Текст книги "Тетрадь «Формула Прибыли»"

Часть 2. Формула Прибыли

Формула Прибыли – метод анализа, описывающий 17 ключевых показателей, которые влияют на создание компанией прибыли. На иллюстрации ниже – ее третья редакция, так Формула выглядит с 2016 г. По ее условиям, прибыль компании можно представить следующим образом:

Перед вами базовый вид Формулы. Не пытайтесь сразу раскрыть ее математический смысл, если вы не математик. Напротив, нужно понять логику. Далее мы вместе с вами подробно рассмотрим каждый параметр, и вы научитесь адаптировать Формулу под ваш бизнес. Совсем скоро вы научитесь эту формулу применять на практике.

ПРИМЕЧАНИЕ

Опыт применения данной формулы для проектов наших клиентов показывает, что ее можно разложить на большее число параметров, но этого вида Формулы пока что достаточно для того, чтобы в целом описать бизнес любой компании. При этом надо понимать, что в некоторых видах бизнеса определенные показатели весьма специфичны или имеют иное название. Например, показатель «стоимость юнита» (Pu, или Price per Unit) в гостиничном бизнесе называется APPN (Average price per night). В сфере продаж мобильной связи средний чек называется ARPU (Average Revenue Per User).

Кроме того, важно отметить, что в некоторых видах бизнеса средний чек, скорее всего, придется делить на чек основных товаров и чек дополнительного ассортимента.

Допустим, при изучении структуры прибыли магазина по продаже дверей мы столкнулись с тем, что в чеке порядка 300 единиц товара со средней стоимостью около 300 рублей. Это происходит потому, что есть дверная коробка и другие крупные части конструкции, а есть различные дополнительные комплектующие. Понятно, что в такой ситуации разумнее разбить средний чек на два вида: средний чек основной продукции и средний чек дополнительной продукции. Вместе со средним чеком разбивке подлежат и все показатели более низких уровней вложенности.

Такой уровень специфики мы отражать не стали, но вы, уважаемые читатели, можете попробовать самостоятельно соотнести категории Формулы с принятыми в рамках вашей отрасли понятиями, чтобы понять значение каждого элемента для вашего бизнеса.

Две стратегии управления прибыльностью

Для начала ознакомимся с общим видом Формулы.

Чтобы извлекать прибыль, любая компания должна:

1. Расти;

2. Оптимизировать эффективность.

Таким образом, у любой компании есть всего две основные стратегии: стратегия роста и стратегия эффективности, при этом главной задачей является поддержание их баланса. Не применяя инструменты стратегии роста, вы не сможете увеличить масштаб вашего бизнеса. Без применения инструментов стратегии эффективности вы столкнетесь со взрывным ростом издержек, вызванных увеличением масштаба бизнеса. Формула Прибыли учитывает необходимость такого баланса.

Теперь рассмотрим обе стратегии более подробно. Если говорить о стратегии роста, то основной ее величиной является выручка. Выручка обозначена английской буквой R (Revenue). Основной величиной стратегии эффективности можно назвать маржинальность.

Начнем со стратегии эффективности.

Необходимо отметить, что, хотя эта стратегия измеряется маржинальностью, сам этот параметр является скорее описательным, нежели аналитическим, и применим для оценки способов извлечения прибыли лишь в определенных видах бизнеса, например в розничной торговле.

Маржинальность для розничного бизнеса

С точки зрения формулы маржинальность – это мнимый параметр. Маржинальностью в чистом виде невозможно управлять, так как рычагов управления просто не существует. Тем не менее маржинальность очень нравится ретейлерам. В их практике использование маржинальности в Формуле Прибыли имеет не только концептуальное, но и эвристическое, прикладное значение.

