Текст книги "Жажда"

По спросу в торговой сети мы точно понимали, что XPS-теплоизоляция – очень перспективная ниша, и потому в начале 2006 года целенаправленно начали искать поставщика оборудования. Опыт работы с итальянской Boato убедил нас, что самое правильное – работать с лидером. Это лучший способ перенять максимум компетенций и получить технологическое преимущество перед реальными и потенциальными конкурентами. Поэтому мы остановили свой выбор на немецкой KraussMaffei Berstorff (KMB).

Переговоры шли непросто – немцы до последнего не могли поверить, что мы всерьез готовы инвестировать большие деньги в покупку оборудования, вложиться в совершенно незнакомую нам технологию. Они были в курсе наших трений с «Пеноплэксом» и полагали, что переговоры о поставке оборудования – всего лишь элемент давления. Был момент, когда участвовавший в обсуждениях немецкий профессор, специалист в области экструзии, выслушав наши планы по скорейшему началу производства XPS, в сердцах воскликнул: «Это безумие!» – и вышел из комнаты.

Однако 9 мая 2006 года нам удалось заключить контракт на поставку первой линии. «Мы были в шоке, когда вы сделали первый платеж», – позже вспоминали специалисты и менеджеры KMB. А мы реализовали свое право быть исключением, быть редкостью. Уже ровно через год (день в день, 9 мая) в Рязани была запущена первая линия, причем, к полному изумлению немецких партнеров, еще до пуска первой линии мы заключили контракт на вторую. Она была пущена в июне 2007 года в Учалах.

Впрочем, установка линии – это одно, а выход на устойчивое производство качественного продукта – совсем другое. Конечно, немецкие специалисты во многом были правы, рассматривая наше желание с нуля заняться XPS как авантюру. Но они недооценивали наше умение использовать такой важнейший ресурс, как стремление людей к самореализации, к самоутверждению. Мы начали «охоту за головами». Один из руководителей проекта XPS Андрей Печерских смог наладить отношения с главным инженером «Пеноплэкса» Полиной Викторовной Ассоровой. Выражаясь грубо, мы ее просто переманили.

Ассорова, будучи одним из ведущих химиков-технологов по полимерам в России, представляла перспективы развития XPS-технологии и продуктов на десять лет вперед. Но ее понимание было совершенно не востребовано на «Пеноплэксе», а мы открыли перспективу. Наша одержимость инвестициями, закупками передового иностранного оборудования, развитием отрасли в целом к 2006 году уже была «широко известна в узких кругах». И эта одержимость привлекла Ассорову. Так родилась невероятная команда, которая пошла на штурм. И под управлением блестящего руководителя Ирека Аллаярова сумела в кратчайшие сроки вторгнуться в принципиально новый для нас сегмент XPS. Сейчас «ТехноНИКОЛЬ» и «Пеноплэкс» имеют по 40 % рынка.

Третий прорыв, совершенный за счет массированных инвестиций в выпуск каменной ваты, также не был бы возможен без наличия торговой сети. Аллаяров со своей командой, включая Полину Ассорову, добились прекрасных производственных и коммерческих результатов на такой технологически сложной поляне, как выпуск минеральной теплоизоляции из расплавленного базальта. И вот уже 10 лет как направление продолжает расти, а наши технологи работают над совершенствованием продукта.

Каждый успешно реализованный проект формирует вокруг себя особое поле притяжения – в компании закрепляется образ мысли и образ действия победителей.

Прорывные проекты давали возможность людям реализовывать свой потенциал, выходить за пределы известного, что, естественно, выводило компанию на новый уровень. Мы аккумулировали не только капитал компетенций, но и капитал доверия. Представьте, какая выделяется энергия, когда люди понимают, что возможно даже самое невероятное – просто потому, что они сами видели, как оно становится реальным. Каждый правильно реализуемый проект неизбежно формирует вокруг себя особое поле притяжения. В коллективной памяти компании закрепляется образ действий – эффективный, и, по большому счету, общественно полезный. Каждый успешно реализованный проект развития – это целый клубок, целая сеть новых контактов и отношений, а значит, и новые горизонты возможностей.

