения и осуществлять их на практике. Для принятия решения необходимо выполнить четыре роли. Первая, роль P, сделает организацию результативной в краткосрочной перспективе. Для этого мы должны удовлетворить неотложные потребности клиента, для которого и существует система, и делать то, что необходимо для удовлетворения этих потребностей. Верно?

Верно, и для этого вам необходимо то, что психологи называют мотивацией достижения. Вы должны стремиться довести дело до конца. Если вы знаете потребности клиента и то, как их удовлетворить, но вам не хватает мотивации достижения, то вы способны быть хорошим исполнителем. Вы можете помогать менеджерам осуществлять руководство, писать докладные записки и разрабатывать рекомендации. С другой стороны, если у вас есть мотивация достижения, но вы не знаете, чего или каким образом нужно добиваться, то вы опасны для окружающих. Вы подобны неуправляемой ракете. Такое сочетание качеств часто наблюдается у амбициозных молодых руководителей. Они очень энергичны, но им не хватает знаний или опыта.

На правительственном уровне мы можем видеть назначенных на ответственные посты технократов, облеченных властью и горящих желанием ее применить. Политики используют этих людей для решения конкретных задач, но, если эти технократы имеют мало политического опыта и здравомыслия, они злоупотребляют своей властью и ставят под угрозу политическое будущее собственных боссов.

Чтобы быть функциональными и принимать результативные решения, хорошие менеджеры должны одновременно иметь знания и быть способными добиваться цели, а не просто обладать одним из этих качеств.

Это объясняет, что нужно для того, чтобы быть результативным в краткосрочной перспективе: P, P и еще раз P! Во-первых, выявляйте клиентов I, во-вторых, выявляйте потребности, для удовлетворения которых вы обладаете необходимыми уникальными качествами E, и, в-третьих, идите и удовлетворяйте эти потребности P. Я пока что мало знаю об этих ролях, но надеюсь узнать о них больше во время наших следующих бесед.

Мы обязательно будем уточнять смысл этих ролей еще много раз.

До завтра. Спасибо.

Беседа третья
Эффективность и результативность

Итак, на чем мы остановились?

Мы обсудили, как обеспечить краткосрочную результативность, удовлетворив неотложные потребности клиента. Быть результативным в краткосрочной перспективе необходимо, чтобы принять хорошее решение. А принять хорошее решение – значит наполовину обеспечить хорошее управление.

Почему мы должны принимать решения?

Потому что существуют проблемы, а проблемы возникают вследствие изменений. Мы отобразили этот процесс следующим образом.

Роль P делает организацию результативной в краткосрочной перспективе, потому что она удовлетворяет текущие потребности имеющихся клиентов.

А что можно сказать об эффективности?

Краткосрочная эффективность также необходима. Для ее обеспечения нужно выполнять другую роль. Я называю ее администрированием (Administer), или ролью А.

Чтобы добиться эффективности, необходимо систематизировать организацию, регламентировать ее процессы. Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности. Необходимо научиться правильно делать правильные вещи.

Требуется найти наиболее эффективный способ действий. Вместо того чтобы каждый раз заново изобретать колесо, когда требуется куда-то поехать, вы разрабатываете наилучший способ изготовления колес, превращая процесс производства в рутину. Систематизация повышает эффективность. Она требует внимания к деталям, основательности и хорошей памяти. Для нее нужно не увеличение интенсивности работы, а повышение дисциплинированности.

Приведите, пожалуйста, пример.

Когда вы голодны, то стремитесь что-нибудь съесть. Правильно?

Правильно.

Ваше решение о приеме пищи будет результативно, если позволит вам утолить голод. Это функция P.

Если вы систематизируете свою систему питания, то решение о выборе надлежащей диеты сделает вас эффективным. Вам не придется тратить время на размышления о том, съесть что-нибудь или нет. Принимая решение о диете, вы выполняете роль А.

Это разумно. Решение должно обеспечивать и результативность, и эффективность. Можно ли быть результативным, но неэффективным?

Хороший вопрос. Давайте воспользуемся аналогией с теннисом. Если вы отправили мяч через сетку на поле соперника, это доказывает, что решение нанести удар по нему было результативным. Но что вам требуется сделать, чтобы быть эффективным? Систематизировать процедуру нанесения удара. Вам надо научиться правильно держать ракетку и делать правильные движения. Тренер учит вас всему этому и показывает необходимую последовательность действий, раз за разом направляя мяч в одном и том же направлении. Это помогает вам выработать правильные движения и научиться наносить удар по мячу с максимальной силой, затрачивая минимум энергии.

Давайте повторим еще раз. Перебрасывая мяч на сторону соперника, вы действуете…

Результативно.

Если при этом вы наносите удар правильно, то действуете…

Эффективно.