Маржинальность может быть представлена для ретейлера как сумма фронт-маржинальности и бэк-маржинальности. Торговая наценка называется фронт-маржой, а если поставщик возвращает ретейлеру некоторую сумму за определенное количество проданного товара или за выполнение иных коммерческих условий договора, это будет называться back-маржой, или ретробонусом, или рибейтом. В этом смысле розничный бизнес будет стремиться не только считать маржинальность «котловым методом», но и разделять ее на фронт-маржинальность и бэк-маржинальность, так как для ретейла разделение на эти параметры синонимично разделению успеха коммерсантов (продавцов, маркетологов, отвечающих за наценку) и закупщиков (отвечающих за согласованные условия поставки).

Маржинальность как она есть

Для тех, у кого бизнес не построен на перепродаже привлеченного ассортимента (или у кого следующее плечо дистрибуции не просит убирать весь рибейт сразу в цену), это разделение не имеет никакого практического смысла. Именно поэтому маржинальность мы разбирать не будем, так как в общем виде она никому не интересна. Мы сделаем алгебраическую подмену: заменим умножение выручки на маржинальность вычитанием из выручки общих издержек.

Таким образом, общая структура Формулы Прибыли выглядит так: левая ветка показывает то, как компания зарабатывает деньги, правая – как компания средства расходует или инвестирует.

Расходная часть, или Инвестиции

Инвестициями можно назвать сумму операционных и капитальных издержек.

Операционные издержки – это регулярные издержки, которые компания несет в процессе осуществления своей деятельности. Они делятся на постоянные и переменные.

● Постоянные издержки не зависят от объемов производства. Это арендная плата за офис, коммерческие издержки и некоторые другие. В общем виде постоянные издержки являются синонимом SG&A – коммерческих, общих и административных затрат.

● Напротив, переменные издержки напрямую зависят от роста объемов производства и, как правило, растут вместе с ним: для большего объема производства требуется больше сырья или комплектующих.

Если взглянуть на структуру издержек, то с точки зрения маркетинга переменные издержки можно разделить на три большие группы.

1. Первая группа обозначается аббревиатурой COGS (cost of the goods sold) – себестоимость. С одной стороны, себестоимость зависит от производства, а с другой – от функции входящей логистики. Но на себестоимость может влиять и маркетинг. Обычно от него ожидают в лучшем случае некоторого дохода, но мы используем в работе системный подход и полагаем, что именно маркетинг несет ответственность и за оптимизацию расходной части бизнеса. Здесь на помощь приходят методы функционально-стоимостного анализа.

Применять такие методы можно, например, при разработке продукта. Так, в результате продуктового анализа было определено, что выпущенный клиентом мобильный телефон уступает в функциональности модели конкурентов при одинаковой стоимости. В данном случае необходимо снизить себестоимость, которая повлияет на итоговую цену продукта. Для этого анализируется наличие или отсутствие каждого элемента устройства, его назначение, оценка степени необходимости и важность функции для потребителя. По итогам анализа выбираются элементы, которые не влияют на воспринимаемое качество продукции и не уменьшают ценность телефона в глазах потребителя, – для последующей замены на более дешевые аналоги.

Если рассмотреть сферу услуг, то важно определить, что именно является ограничением для большей выручки. Например, в салонах красоты главным ограничением, которое влияет на выручку, является время, затраченное мастером маникюра на одного клиента (это ограничение типично именно для этого бизнеса, в других нишах оно может быть иным). В рамках данного кейса нанятый «тайный покупатель» выяснил, что в среднем сотрудники наших салонов тратят больше времени по сравнению с конкурентами, а значит, мы теряем деньги, ведь могли бы обслужить больше клиентов. Например, после анализа базы данных оказанных услуг было установлено, что сушка с использованием синего гель-лака занимала на 30 % больше времени, чем в случае с гель-лаками других цветов. Такой перерасход времени был вызван наличием определенных веществ в составе лака именно синих оттенков.

Как поступить в данном случае? Если есть возможность приобрести схожий по цене, но быстросохнущий лак, то необходимо это сделать. Если покупка подходящих материалов невозможна, то можем изменить процесс, пересмотрев технологическую карту применения именно этих продуктов. Тем самым производится оптимизация не столько себестоимости, сколько потери времени.