Все эти годы мы не просто реализовывали индустриальные проекты один за другим. Мы укрепляли веру в самих себя, в нашу способность решать самые сложные задачи в кратчайшие сроки. Мы формировали репутацию в стране и в мире, на рынке и в профессиональной среде. И незаметно для самих себя вышли на уровень решения задач такой сложности и такого масштаба, которых не могли даже предвидеть. Но что еще важнее – мы узнали страну, почувствовали людей. Поняли, что в России на многих можно опереться, что люди хотят и могут работать, менять свою страну к лучшему и очень ценят, когда им доверяют.

Глава 2. Поток

Настали 2010-е годы, прокатилась волна кризиса, в котором мы устояли и перешли в новое качество. Работа крупной, разветвленной корпорации – это уже не движение в вихре. Предпринимательский период в жизни компании закончился. Я стал ощущать, что мои главные способности не столь востребованы, да и самому мне не так интересно, как прежде, оперативно управлять большим корпоративным бизнесом.

Понадобилось несколько лет, чтобы отключиться от силового поля компании. Это был серьезный внутренний кризис, и, судя по его проявлениям, вполне экзистенциальный – вся моя сознательная жизнь прошла в «ТехноНИКОЛЬ»; как личность, я был буквально рожден в ней и довольно долго считал, что я и есть эта компания. Достать себя из того, что, как ты думал, и есть ты сам, довольно непросто.

В какой-то степени эта книга стала результатом случившегося кризиса. Формой концентрации опыта и мыслей, признательности людям, с которыми я связан глубоко и прочно. В конце концов – благодарности жизни, которая оказалась щедра на возможности и удачу.

Зрелая, эффективная организация должна уметь работать с собственным опытом, анализировать пройденный путь.

Я хочу, чтобы мои размышления принесли пользу и другим людям, связанным с корпорацией. Я уверен, что не существует зрелой, эффективной организации без умения работать с собственным опытом, без привычки и навыка анализировать пройденный путь. Без стремления посмотреть на себя сегодняшнего исходя из поставленных, а может быть, только еще нащупываемых целей, без внутреннего устойчивого понимания собственных ценностей.

Такую работу с рефлексией пройденного пути часто называют управлением знанием. Звучит холодно, безжизненно, безлично – где-то кто-то что-то знает, где-то кто-то чем-то управляет. Процедуры, регламенты, протоколы… Но существует ли, возникает ли в процессе такого «управления» субъект, что с ним происходит, каковы ценностные ориентиры этого субъекта?

Когда мы пытаемся разгадать загадку формирования и развития навыков, обеспечивающих эффективность компании, стоит задуматься: а в чьей, собственно, голове – или головах – находятся общие знания и ценности? Каким образом они передаются новым сотрудникам? И начинает казаться, что сама компания в целом и есть тот самый субъект, обладающий и собственным бытием, и особым характером, и своей судьбой.

Там, где есть ценностное ядро, возникает эмоциональная вовлеченность такого накала, что образуется сплав, обладающий принципиально новыми свойствами.

Механическое соединение работников и менеджмента с совокупным корпоративным знанием и внешними факторами не порождает уникальности. Только там, где есть ценностное ядро, в людях возникает эмоциональная вовлеченность такого накала, который позволяет получить сплав, обладающий принципиально новыми свойствами. Уникальность компании становится ее движущей силой. Я воспринимаю ее как метаструктуру человеческих связей – не явных, но однозначно выделяющих компанию из окружающей среды и вместе с тем способствующих ее интеграции в эту среду, – но уже на принципиально других условиях и с другими результатами.

В масштабах страны формирование ценностного ядра и метаструктуры связей – процесс очень непростой и длительный. Не берусь оценивать точно, но это миллионы минут обсуждений и тысячи часов размышлений. Это сотни тысяч носителей страстного желания улучшить жизнь в нашей стране – тех, кто понимает ее уникальность. Возможно, теперь, в цифровую эпоху, этот процесс пойдет быстрее, но все равно, только в том случае, если его катализировать.

