Текст книги "Прочность вашего бизнеса"

Прочность вашего бизнеса
Игорь Клипиницер

Корректор Ксения Белокроликова

Дизайнер обложки Мария Бангерт

© Игорь Клипиницер, 2023

© Мария Бангерт, дизайн обложки, 2023

ISBN 978-5-0060-5877-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

О чём эта книга и ее краткое содержание

Эта книга – о прочности бизнеса. Если бизнес создается надолго, он должен быть прочным. То есть иметь приемлемую устойчивость к внешним воздействиям (природным и техногенным катастрофам, финансовым кризисам, эпидемиям и пандемиям, разрушительным действиям конкурентов и чиновников). Книга адресована владельцам компаний, власть которых пожизненна, как у королей, а не временна, как у директоров.

Владелец прочной компании может сделать много хорошего для множества людей. И не только для клиентов, сотрудников, партнеров и поставщиков. Он может пойти и дальше: превратить компанию в островок лучшей цивилизации, на котором еще больше творчества, свободы, эстетики, профессионализма, организованности, желания работать.

Прочность компании зависит от многих факторов. Но есть два главных: насколько хорошо компания основана и насколько прочна ее команда.

Правильно основать компанию – значит позаботиться, как минимум, о востребованности ее продукции и услуг и о том, чтобы снабдить ее хорошими технологиями (включая технологию управления).

Теперь о прочности команды. Моя карьера топ-менеджера КамАЗа была карьерой руководителя, ответственного за увеличение прочности подразделений, сдерживавших работу сборочного конвейера, а впоследствии – и за увеличение прочности компании в целом. Постепенно у меня сложился и с тех пор остается неизменным трехшаговый алгоритм повышения прочности любой команды.

Первый шаг: на ключевых местах должны оказаться люди, согласные с миссией компании и желающие вносить вклад в ее реализацию.

Есть старая притча о трех рабочих. Каждому из них задали вопрос: «Что вы делаете на этой стройке?» Первый сказал: «Камни таскаю», второй: «Зарабатываю деньги», третий: «Строю храм».

Для создания прочной команды нужны «храмостроители». Усталым «камнетаскателям» и хитромудрым «зарабатывателям» нет дела до миссии компании и тем более до вклада в ее реализацию.

Итак, нам нужны «храмостроители». Но не любые.

Человек влюбился в проект «храма». Как это произошло? Скажем, он проанализировал объявления о найме, опубликованные разными бьюти-компаниями, и выбрал из них ту, что одержима стремлением делать людей красивыми. Так он стал «храмостроителем», человеком самововлеченным в возведение «храма».

Михаил Анчаров, писатель, произведениями которого мы зачитывались в молодости, говорил, что вовлеченность в общее дело проявляет индивидуальность человека. И действительно, «храмостроители» всегда «разные», а «камнетаскатели» и «зарабатыватели» вроде как «одинаковые», «стандартные». Вы замечали, что военнослужащие и медики, для которых их подразделение или больница стали их «храмами», выглядят индивидуальностями, несмотря на одинаковую одежду?..

Ему же (Анчарову) принадлежит высказывание: «Человек стоит ровно столько, сколько он готов отдать добровольно». В готовности отдавать добровольно еще одно преимущество «храмостроителей» перед «камнетаскателями» и «зарабатывателями».

Еще одна особенность «храмостроителей»: они интересны друг другу, даже если заняты в разных сферах (например, строитель и учитель).

Джобс говорил: «Мне нужны люди, влюбленные в компанию и ее продукт». Влюбленность в продукт – результат сходства. жизненного предназначения человека (занятия, которое больше всего вдохновляет и «заряжает» его) с тем, чем занимается компания (с лазерной депиляцией, например). Таким образом, Джобсу были нужны «храмостроители», которых вдохновляет не только компания, но и то, чем она занимается (ее продукт).

Человек, желающий работать в вашей компании, может подыграть вам, рассказав, как он не может жить без вашей компании. Поэтому я разработал способ безошибочного распознавания этих двух влюбленностей.