Это лишь один из примеров того, как скорость бизнес-процесса напрямую сокращает или увеличивает прибыль с одного клиента, и это может и должно быть измеряемым и управляемым.

Для лучшего понимания того, как маркетинг может влиять на себестоимость, взглянем на то, из чего COGS складывается. В общем виде себестоимость состоит из стоимости сырья, затрат на электроэнергию, хранение или WiP (продукцию, находящуюся прямо сейчас на обработке в производственных переделах), прямого труда, логистических затрат и затрат на дополнительные расходные материалы. В связи с этим частным случаем влияния маркетинга на себестоимость выступает прогнозируемая оптимизация производимого объема, а также исследование связи ценообразования с ценностью заказчика для компании для обеспечения наиболее эффективной работы производственной линии. Об этом подробно будет написано в следующих книгах.

2. Вторая группа издержек, помеченная буквой H (human), – затраты на персонал. Обратите внимание: заработная плата в таких издержках не учитывается, и в зависимости от способа ее начисления она будет отнесена либо в категорию себестоимости, либо в постоянные издержки (например, оплата труда производственного персонала (так называемый DL – прямой труд) будет отнесена к COGS, а административного – к SG&A).

Кроме того, затраты на персонал могут быть разделены на пять видов:

1) найм сотрудников;

2) обучение и адаптация;

3) удержание, чтобы сотрудник (и его знания) не покинул компанию;

4) оценка: чтобы люди работали хорошо, нужно инвестировать либо в простые формы получения обратной связи (создание индивидуальных планов развития), либо в сложные формы (например, оценка сотрудника под разными углами методом «360 градусов»);

5) организация труда (оборудование рабочих мест, организация рабочего пространства, инвестиции в системы постановки и контроля задач).

3. Наконец, существует такой вид издержек, как маркетинговые инвестиции (MI). Чтобы система заработала, необходимо обеспечить поток клиентов двух видов:

1) новые покупатели;

2) постоянные покупатели, которые совершают повторные покупки.

Вместе с этим можно выделить два вида маркетинговых затрат, или маркетинговых инвестиций:

1. CAC (customer acquisition cost) – затраты на привлечение клиента. При этом важно понимать, что такие затраты могут быть отдельно рассчитаны для любого рекламного канала, то есть можно посчитать отдельно CAC по контекстной, наружной или любой другой рекламе.

2. CRC (customer retention cost) – затраты на удержание клиента, то есть сколько денег компания платит за возможность совершать каждую новую сделку с ним.

Существуют два подхода к подсчету показателя:

1) cредний показатель в расчете на повторную продажу. Необходимо определить средние затраты на совершение каждой сделки во всей цепочке с данным потребителем (вся сумма затрат на удержание данного клиента делится на количество повторных сделок с ним);

2) стоимость сделки определенного порядка: второй, третьей… n-й сделки. Расчет такой стоимости позволит понимать, например, достается ли нам с каждой следующей покупкой сделка дешевле или дороже.

Очевидно, что к CAC нужно относить затраты на каналы, которые впервые знакомят клиента с компанией, а к CRC – все каналы, которые взаимодействуют с уже «захваченными» клиентами. Это может быть ретаргетинг, email-рассылка, обучающие семинары и т. д.

Теперь, когда мы кратко познакомились со структурой расходной части, рассмотрим, какие параметры позволяют компании реализовать стратегию роста.

Стратегия роста

Одна из главных проблем бизнеса – отсутствие понимания того, как компания вообще работает и откуда берет деньги. Самый частый запрос, с которым к нам обращаются потенциальные клиенты: «У нас есть очень понятная, четко структурированная и совсем небольшая проблема». Дальнейшая беседа с клиентом напоминает ситуацию на рисунке.