Да, в корпорации все происходит проще – все же речь здесь идет об иерархической структуре, где решающее слово за основателями и владельцами. Но даже в бизнесе вопрос о ценностях не решается по умолчанию и автоматически. Невозможно подсчитать, сколько часов провели мы с Сергеем Колесниковым на стартовом этапе в жарких спорах и разговорах о том, чего хотим от жизни. Обсуждая разные варианты, отталкиваясь от опыта родителей, которые жили в другую эпоху, разбирая по косточкам направления приложения сил в бурно меняющейся обстановке, мы неизменно формулировали для себя главное: мы хотим жить иначе. Само стремление заняться бизнесом было следствием этого желания – мы говорили не только о деньгах (хотя, конечно, о них тоже – как все нормальные студенты, мы хотели подзаработать), но о некоем образе нашей будущей жизни. Именно это и определило не только наш выбор, но всю дальнейшую судьбу.

Мы создавали не просто компанию – мы создавали вокруг себя человеческую среду. Например, Жанна Махоткина, финансовый директор корпорации, третий человек в компании, до сих пор отлично помнит, как мы принимали ее на работу. Это был долгий, многочасовой и очень серьезный разговор о жизни. Из вопросов по специальности (она как раз тогда с подружками по общежитию окончила бухгалтерские курсы, а нам в только что зарегистрированную компанию был нужен бухгалтер) мы задали лишь один: «Платежки умеешь делать?» И еще ей врезалось в память, что уже назавтра надо было выходить на работу – идти в лабораторный корпус Физтеха, где стояла печатная машинка, на которой можно было сделать платежки.

В вызовах, которые бросала нам внешняя среда, мы старались видеть не препятствия, а возможность стать лучше.

«Мы хотим жить иначе». Эта простая фраза определила очень многое, если не всё. Доверительные человеческие отношения в коллективе. Стремление работать «вбелую», соответствуя всем юридическим нормам. Желание инвестировать и заниматься промышленным производством – еще тогда, когда в массе своей предприниматели боялись этого как огня и всячески избегали. Наша компания стала тем, чем стала, в результате парадоксального сочетания – мы встраивались в исторический поток, который зародился в начале девяностых, но использовали его иначе, не так, как это делало большинство бизнесменов. В вызовах, которые бросала нам внешняя среда, мы всегда старались видеть не препятствия, а возможность стать еще лучше и еще больше оторваться от конкурентов.

Сегодня экспорт составляет примерно десятую часть наших продаж, а продукция поставляется более чем в 80 стран. Для российской промышленной компании, тем более работающей в такой насыщенной рыночной нише, это нетипично хороший показатель – иностранные рынки обычно защищены массой нетарифных барьеров. Добиться такого результата нам удалось благодаря предельно серьезному и обдуманному подходу к сертификации. Уже в середине 2000-х наши заводы получили международный сертификат качества ISO 9001:2000. Мы не старались искать обходные пути, не пытались хитрить – напротив, выбрали самый сложный вариант. Пригласили для проведения комплексной проверки и сертификации две уполномоченные организации – российскую и немецкую. Для нас это была реальная работа по повышению качества управленческих и производственных процессов. И она, конечно же, очень помогла нам при выходе на зарубежные рынки – иностранные партнеры и контролирующие органы видели наш серьезный подход.

Такой подход к формальностям в середине девяностых вообще казался многим чистой экзотикой. Например, все рулонные битумно-полимерные материалы по традиции называли гидростеклоизолом – такое название носил первый материал этого класса у нас в стране. Однако нормативные требования менялись, надо было регистрировать собственную торговую марку, проходить испытания в профильных институтах, сертифицировать продукцию. В принципе, в середине девяностых можно было работать и без этого. Но мы избрали путь строгого следования правилам и получали все необходимые документы, хотя это и требовало времени, усилий и затрат. Те же, кто избегал подобных «необязательных» сложностей, экономили и даже, возможно, получали какие-то тактические выгоды. Но в дальнейшем никто из них не сохранил бизнес, потому что среда менялась, становилась нормативно более жесткой, – а нам, благодаря нашей позиции, такие перемены были только на руку.

Привычка искать выигрыш не в хитростях, а в росте эффективности, стала одним из краеугольных камней компании, определивших ее успех. В основе этой привычки лежала та самая стартовая фраза: «Мы хотим жить иначе!» Не халтурить, а добиваться того, чтобы покупатель был доволен. Чтобы здания и сооружения, в которых используются наши материалы, стояли долго и были недороги в обслуживании – пусть сами материалы и будут дороже. Мы играем «вдолгую», постоянно предлагая строительные решения с более длительными сроками гарантии, выстраиваем вокруг корпорации деловую и технологическую экосистему. Но главное, мы хотим развиваться. Нам интересно меняться, искать новое. Нам интересно искать новое в другом.