Второй шаг – превращение «влюбленных» в сотрудников (СО-трудников). Нужно сделать так, чтобы люди в своей работе руководствовались главными принципами вашей компании (ее корпоративными ценностями). В книге содержится пример списка корпоративных ценностей, которые не просто сформулированы – каждой из них посвящена отдельная глава. А дальше все просто: сотрудники читают главу, посвященную первой ценности, и отвечают на три вопроса: а) «что «зашло?», б) «что показалось спорным?» и в) «с чем нельзя согласиться?». Потом делают то же самое с каждой из остальных ценностей. Если вы тверды в своем представлении о главных ценностях вашей компании и готовы «подвинуться» в мелочах, то в результате у вас появится список корпоративных ценностей, с которыми ваши люди не просто согласны – они готовы их отстаивать.

Третий шаг – превращение команды в слаженный «оркестр». Это происходит за счет обретения владельцем и руководителями компании редчайшего умения комфортно совмещать текучку (операционку) и развитие компании. Без этого умения происходит одно из двух: либо вас и всю компанию поглощает текучка, либо развитие компании начинает вредить продажам и производству. Поэтому превращение команды в слаженный «оркестр» заключается в координации (согласовании) действий сотрудников в каждой из этих двух областей (в операционке и в развитии).

А теперь представьте, что вы стали мэром и у вас полно отличных идей. Для реализации каждой из них нужен компетентный и ответственный руководитель. А где таких искать? Правильно – в прочных компаниях. И если ваши идеи учитывают интересы бизнеса и общества в целом, вы получите нужную вам помощь. Поэтому власть, желающая улучшить жизнь людей, объективно заинтересована в росте числа прочных компаний.

Теперь вы имеете представление о содержании этой книги и можете либо приступить к чтению, либо ограничиться этим введением. В любом случае желаю вам успеха и удачи!

Нулевой шаг увеличения прочности компании
Чтобы приступить к первому шагу создания прочной команды, нужно сделать подготовительный (нулевой) шаг – создать два описания: описание вашего «храма» и описание прочной команды.

Ваше дело и ваших детей растите сами

Почему? Есть же специалисты. Сейчас объясню.

Давайте начнем с детей.

Где ваши дети сейчас? У бабушки? У няни? В садике? В школе? В институте?

Где бы они сейчас ни находились, там из них, скорее всего, делают не то, что нужно вам. И не потому, что рядом с ними плохие люди. А потому, что эти люди не знают, что нужно вам, что вами «заказано». Люди, оказывающие услуги по воспитанию и обучению детей, делают для них то, что могут. Но они не знают, что родители Олега хотят, чтобы он стал несгибаемым борцом за народное счастье; что родители Маши мечтают, чтобы она стала успешной, любящей и заботливой дочерью, и им не принципиально, кем Маша будет по профессии; и что родители Алексея выяснили, в чем его жизненное предназначение, и хотят реализовать его вместе с учителями.

Садик, школа, университет меньше всего заботятся об осуществлении вашего замысла. Почему? В первую очередь потому, что ничего о нем не знают.

А если бы знали? Тогда сказали бы, что с индивидуальными заказами надо обращаться в другое место.

И вы идете в особое заведение. Там предлагают набор «прибамбасов»: развивающие программы, английский язык, бальные танцы, карате, риторика… Это не то, что нужно вам, а то, что в наличии. «Ну, – решаете вы, – тогда я сам. Поступлю как мои родители, с женой (мужем) посоветуюсь. Что-то придумаем. Ничего, вырастет в лучшем виде». И делаете ставку на семейные традиции, школьную программу и дополнительные «нагрузки» типа музыкальной школы, конной секции и т. п. И что же? Каковы ваши шансы? Судя по тому, что мы видим в жизни (на улице, в кафе, на вокзале), – неважнецкие.

А ведь дети – это даже не супружество, когда можно попробовать еще разок, с другим человеком. С детьми второго захода не предоставляется. Так что же делать? Мой ответ: «Своих детей растите сами». Пытайтесь понять их жизненное предназначение и помочь в его осуществлении. А садики, школы, институты используйте как услуги специалистов. Так, например, как вы используете электрика во время ремонта квартиры своими силами. О том, как выяснить жизненное предназначение ребенка или взрослого человека, мы можем поговорить отдельно.

Теперь, как говорят в Одессе, поговорим «за ваше дело». Дело владельца бизнеса – его компания, дело руководителя и сотрудника – его занятие, профессия.