Особо «подкованные» клиенты или те, кто успел ранее посетить какой-либо семинар по маркетинговым инструментам, часто добавляют: «И мы даже за вас все проанализировали и точно знаем, как нам нужно помогать: просто “ударить” сюда, сюда и вот сюда» (на языке маркетинга это, как правило, фразы вроде: «мы знаем, что нам нужна посадочная страница, соцсети и ростовая кукла кукурузы»).

Когда к нам в компанию приходит молодой сотрудник, то первое, чему мы его учим, – принципу любого стратегического консультанта: «Клиент обычно так хорошо знает свой продукт, что никогда не знает свой бизнес».

Если описать все бизнес-процессы компании и связать их между собой, то вы поймете форму и содержание существующих проблем бизнеса. Определив узкие места в узлах бизнес-процессов, вы поймете, куда нужно направить усилия.

Выручка даже у двух одинаковых с виду компаний генерируется разными способами, и от умения различать, откуда она берется, и зависит точка приложения усилий в маркетинге и продажах.

Итак, откуда берутся деньги?

Выручка компании – это не что иное, как количество людей, которые у нас есть в качестве клиентов, умноженное на количество денег, которые эти люди принесли.

УСПЕШНЫЕ КЛИЕНТЫ

Успешные клиенты – CLs. «Успешные клиенты» – это те покупатели, которые пришли в магазин, увидели товар, отдали деньги, получили товар и вместе с ним ушли. Возможно, термин «успешные клиенты» пока не очень вам знаком. Вы можете даже подумать: «А что, бывают клиенты-неудачники?» Термин был придуман нами для различения нескольких стадий принятия управленческих решений и имеет глубокий прикладной и математический смысл, а его подробное содержание вы узнаете немного позже. Пока просто предположим, что успешные клиенты совершили с нами товарно-денежный обмен.

Важно: даже если клиент после покупки вернул товар, мы будем рассматривать его как успешного. О смысле такой классификации и о том, какие возможности это даст, мы побеседуем позднее.

Следующий термин, LTV (life-time value) – это вся сумма денег, которую один клиент в среднем приносит нам за всю свою жизнь (или до текущего рассматриваемого в анализе момента). Если компания торгует одновременно очень дорогими товарами и очень дешевыми или, например, у нее есть и B2B-, и B2C-клиенты, то подсчет LTV здесь зависит от исследовательских задач. Мы изначально рекомендуем научиться считать LTV «котловым» методом, как будто все клиенты примерно одинаковы, а уже затем разделять их по крупным, мелким, регионам, точкам продаж, месяцу посещения и т. д.

Когда вы соберете данные, необходимые для подсчета LTV, то вам откроется несколько важных возможностей анализа и, как следствие, оптимизации бизнеса. Как ни удивительно, но одни и те же данные и цифры для разных целей и задач могут быть использованы нами по-разному.

ПРИМЕР

Допустим, в январе в компанию пришли трое клиентов и заплатили 300 рублей, в феврале, марте и апреле ситуация повторилась.

Первый способ исчисления таких данных – линейный: в январе заработано 300 рублей, в феврале 300 рублей и т. д.

Второй метод исчисления – фактический (наверняка он хорошо знаком тем, кто использует фактический метод начисления доходов в управленческом учете): при нем деньги относят не к тому месяцу, когда они получены, а к месяцу, когда была реально оказана услуга. То есть если из 300 рублей, пришедших в январе, 100 рублей были предоплатой за февраль, то в такой ситуации в фактическом методе в январь записывается 200, а в февраль – 400. Игнорирование фактического метода исчисления и отсутствие фактических моделей учета денег приводит к катастрофическим последствиям. Например: в сфере продажи авиабилетов разница между значениями, полученными линейным и фактическим методами, может составлять до 45 %!

Третий способ мы называем когортным – от слова «когорта», или группа. Он позволяет нам строить так называемый график восполняемой выручки.

Рассмотрим приведенную диаграмму.