Однако вы можете действовать результативно, но неэффективно. Допустим, у вас получится отправить мяч на сторону противника, но этот удар нельзя будет назвать эффективным. Возможно, вам удастся отправить мяч через сетку, но если вы будете затрачивать на это больше энергии, чем требуется, то быстрее устанете.

А что можно сказать об эффективности без результативности?

Эту ситуацию понять труднее. В теннисе вы с помощью регулярных тренировок учитесь наносить удар по мячу определенным образом. Достигнув совершенства в движениях, вы начинаете действовать эффективно. Желая сохранить эту эффективность, можно попросить партнера подавать вам мяч в конкретную зону, чтобы вы могли отправлять его назад наиболее эффективно. Вы не хотите бегать за мячом по корту, нанося ответные удары как попало.

Но что все это означает применительно к организации?

Подобные ситуации возникают во многих бюрократиях. В организационном плане они становятся настолько эффективными, что начинают заявлять: «Как было бы замечательно работать, если бы клиенты не изменяли свои требования!» Мяч, то есть потребности клиентов, летит не по той траектории, которая позволила бы бюрократии, организованной определенным образом, действовать наиболее эффективно.

И бюрократии сталкиваются в таких случаях с большими трудностями.

Вы правы. Чтобы быть более результативными, им потребуется стать менее эффективными. Эффективность может наносить вред результативности.

Не по этой ли причине молодые компании часто бывают результативными, но не слишком эффективными? А затем, когда стареют, становятся эффективными, но нерезультативными?

Совершенно верно! Чтобы достичь этапа Расцвета в жизненном цикле организации, компании необходимо быть эффективной и результативной, а это требует усилий. Такое не происходит автоматически.

Но если эффективность растет, то растет и прибыль; однако если растет прибыль, то увеличивается добавленная ценность, а ведь именно этого мы хотим добиться в бизнесе, не так ли?

Да, верно. Но вспомните, как рассчитывается добавленная ценность. Она равна ценности за вычетом издержек. Когда вы наращиваете прибыль исключительно за счет эффективности, то прибыль увеличивается только благодаря сокращению издержек. Но к снижению какого другого показателя может привести постоянное сокращение издержек? Если вы сократите издержки до уровня, который не позволит удовлетворять потребности клиентов, то снизится результативность и начнется падение сбыта. Однако существует временной лаг между моментом, когда потребности ваших клиентов перестают удовлетворяться, и моментом, когда клиенты находят себе другого постоянного поставщика. Время требуется и для того, чтобы добиться удовлетворения их запросов, и для того, чтобы лишиться их лояльности. Снижение продаж происходит медленнее, чем сокращение расходов. Этот лаг между моментом снижения издержек и началом заметного сокращения сбыта позволит вашей компании выглядеть рентабельной, в то время как фактически она будет приближаться к банкротству. Вы будете прибыльны в краткосрочном периоде, но в конце концов падение сбыта скажется в полной мере. У вас больше не останется клиентов.

Я понял. Необходимо быть и эффективным, и результативным одновременно. Мы можем отразить этот вывод на знакомой нам схеме.

Теперь скажите, пожалуйста, нужна ли нам долгосрочная результативность? Насколько я понимаю, чтобы быть результативным и эффективным в краткосрочной перспективе, необходимо предоставлять необходимые услуги P и регулировать этот процесс A. Что здесь можно сказать о долгосрочной результативности?

Долгосрочная результативность

Долгосрочная результативность означает, что ваше текущее решение будет удовлетворять потенциальные потребности клиентов. Здесь нам нужно решение, обеспечивающее результативность в долгосрочной перспективе, решение, способное предсказать и удовлетворить новые потребности, которые, как мы верим, возникнут в дальнейшем. Организация должна принимать проактивные решения.

Приведите, пожалуйста, пример.

Давайте снова вернемся к встрече друзей, собравшихся за кружкой пива. Сидя за столом бок о бок с приятелями, один креативно мыслящий индивид внезапно понял, что члены этой группы испытывают потребность в установлении такой взаимной связи, которую не может обеспечить совместное застолье. Поэтому этот лидер предложил отправиться пешком на озеро, чтобы покататься на лодке. Он создал условия для того, чтобы уже сегодня принять такое решение, которое позволит удовлетворить завтрашнюю потребность.

Минутку. Потребность пойти на озеро и покататься на лодке возникла в пятницу вечером. Вот почему друзья согласились пойти в поход. Правильно? Почему же вы говорите, что роль E заключается в том, чтобы сегодня выявить завтрашние потребности?

Что произойдет, если, проснувшись на следующее утро, друзья почувствуют, что не хотят идти в поход и кататься на лодке? Решение, принятое накануне вечером, может оказаться бесполезным. Вы проверяете E не тогда, когда принимаете решение, а тогда, когда достигаете поставленной цели. E выявляет завтрашние потребности, которым P обеспечивает реальное удовлетворение.