Руководитель должен следить за тем, чтобы область его ответственности была именно такой, какой она задумана владельцем бизнеса. Руководитель не имеет права делать что-либо другое или по-другому, если это не одобрено владельцем. Умный владелец бизнеса легко одобряет инициативы руководителя, не противоречащие его (владельца) видению. Так дело владельца бизнеса становится делом руководителя.

Обязанность сотрудника – добиваться, чтобы область его ответственности соответствовала задумке владельца бизнеса, и он тоже не имеет права делать что-либо другое или по-другому. Инициативы сотрудника, не противоречащие видению владельца бизнеса, легко получают одобрение. Так область ответственности сотрудника превращается в его дело.

Если вы как владелец компании надеетесь, что топы создадут то, что было задумано вами, то поступаете как родители, которые рассчитывают на государство и семейные ценности.

Почему? Потому что никто не знает, как сделать ваше дело таким, каким хотите видеть его вы.

А вам нужно выстроить бизнес так, как нужно вам. Есть термин «построение организации». Дома строят из кирпичей, а организации – из сотрудников. И сотрудники, как и кирпичи, должны быть определенного качества и в нужном количестве. Для этого в головы сотрудников нужно «переселить» нужную информацию. Это и есть «построение». Для этого и существуют организационные структуры, технологические карты, должностные инструкции; для этого издают приказы, обучают персонал, проводят тренинги и т. д.

Когда в Японии произошло землетрясение, мир увидел, что такое «построенная» нация. Не было ни паники, ни мародерства; восстановление дорог заняло дни, а не месяцы. Нужная информация оказалась в нужных головах, нужные люди оказались подготовленными к нужным действиям.

Когда владельцы или директора компаний узнают, что у меня есть опыт построения организаций, они загораются и предлагают сотрудничество. Я спрашиваю: «А что именно вы хотите „переселить“ в головы сотрудников?»

Можете представить объем информации, которая оказалась в головах японцев на момент землетрясения и подготовила их к ликвидации последствий? А объем работы по «переселению»?

Я умею «переселять», но для этого мне нужны материалы. Их я могу получить только от владельца. Ему нужно написать тексты (или взять готовые, изучить, подправить и одобрить как официальные документы организации). Огромная работа. А потом убедить сотрудников изучить все это и применить буква в букву. И проверить, что все это действительно улеглось в их головах. Представляете?

Нередко владельцев бизнеса все это не очень интересует. Типа «Я нанял директора, и теперь остальное – его головная боль. Хочет заниматься построением – пускай занимается. Лишь бы прибыль давал».

Ну, и что делают владельцы и руководители бизнеса, осознав предстоящий объем работы? Правильно: идут на попятную. Они хотят, чтобы кто-то выполнил за них работу и по созданию материалов, и по их «переселению». Спецов по «переселению» можно найти. Можно найти и тех, кто создаст или продаст нужные материалы. Тогда владельцу бизнеса предстоит, как минимум, «переварить» эти материалы, чтобы они улеглись в его голове. Этого за него не сделает никто. Такой услуги, к сожалению, нет: никто не сможет «переварить» эту кипу материалов за владельца. Или за директора, если тот уполномочен заняться всем этим.

Миссия – главный инструмент

Что такое миссия компании? Вот практичное определение:

Миссия компании =

Цель компании + Специфика компании

А что такое цель компании? Это то, ради чего она существует.

Пример. Строительная компания сформулировала свою цель следующим образом: «Мы круто создаем крутые здания и крутые пространства для жизни и работы».

«Правильные» компании создаются для пользы многим людям, и в первую очередь для пользы клиентам. Если клиентам хорошо, то сотрудники, партнеры и поставщики получают свои «плюшки» чуть ли не автоматически. Поэтому не стоит создавать бизнес, ориентированный на что-то типа «у каждого сотрудника квартира и машина» или «мы самая крутая компания в регионе».

Специфика компании – это то, за счет чего компания реализует цель. Другими словами, это главная «фишка» компании.

Представьте, что две стоматологические клиники имеют одинаковую цель: «Дать жителям города отличные и при этом доступные стоматологические услуги». Специфика одной – в достижении этой цели за счет отбора подходящих технологических решений. Специфика второй – за счет привлечения персонала, преданного этой цели. Тогда миссия первой стоматологической клиники будет звучать так: «Дать жителям города отличные и при этом доступные стоматологические услуги за счет отбора подходящих технологических решений». Миссия второй – «Дать жителям города отличные и при этом доступные стоматологические услуги за счет привлечения персонала, преданного этой цели».