Допустим, у нас есть данные по годовой выручке некой компании. Очевидно, что в выручке второго квартала есть деньги, полученные от клиентов за предыдущий квартал: они снова совершили покупку (черный цвет). Красный цвет обозначает клиентов, впервые пришедших во втором квартале. Поэтому вначале строятся графики средств, полученных от «прошлых» клиентов (в нашем случае – первый квартал), а затем – денег от новых клиентов, во втором квартале. Для третьего и последующего кварталов повторяется такая же процедура, только теперь уже будут графики денег от тех, кто впервые пришел в предыдущих кварталах, и от новых клиентов (темно-серый цвет). Периодичность такого восполнения может быть разной: помесячной, полугодовой и годовой, в зависимости от поставленной аналитической задачи. Но в целом график восполняемой выручки помогает понять, как вообще работает компания, насколько устойчива ее возможность получать выручку от прошлой работы и т. д.

LTV клиента следует считать еще и в разрезе каждого канала. Например, клиент пришел к нам и купил на сумму 5 рублей, а его клик по контекстной рекламе стоил для нас 2,5 рубля. Таким образом, окупаемость этого канала составляет два к одному. В течение определенного периода клиент купил еще на 5 рублей. Так долгосрочная окупаемость клиента по данному каналу уже составила четыре к одному.

Получается, что отношение LTV к сумме CAC (затраты на привлечение) и CRC (затраты на возвращение и удержание) есть не что иное, как возврат на инвестиции, или ROMI – Return of Marketing Investment.

Попробуйте хотя бы на глаз нарисовать график восполняемой выручки вашей компании. Периоды на оси X примите исходя из цикла сделки.

ОТТОК

Вернемся к клиентам.

Успешные клиенты описаны в формуле как разность между общим количеством клиентов и показателем «отток».

CLs = CL–Ch

Отток обозначен Ch (Churn). Если успешные клиенты – это клиенты, которые пришли, оплатили и ушли, то клиентами вообще называют всех людей, которые готовы были заплатить. В то же время от части клиентов по какой-то причине компания денег не получила. Таких клиентов мы будем называть «Отток».

Можно выделить четыре базовые причины оттока:

1. Out of stock – когда товара нет в наличии даже на складе или некая заявленная услуга не предоставляется. При этом со стороны потребителя поступил запрос именно на данный товар или услугу. Out of stock возникает по товарам, присутствующим в системе учета торговой точки, но физически отсутствующим на складе или в торговом зале. Основной причиной возникновения Out of stock является неверный расчет величины минимального неснижаемого запаса. Важно отметить, что отсутствие посадочных мест в ресторане, перегруз производственной линии, отсутствие свободных специалистов – тоже варианты OOS.

2. Технические или логистические проблемы – нет сотрудника на кассе, нет POS-терминала или он не работает.

3. Сделка в том или ином виде не имеет экономического смысла – клиент дезинформирован и ожидает от нас большего, чем мы сможем дать, а значит, наверняка захочет вернуть товар или напишет про нас негативные отзывы. Такая проблема возникает при несоответствии функции управления ожиданиями потребителя. О том, как этого избежать, можно прочитать в моей книге «Маршрут построен»[2]2
  Балахнин И. Маршрут построен. Использование карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть].

4. Скоринг – невозможность продажи товара или оказания услуги из-за несоответствия клиента определенным требованиям (например, в банковской сфере при выдаче кредита или в виде фейс-контроля на входе в ночной клуб).

В формуле рассматривается отток первого типа: ситуация, когда человек пришел и хочет приобрести товар или услугу, но компания отказывает ему в этом.

Важно: Существует отток второго типа – когда постоянный клиент прекращает у компании покупать. Отток второго вида отсутствует в формуле – он имеет отношение именно к когортным методам исчисления, к которым формула в текущем виде неприменима. Особенности работы с данным показателем подробно описаны в разделе «Лояльность» книги «Маршрут построен!»