Опыт Физтеха – учебы в институте, жизни в общежитии – сыграл в моей судьбе очень важную роль. Физтеховская среда всегда была пронизана энергией целеустремленности. Поступить в МФТИ (Московский физико-технический институт) было чрезвычайно трудно, поэтому неудивительно, что туда попадали люди не просто талантливые, но очень мотивированные, увлеченные. Причем не только физикой, но и жизнью вообще: спортом и философией, кино и музыкой, только пришедшими тогда в страну новыми компьютерными технологиями и программным обеспечением. Да и преподавательский состав был чрезвычайно сильный, разносторонне увлеченный. Кроме того, Физтех отличала очень высокая для московского вуза доля приезжих со всей страны, зачастую из самых дальних уголков.

Вся эта человеческая энергия была сосредоточена в небольшом студенческом городке в подмосковном Долгопрудном. Мне трудно оценить уровень внутренней мотивированности нынешних студентов Физтеха, их ощущение себя в этой жизни, но тогда, накануне и сразу после распада СССР, соединение огромного числа целеустремленных, ищущих людей делало МФТИ уникальной лабораторией жизненных возможностей. Каждый мог свободно искать и развиваться в интересовавшем его направлении и тут же, зачастую просто среди студентов, живших на одном с ним этаже в общежитии, находить единомышленников.

Для меня, человека, осознанно стремившегося после школы уехать из Магнитогорска, все это имело огромное значение. Возможности для развития, которые мог предоставить родной город, меня не устраивали. До сих пор помню, какое удручающее впечатление произвела на меня производственная практика после восьмого класса в одной из лабораторий знаменитого Магнитогорского металлургического комбината.

Не меньшую роль в моем развитии сыграла и другая особенность институтской среды – общая нацеленность на честный научный поиск истины, на построение наиболее точных моделей. Физтех был не только бурлящим котлом, буквально подталкивавшим каждого, кто в него попал, к выходу за границы своих базовых интересов, – он был местом, закладывавшим очень правильное отношение к миру в целом. Тех, кто искал легких путей, стремился пошустрее продвинуться в карьере, получить максимально быстрый доступ к материальным благам, Физтех не прельщал. Сюда шли люди, нацеленные на долгосрочную работу и серьезный результат, на верность неким принципам и, наконец, испытывавшие неподдельный интерес к промышленности. Это было закономерно – институт был одной из главных кадровых кузниц советского ВПК, и его среда не только отбирала таких людей, но и воспитывала, развивала эти их качества.

В итоге именно эти качества и легли в основу «ТехноНИКОЛЬ». Ядро руководства корпорации составляли и по сей день составляют выходцы из Физтеха: нынешний гендиректор Владимир Марков, финансовый директор Жанна Махоткина, глава бизнес-направления битумно-полимерных рулонных кровельных и гидроизоляционных материалов Андрей Ларцев, бывший директор по инвестициям, а ныне генеральный директор компании «Торговые системы ТехноНИКОЛЬ» Анатолий Нестеров. Физтеховцем был и сыгравший важную роль в создании торговой сети Тарас Таран. Неудивительно, что физтеховское мировоззрение прочно укоренилось в корпоративном сознании.

Это ценностное ядро оказалось важнейшим звеном взаимодействия с окружающим миром. Вспомню еще раз историю Александра Завьялова. В его переходе к нам большую роль, помимо профессиональных связей, сыграло совпадение ценностных установок, характерных для физтеховской среды и для директоров советских заводов. Это было определенное внутреннее родство, ощущавшееся, несмотря на серьезную разницу в возрасте. И выражалось оно в том числе в нацеленности на конкретную серьезную работу.

Или другой пример: когда Мария Одинцова, та самая, что занималась потом ввозом нашей первой импортной производственной линии, устраивалась к нам на работу, она рассказала отцу, что ее будущим начальникам по 25 лет (ей на тот момент было 23). Отец был озадачен, но произнес: «Ну… Надеюсь, это солидная компания…». Он сам был выпускником Физтеха, и это внушало ему надежду, что нам можно доверять.