Почему же миссия – это главный инструмент управления людьми? Потому что для тех, кто вдохновлен миссией компании, все остальное имеет меньшую важность. Я не раз наблюдал, как сотрудники уходили из компании из-за несогласия с новой оргструктурой или другими инструментами управления, привносимыми владельцем. Этого могло бы не произойти, если бы миссия компании действительно вдохновляла сотрудников. Тогда им было бы очевидно, что нацеленность на осуществление миссии неизмеримо важнее разногласий по другим вопросам.

Вспомните, как в детстве вы с ребятами строили горку или шалаш. Желанная цель была сильнее разногласий по поводу того, кто главный, где строить и где добывать необходимое. И получалась хоть какая-то горка, появлялся хоть какой-то шалаш.

В случае с обрабатывающим цехом автомобильного завода цель проста: мы здесь для того, чтобы сборочный конвейер (наш клиент) не испытывал недостатка в наших изделиях. Специфика цеха может быть, например, в том, чтобы цель достигалась за счет заботы об этом не на словах, а на деле. Тогда миссия звучит так: «Мы здесь для того, чтобы сборочный конвейер (наш клиент) не испытывал недостатка в наших изделиях. Путь к этой цели – „забота об этом не на словах, а на деле“».

Провожу общее собрание. Говорю о миссии. Замечаю оживившихся. Потом общаюсь с каждым из них и, если обнаруживаю, что «огонь в очах» при разговоре о миссии не был разовой реакцией, начинаю смотреть на этих людей уже как на «храмостроителей» и кандидатов на ключевые должности.

Используйте миссию компании для мотивации команды. Показывайте, что поставленные вами задачи ведут к осуществлению миссии. Это увеличивает вовлеченность в выполнение задач. Даже сотрудники, которых не вдохновляет миссия, будут вынуждены воздержаться от противодействия, поскольку иначе они столкнутся с неодобрением коллег: нельзя безнаказанно мешать тому, что приносит пользу многим людям. Показывайте, что «косяки» в работе замедляют осуществление миссии.

Доносите, доносите, доносите до людей, что команда – это группа, работающая над воплощением миссии в жизнь. Когда говорят: «Иванов – „командный“ сотрудник, а Петров – „не командный“», это значит, что действия Иванова способствуют реализации миссии, а действия Петрова – не очень. Основанием для критики и наказания сотрудников является именно «некомандность». Демонстрируйте, что нарушения дисциплины, технологии, бизнес-процессов являются проявлением «некомандности». Вы убедитесь, что буквально через несколько недель сотрудники начнут смотреть на все, что происходит, через «призму» полезности для осуществления миссии.

Идеально, когда «храмостроителями» являются все сотрудники. Тогда руководители и другие ключевые сотрудники получают больше поддержки «снизу», и, кроме того, теперь им легче справляться с соблазнами типа немного «расслабиться», быть «важными» или слишком уж увлечься охотой-рыбалкой.

Описание вашего храма

Разработайте компьютерную презентацию миссии. Вам нужно, чтобы сотрудники поняли, как выглядит «храм», который вы строите. Поэтому снабдите презентацию множеством картинок того, как выглядят элементы формулировки миссии, и того, как они не выглядят. Например, две-три картинки того, как выглядит дружная команда, и пара картинок, демонстрирующих, как она не выглядит. Если картинок будет мало, остальное сотрудники домыслят по-своему. Поэтому картинок должно быть много. Чтобы было понятно, как выглядит «храм» в целом и каждая из его деталей в отдельности.

Первый слайд – формулировка миссии. Выделите разными цветами отдельные смыслы (детали) формулировки миссии.

Затем – файлы с формулировками целей/миссий известных компаний («Макдоналдс», «Гугл», «Эппл»…) и успешных компаний вашего профиля.

Затем – файлы с примерами выдающихся результатов компаний, «заточенных» на помощь большому числу клиентов.

Затем – файлы, демонстрирующие отдельные части (детали) формулировки миссии: то, как выглядит каждая отдельная деталь, и то, как она не выглядит. Например, несколько файлов того, как выглядит довольный клиент, и несколько файлов того, как довольный клиент не выглядит.