ЛИДЫ

L – от слова leads, или «лиды», – это потенциальные клиенты. В зависимости от вида бизнеса лидами считают разных людей. Существуют два подхода: называть лидом того, чьи контактные данные доступны (в CRM или другой системе). Другой – рекомендуемый нами вариант – называть лидом человека в момент продажи или оказавшегося в точке продаж.

КОНВЕРСИЯ

Буквой C обозначена конверсия. Это соотношение числа запросов (лидов) на момент готовности оплатить товар или услугу. Конверсия выражается числом в диапазоне от 0 до 1. Например, если в наш магазин заходят 50 человек и лишь один совершает покупку, то конверсия составляет 0,02 (или 2 %).

Важно понимать, что конверсия обладает маржинальной сложностью. Это значит, что увеличить конверсию на 1 % тем сложнее, чем она больше. Если из конверсии 1 % сделать 2 % легко, из 30 % сделать 31 % уже намного сложнее, поскольку уровень показателя достаточно высок; очевидно, что из 80 % сделать 81 % очень дорого и сложно.

REACH

Показатель, обозначенный как reach (от англ. «достигать» или «охватывать»), – это охват. Охват – это все люди, которые прямо или косвенно знакомы с нашей рекламой. Чтобы охват превратился в лиды, его необходимо «умножить» на первую конверсию – превращение из узнаваемости в заинтересованность: «пойду посмотрю, что и как».

ПРИМЕР

Давайте представим, что мы продаем эту книгу. Мы разместили разную рекламу, и ее увидели 10 000 человек – это reach. При этом общее количество показов рекламы – 100 000 просмотров. Это означает, что сам по себе охват тоже может быть разделен на показатели. Reach – это, по сути, количество контактов (GRP – gross rating points), разделенное на frequency, то есть частотность рекламного предъявления. Например, реклама показана человеку один раз, 100 раз, 115 раз. Это GRP. А если его разделить на количество демонстрации рекламы одному человеку, получится охват истинного количества людей.

Допустим, мы показали рекламу 100 000 раз, или в среднем по 10 раз каждому человеку, соответственно, frequency – 10, а охват получился 10 000.

Например, каждый десятый (то есть первая конверсия 0,1) заинтересовался и перешел на сайт книги. Это – 1000 человек. А каждый второй (то есть конверсия 0,5) зарегистрировался для получения экземпляра – 1000 × 0,5 = 500 человек. Но у нас только 300 экземпляров книги. Это отток вида out of stock – мы не всем можем продать наш товар. Когда мы говорим: «извините, книг больше нет», то отток равен 200. Итого получилось 500 клиентов, из них 500 – 200 = 300 успешных клиентов. Таким образом, из 100 000 демонстраций рекламы или из 10 000 уникально ознакомившихся мы получили 300 покупок. Примерно так формируется та часть прибыли, которая завязана на количестве клиентов.

В ином виде этот пример можно записать так:

CLs = 100 000: 10 × 0,1 × 0,5 – 200 = 300

LTV

Теперь, когда мы познакомились со структурой показателя «Успешные клиенты», поговорим о среднем LTV (customer lifetime value, или пожизненная ценность клиента) – той выручке с клиента, которую мы получили за все время взаимодействия с ним. Данный показатель, в свою очередь, распадается на средний чек и число успешных (повторных) сделок.

ПОВТОРНЫЕ СДЕЛКИ

Qs – от английских слов quantity и successful. Это количество успешных сделок с клиентом и показатель того, как часто клиент совершал покупки.

Представим себе ситуацию, когда клиент приходит в свое любимое кафе уже в третий раз (дважды он покупал порцию супа) и снова покупает одну порцию любимого блюда. Но именно сегодня ему попадается в блюде муха. Клиент возвращает суп, а ему отдают деньги, после чего клиент уходит в другое место. В программе лояльности подсчитано, что клиент совершил в кафе три покупки, однако с учетом возврата по факту их две – это и есть число успешных сделок.