Приведите, пожалуйста, еще один пример.

Предположим, что сегодня вы приняли решение построить завод для производства изделий, которые, как вы полагаете, будут пользоваться спросом в следующем году. Когда наступает следующий год, ваши предсказания сбываются и продукция хорошо раскупается. Таким образом, решение, принятое сегодня, позволило вам стать результативным завтра.

Давайте снова проведем аналогию с теннисом. О чем еще вы должны думать, нанося удар по мячу? О том, куда направит ответный удар ваш соперник. Чтобы отбить посланный им мяч, вам, возможно, придется бежать к сетке, переместиться в центр корта или отступить к задней линии. Такой процесс позиционирования с учетом будущих потребностей называется проактивным.

Проактивный подход сделает вас результативным в долгосрочной перспективе. Если вы окажетесь в том месте, куда прилетит следующий мяч, то будете готовы нанести по нему очередной удар. Ваше текущее позиционирование, для обеспечения которого требуется роль E, делает вас результативным в долгосрочной перспективе.

Роль P удовлетворяет нынешние потребности клиента. Роль E выявляет будущие потребности и соответствующим образом переориентирует организацию. E предшествует P. Сначала вы выявляете потребности клиента, а затем занимаетесь их удовлетворением. Сначала вы предсказываете, куда приземлится мяч, а затем направляетесь к этому месту и наносите ответный удар.

Предпринимательство E подразумевает, что я ориентируюсь на будущее, осуществляя необходимые действия сейчас. Таким образом, когда наступит завтра, я встречу его во всеоружии.

Я не касаюсь вопросов маркетинга или мерчандайзинга. Вы должны ориентироваться на то, чтобы лучше соответствовать будущим потребностям. Может быть, вы готовите новый продукт? Или новые каналы распространения? А может, осваиваете новую технологию, чтобы быть в состоянии удовлетворить предсказанные вами потребности? Когда вы сидите за столом и пьете пиво, то думаете о будущих потребностях, которые не способно удовлетворить текущее времяпрепровождение, и принимаете в этот вечер решение, позволяющее удовлетворить потребности, которые возникнут в будущем.

Вы должны адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.

Что означает для вас эта адаптация? Какой она будет – проактивной или реактивной?

Реактивной.

Верно. Люди, которые адаптируются к изменяющимся условиям, – это те, кто ожидает, когда мяч попадет на их половину корта. Как только они видят, что мяч ударился о землю, они адаптируются к новой ситуации, то есть реагируют на нее. Но их реакция может оказаться слишком запоздалой. Адаптация – это роль P. Чтобы проявить предпринимательские способности E и правильно себя позиционировать, надо быть проактивным, а не реактивным.

Чтобы стать проактивным, вам необходимы две вещи. Прежде всего вы должны представить себе будущее. Необходимо составить сценарии развития потребностей клиентов, конкуренции, внешних условий и всего того, что может повлиять на организацию. Вы должны быть креативным и представлять себе, что ждет впереди.

Что значит быть креативным?

Будущее всегда туманно. Творческие люди способны видеть будущее через туман неопределенности. Вы не всегда располагаете всей необходимой информацией, а достоверность уже имеющихся сведений со временем изменяется. Смутные образы появляются и исчезают. Вы должны собрать всю информацию и ликвидировать дефицит конкретных фактов с помощью воображения. В этом и заключается смысл креативности: в заполнении информационных пробелов, помогающем создать целостную картину.

Но, чтобы быть проактивным, мало быть только креативным. После того как вы предскажете, куда должен попасть мяч после очередного удара противника, что вы должны сделать еще?

Переместиться по корту.

Верно, вы должны пойти на риск – оказаться в конкретной точке корта и подготовиться к приему мяча. А так как мяч может приземлиться совсем не там, где вы его ждете, вы рискуете потерять очко.

Некоторые люди креативны, но не способны идти на риск. Они лишены духа предпринимательства E или не проактивны. Обычно таких людей можно встретить среди консультантов или преподавателей экономических дисциплин. Они креативны. Они способны предвидеть будущее. Но они не любят рисковать и действовать, руководствуясь собственными предсказаниями. С другой стороны, азартные игроки охотно идут на риск, но не обладают креативностью. Они не разрабатывают свою стратегию игры. Идеальный баланс роли E будет у того менеджера, который сможет нарисовать будущее и затем принять на себя риски по переориентации организации в соответствии со своими предположениями.

Если человек проактивен, то будет ли он результативен в долгосрочной перспективе?

Да, потому что по мере возникновения ожидаемых потребностей он будет заранее готов на них реагировать.

Теперь я жажду узнать все о четвертой роли: о том, как стать эффективным в долгосрочной перспективе.

Объяснить это будет труднее всего.

Но я готов! Я думаю, что позднее мы выполним практические упражнения, которые помогут мне лучше понять суть всех ролей.

Разумеется.