Эта презентация не раз поможет вам в мотивации команды и отдельных сотрудников, при собеседовании с кандидатами, при общении с клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ. Поэтому не ориентируйтесь на менталитет людей, привыкших разделять жизнь и работу, поднимайте их до вашего понимания.

Подготовьте тезисы и текст вашего выступления, сопровождающего презентацию.

Не делайте текст революционным (люди боятся изменений), наоборот, показывайте, что так всегда и было, просто теперь это закреплено в формулировке миссии.

Теперь проведите общее собрание сотрудников. Цель – рассказать о миссии компании.

Произнесите вашу речь, используя компьютерную презентацию. Прокомментируйте каждый файл.

Добейтесь, чтобы каждое слово и каждый смысл миссии были воспроизведены, поняты и приняты. Слово «приняты» означает, что теперь не остается сомнений в том, что миссия компании – это призма, через которую впредь будет рассматриваться вся жизнь компании. Через эту призму будет оцениваться степень полезности планов, задач, действий, а также степень эффективности и этичности сотрудников и руководителей.

Уделите особое внимание доказательству ошибочности ориентации компаний на деньги, на «стать лучшей компанией», на благосостояние сотрудников и т. д. и истинности того, что только ориентация на пользу большому числу клиентов создает основу для долгой и успешной жизни компании и благосостояния и профессиональной реализации сотрудников.

Сделайте это в несколько проходов, то есть неоднократно проработайте формулировку миссии и каждой ее части: и серьезно, и с юмором.

Делайте это консервативно, без «огня в очах», чтобы не «воспламенять» аудиторию. Вам важно тщательно передать информацию, а не агитировать.

Ответьте на все вопросы, прокомментируйте каждое суждение.

Обращайте внимание на реакцию сотрудников: интерес или его отсутствие, горящие глаза или наоборот. По завершении презентации запишите эти наблюдения и составьте список вероятных «храмостроителей».

В поисках простоты

Неужели простота так важна и дефицитна, что ее нужно искать? Давайте разберемся.

Моя карьера от мастера до первого замдиректора 18-тысячного завода двигателей была карьерой антикризисного менеджера, приводящего в порядок отстающие подразделения. Алгоритм был простым.

1. Людям давалась созидательная цель. Правильнее – «миссия», но тогда слово «миссия» было еще не в ходу.

2. Подбирались высшие руководители, преданные этой цели, буквально живущие ею.

3. Остальные сотрудники постепенно проникались стремлением увеличивать свой вклад в общее дело.

На странице 392 книги о Стиве Джобсе, написанной Уолтером Айзексоном, есть пара абзацев:

«Встретив Айва [Джон Айв – дизайнер, которого Джобс считал вторым после себя человеком в Apple], Джобс обрел соратника в борьбе за настоящую, а не внешнюю простоту.

Однажды Айв, сидя в дизайн-студии, описал свою философию:

Почему мы считаем, что простота – это хорошо? Потому что, когда мы имеем дело с предметами, нам важно чувствовать, что мы управляем ими. Упорядочивая хаос, вы находите способ подчинить себе предмет. Простота – это не только наглядный стиль. Это не минимализм или отсутствие беспорядка. Чтобы достичь простоты, необходимо прорыть туннель в недрах сложности. Чтобы быть по-настоящему простым, нужно добраться до самой глубины. К примеру, если вам не хватает каких-нибудь винтиков, вы рискуете создать нечто чрезмерно сложное и запутанное. Но куда лучше сосредоточиться на простоте, познать ее, разобраться, из чего она состоит. Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».

Вот оно, в самом конце: «Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».

Когда я прочел про недостающие винтики, то сразу вспомнил большой станок, обвешанный веревочками. Их привязал наладчик. Он дергал за веревочки и виртуозно выдавал сменную норму. Его напарник, в другой смене, не был виртуозом и редко справлялся с нормой. Я спросил первого, что ему нужно, чтобы станок работал без веревочек, и понял, что веревочки – часть его игры в незаменимость. Тогда я обратился за помощью к наладчику-асу. Тот осмотрел станок и сказал, что нужно заменить болты внутри станка и на это уйдет несколько дней. Решили сделать это постепенно по выходным. После четвертого воскресенья запутанность и сложность исчезли, на смену им окончательно вернулась простота.