Теперь давайте представим, что у нашей компании есть два клиента – клиент A и клиент B. В 2018 г. и первый, и второй клиент совершили у нас по пять покупок, и у обоих показатель Q в формуле будет равен 5. Но клиент A совершил все пять покупок в январе и больше в компанию не обращался. А клиент B покупал равномерно, и последняя покупка пришлась, например, на начало сентября. И у того и у другого Q равен 5, но разница между этими клиентами огромна – первый клиент был очень лоялен, но сейчас он для компании потерян. А второй клиент готов покупать у нас дальше.

Вот другой пример, на этот раз – с фитнес-клубами. Мы выяснили, что если клиент не «замораживал» карту и примерно 42 дня не приходил заниматься, то вероятность его возврата в фитнес-клуб равна нулю. То есть существует некий момент, после которого фирма никогда не вернет клиента, если не смогла вернуть его своевременно. Кроме того, можно с уверенностью утверждать, что на 11-й день простоя без «заморозки» карты вероятность возвращения становится 50 на 50: то есть клиент либо придет, либо нет. Такой показатель мы назовем Recency (недавность) – показатель среднего расстояния между транзакциями.

Еще одним важным показателем является Frequency (частотность), или то, как часто клиент совершает у нас покупки. Например, у наших клиентов, сети стоматологических клиник, действует своеобразное правило, которое гласит, что если клиент пришел примерно три раза за год, то это пока еще случайный клиент; если от четырех до семи раз – это «нормальный» клиент. Если клиент пришел в восьмой и последующий раз, то внезапно происходит качественное изменение и он превращается в постоянного: регулярно посещает врача и платит за приемы. То есть можно понять, что клиента необходимо довести до восьмой сделки. Поэтому имеет смысл на основании таких метрик разрабатывать маркетологам KPI, например довести 5 % клиентов до восьмого платного визита.

Еще один пример: клиент купил товаров на 300 рублей, потом на 200, затем еще раз на 400 и чуть позднее – на 100. Сколько получилось сделок? Четыре. А средний чек? 250. Q – это не просто количество покупок, а число покупок с определенным средним чеком. Это очень важно, потому что позволяет правильно рассчитывать возвраты в сложных случаях.

ПРИМЕР

Напомним, что успешные сделки можно представить как разность между числом сделок и возвратами. Допустим, клиент совершал покупки, но через какой-то период времени попросил вернуть деньги за товар на 50 рублей из последних 100. Тогда Q1 по-прежнему будет равен четырем, так как совершено четыре покупки, а возврат равен 0,2, потому что покупатель попросил вернуть 1/5 от типового среднего чека. Это значит, что успешный QS равен 250 рублям за покупку × 3,8 сделки, то есть 3,8 сделки с клиентом по цене 250.

Кажется сложным? Давайте представим, как будто чек не на 100 рублей, а всего на 50: пересчитать как 950/4 = 237 примерно и далее делать расчеты исходя из этого.

Такой сложный алгоритм расчета необходим для того, чтобы четко разделить успех продавца и того специалиста, который отвечает за качество товара или постпродажное обслуживание. Формально продавец совершил четыре сделки по 250 рублей. Но в данном примере возврат товара уже не имеет отношения к продавцу: он может являться следствием проблем с закупкой (например, у входящей логистики или входящего контроля качества) или постпродажным сервисом (купленный товар довольно сложен в использовании, а нормального обучения по его использованию нет).

СРЕДНИЙ ЧЕК

P – это средний чек, то есть количество денег, полученных от клиента за одну покупку.

Средний чек может быть разделен на два других параметра – Pu (price per unit – стоимость одного товара в чеке) и D (depth – глубина, количество товаров в чеке).

ПРИМЕР

Представьте, что клиент покупает гаечный ключ за 1 рубль, баскетбольный мяч за 3 рубля и бутылку масла за 5 рублей. Чему будет равен средний чек? Даже если совершена одна покупка (все товары куплены сразу), то мы можем выделить расчетную величину среднего чека, разделив сумму всех покупок (9 рублей) на общее число сделок (1 покупка) и получить результат – 9 рублей. В чеке три товара, то есть его глубина равна 3, и средняя цена товара тоже 3.