Кому-то, возможно, все это покажется мелочами. Но в конечном итоге именно из таких мелочей складываются большие победы. Где-то к нам могли привести другого человека. Кто-то мог сам отказаться работать с нами. В какой-то ситуации мы могли чуть опоздать, или что-то не получилось бы, как хотелось. А в результате не было бы нашей великой экспансии – просто потому, что не выстроилось бы в единую цепочку множество небольших побед на протяжении многих лет. Можно ли после этого полагать, что доверие, репутация и ценности не важны в бизнесе? Надо только, чтобы это были именно ценности – не шумные корпоративы и празднества с непременными атрибутами в виде флагов, гимнов, ручек, календарей и прочего, а реальное ценностное ядро.

В коллективе, где ценности формальны, лояльность тоже будет формальной, а культура будет несовместима с развитием.

Нет, я вовсе не против корпоративных флагов и гимнов – все это в нашей компании тоже есть, и наш гимн мне очень нравится. Но нужно, чтобы все эти атрибуты имели неразрывную, коренную связь с ценностным ядром корпорации. Без такой связи ничего не выйдет. Люди в массе своей далеко не дураки, и любая, даже красиво поданная фальшь быстро распознается и оказывается бесполезной. В коллективе, где ценности формальны, лояльность тоже будет формальной, а корпоративные практики будут несовместимы не только с прорывным развитием, но и с развитием вообще.

«Мы знаем успеха пароль», – это тоже строчка из нашего гимна. И часть этого знания – мое глубокое убеждение, что долгосрочный успех бизнеса, успех компании во многом есть следствие правильного соотношения ее ценностей с ценностями общества. Причем компания должна вырываться вперед, быть в авангарде. Ценности кодируются в корпоративной культуре не по воле нанятых специалистов, а усилиями всех заряженных на развитие людей – от отцов-основателей до рабочих на технологической линии. В самом начале, на стадии зарождения, движение происходит не по правилам, но благодаря огромной энергии и вере в собственные силы. И если ценности компании соотносятся с лучшим, что есть в общественной среде, с ее ценностным импульсом (который может и не совпадать с ограничивающими установками), с идеалом, с мечтой о лучшем – тогда многое удается.

Никакая внешняя мотивация не заменит внутренний огонь, желание добиться, преодолеть, превзойти себя.

Успех есть производная от страсти человека. Успеха добиваются не процедуры и процессы, а люди. Но – только внутренне мотивированные люди. Никакая внешняя мотивация не заменит внутренний огонь, желание добиться, преодолеть, превзойти себя. Такая мотивация возникает только в ситуации взаимодополнения, когда ценностные ориентиры личности и компании совпадают. Совпадение – это и доверие к компании, и вера в ее дело, и открытая возможность реализовать свой потенциал, выйти на сверхусилие и победить вместе. Вера в то, что твоя работа важна не только для тебя и компании, но и для среды, в которой она действует, и для всего общества.

Уверенность человека в том, что рядом с ним такие же заряженные люди, что его личный успех тоже будет замечен и справедливо оценен, – вот путь к тому, чтобы и менеджеры, и специалисты, и рабочие в максимальной степени использовали свою энергию и способности. Во всем этом куда больше эмоционального, чем принято думать, хотя совершенно необязательно громко и пафосно говорить об этом вслух. Такие вещи должны быть буквально вшиты в организм компании.

Человек приходит в компанию не из стерильной среды – он приносит с собой ценности, убеждения, ожидания, свой образ лучшего, пусть не всегда осознанный. Если то, как компания достигает своих целей, будет противоречить внутренним нормам человека, его представлениям – чем бы вы ни мотивировали его, как бы ни соблазняли деньгами, – полной отдачи не будет. Напротив, расхождение между внешним образом компании и тем, с чем человек сталкивается внутри, может его полностью демотивировать.

Нам удалось вырастить и удержать ценностную идентичность: транслируемая внутрь компании система ценностей соответствует нашему внешнему образу. Мы не изменяли и не изменяем себе, не шли и не идем вразрез со своими принципами и убеждениями. По мере роста компании, увеличения числа партнеров и количества внешних связей, складывался цельный образ патриотичной, нацеленной на ускоренное развитие, высокопрофессиональной промышленной корпорации. Сотрудники, разделяющие наши ценности, активно их транслировали – были самыми настоящими «агентами влияния». В профессиональной среде это даже породило шуточное определение – «укушенные “ТН”».