Может сложиться впечатление, что приобретено три товара по три рубля, но ведь это не так! Зачем же нужна средняя цена товара, если это мнимая величина, не уточняющая то, что реально было куплено?

UPSELL И CROSSELL

Дело в том, что существуют две базовые стратегии увеличения продаж – crossell и upsell.

Crossell – это когда вместе со смартфоном покупателю продают чехол, пленку на экран или другой сопутствующий товар. А upsell – это когда покупателя, который пришел за смартфоном на 256 гигабайт, продавец убеждает приобрести такой же, но с памятью в 512 гигабайт. Очевидно, что стоимость одного товара – это отражение того, как производится upsell, а глубина чека – это отражение успешности crossell.

ПРИМЕР

Рассмотрим реальный кейс небольшой ретейл-сети, торгующей крепежом и такелажем. Клиент обратился к нам за проведением тренинга по crossell, объяснив свое желание тем, что трафик в магазине большой, а средний чек низкий и, видимо, продавцы стесняются делать дополнительные продажи. Но мы знаем, что нельзя слепо верить вводной информации, основанной только на предположениях, – нужно все перепроверять на основе цифр и фактов. Мы задались целью определить, в чем реально состоит проблема клиента.

Для наглядности представим, что у сети всего две точки продаж. У обоих магазинов средний чек – 100 рублей, но первый магазин в среднем продает в чеке два товара, а второй – четыре. Получается, что в первом магазине товар в среднем стоит 50 рублей, а во втором – только 25. Если проводить тренинг именно по crossell, то он гораздо лучше сработает в первом магазине. И напротив, тренинг по upsell эффективнее будет для сотрудников второго магазина. В действительности в сети всего четыре магазина: в двух из них ситуация аналогична первому, в двух – второму. В каждом магазине работает по четыре сотрудника. Таким образом, восемь сотрудников послушают тренинг и преуспеют, а восемь сотрудников – нет, и владелец решит, что в этих двух магазинах сотрудников нужно поскорее уволить. Но дело не в том, что кто-то плох, а кто-то хорош, а в том, что система создания прибыли в этих магазинах построена так, что невозможно добиться во второй точке такого же результата тренингом по crossell, как в первой: прибыль там извлекается по-другому. Вот для чего так нужен этот мнимый показатель – средняя цена товара. Он позволяет оценить, к примеру, необходимость реализации в точках политики crossell или upsell.

Несложно понять, от чего зависит цена товарного юнита.

Первое – конечно, усилия по upsell. Они обозначены US. Очевидно, что усилия по upsell можно разделить на две группы.

1. Upsell могут делать продавцы, попытавшись продать более дорогой товар.

2. Upsell может делать торговая точка – POS-материалы, мерчандайзинг и т. д. В последнее время все большее значение приобретает показатель доли покупок без участия продавца.

Второе – это сила бренда. Например, рядом находятся два магазина, и один продает фломастер за 10 рублей, а другой – за 11 рублей, качество товара сопоставимое, и объем продаж в штуках одинаков. Это означает, что у второго магазина сила бренда на 10 % больше, чем у первого. Люди добровольно переплачивают другому магазину 10 %, потому что по различным причинам предпочитают приобретать фломастеры именно там. Бренд – это коммерческая наценка, за которую покупатели соглашаются переплатить.

ГЛУБИНА ЧЕКА

На самом деле глубина чека имеет еще несколько интересных аналитических выкладок! Товаров может быть три, глубина товара аналогична, но при этом два товара могут быть одинаковыми, а один товар – другим. То есть глубину товаров можно разложить на количество SKU в товаре и среднее количество одного SKU в нем – эта метрика называется разнообразием чека. Для некоторых видов бизнеса есть метрики, связанные именно с этой характеристикой. Например, из них можно понять, как разнообразие чека влияет на средний чек.