Вокруг компании неизбежно формируется облако социальных связей, в рамках которых ваши убеждения приобретают вес.

Когда вы действуете в соответствии со своими убеждениями и ваши сотрудники разделяют их, вокруг вашей компании со временем неизбежно формируется облако, сеть социальных связей, в рамках которых ваши убеждения приобретают определенный вес. Возникновение такого облака – едва ли не самое ценное, что может произойти с вами и вашим бизнесом. Если оно возникло, значит, вы действительно меняете мир к лучшему, и ваши возможности на этом поприще достигли такого уровня, что вы можете даже не отдавать себе в этом отчета в полной мере.

Едва ли не с рождения наша компания стала формировать рынки. Не мы были на них пионерами, но в итоге именно мы стали задавать планку стандартов. Это произошло трижды. Я беру только действительно крупные победы: битумно-полимерные наплавляемые кровельные материалы, теплоизоляцию на основе экструдированного пенополистирола (два направления, по которым мы лидируем в Европе) и теплоизоляцию на основе каменной ваты, по которой у нас второе место в мире. Облако связей, работающих на подъем, просто не могло не сформироваться.

В профессиональной и социальной сетях, сформировавшихся вокруг «ТехноНИКОЛЬ», можно выделить четыре ядра: само строительное сообщество, проектные организации, отраслевые образовательные центры и органы власти. У нас очень шустрые «продажники», и, хотя рекламы как таковой у компании до последнего времени не было, на стройке ее очень хорошо знают. Проектные организации – серьезное профессиональное сообщество, и с определенного момента контакты с ним потребовали особо серьезной работы. Подготовка строительных специалистов подразумевает, помимо работы учебных центров компании, выпуск специальных справочных и учебных материалов, в том числе на иностранных языках, – например, на таджикском и узбекском. Взаимодействие с органами власти, как исполнительной, так и законодательной, включает участие компании в разработке новых отраслевых стандартов и технологических коридоров.

Вряд ли нужно пояснять, какой объем работы скрывается за этим коротким перечислением. Все четыре направления входят в зону ответственности технического директора Евгения Войлова – он один из немногих людей в руководстве компании, кто имеет высшее строительное образование. Войлов и его сотрудники формируют вокруг компании экологичную бизнес-среду – от профессионального обучения до влияния на отраслевое законотворчество. Среда эта в России крайне инертна – пока не придешь, не предложишь, не объяснишь несколько раз – ничего не происходит. Преподавателям и чиновникам просто не хватает современных отраслевых компетенций – они же не занимаются на практике всеми этими вопросами каждый день, они не пережили того рывка, который совершила наша компания.

Впрочем, несмотря на сложности, нашей компании удается многое. Мы добились, например, того, чтобы нормы, касающиеся жизненного цикла стройматериалов, не были привязаны только к себестоимости материала, как это собирались поначалу прописать в стратегии Минпромторга. Наши специалисты доказали, что это абсолютно некорректный подход, потому что инновационные материалы здесь и сейчас могут стоить дороже, но в жизненном цикле обойдутся дешевле – дольше служат, требуют меньше средств на уход, снижают частоту потребности в ремонте.

Войлов, как и очень многие в нашей компании, ее патриот, человек, абсолютно увлеченный своим делом. Как-то, в разговоре, он сформулировал свою позицию: «Зачем искать что-то снаружи, если внутри по-настоящему великой компании я могу делать то, чего никогда не смогу сделать вне ее?». Например, расшифрую его слова, создать сеть учебных центров и внедриться в вузы. Ни один средний, а тем более мелкий производитель не смог бы решить такую задачу. «Изменить Россию к лучшему у меня и у подавляющего числа сотрудников есть возможность только в нашей компании, – добавил тогда Войлов. – Другой подобной возможности не будет». Мне нечего ему возразить, потому что компания на самом деле дает людям надежду. Она позволяет взять на себя ответственность, проявиться, ощутить свою значимость для страны, почувствовать вкус победы – общей и своей лично.