Текст книги "Проблемно-аналитическая деловая игра для целей оценки и развития участников"

И. Б. Шебураков
Проблемно-аналитическая деловая игра для целей оценки и развития участников

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2020

Введение

Представленное в данном пособии описание проблемно-аналитической деловой игры (ПАДИ) предназначено для специалистов по оценке и развитию персонала, участвующих в организации и проведении оценки личностно-профессиональных качеств участников посредством применения групповых методов оценки.

Как известно, существуют разнообразные методы и технологии оценки, из которых наиболее известным групповым методом является ассессмент-центр. Проблемно-аналитическая деловая игра как групповой метод оценки может как выступать в качестве самостоятельного инструмента оценки, так и быть включена в сценарий проведения ассессмент-центра (оценочной конференции) или дополнять другие инструменты оценки (тесты и опросники, кейсы, интервью и др.) для более точного и надежного измерения личностно-профессиональных качеств (компетенций) участников.

Именно благодаря гибкости и возможности вписать проблемно-аналитическую деловую игру практически в любую задачу, связанную с диагностикой и оценкой в широком смысле слова (от индивидуальной оценки до оргдиагностики), ПАДИ получила в последнее время распространение и ее популярность стала возрастать.

Основываясь на собственном опыте разработки и проведения проблемно-аналитической деловой игры, к наиболее типовым задачам ее применения в работе с персоналом и руководителями организаций, а также с кадровым резервом мы могли бы отнести:

– организацию проектной работы участников в рамках образовательного процесса, когда необходимо структурировать работу проектных команд с участием модераторов. Примеры – проектная работа руководителей сферы образования и здравоохранения в рамках обучения в некоторых филиалах РАНХиГС (2010-2014), участников программы подготовки базового и перспективного уровней федерального резерва управленческих кадров (2015);

– организационную экспресс-диагностику, направленную на выявление перечня и содержания наиболее актуальных для решения организационных (и даже более масштабных – социально-экономических) проблем. Пример – обучение и оценка руководителей системы Росреестра в РАНХиГС (2019);

– оценку претендентов на конкретные управленческие должности. Примеры – конкурсный отбор на должности министров Республики Бурятия (2017), Нижегородской области (2018-2020);

– оценку кандидатов на включение в кадровые резервы и резервы управленческих кадров. Примеры – проекты, реализуемые РАНХиГС по заказу региональных властей, связанные с формированием управленческих резервов в Воронежской, Калининградской, Нижегородской, Оренбургской, Рязанской, Тверской, Тульской, Ульяновской областях, Республиках Алтай, Ингушетия, Пермском крае и др. (2017–2020);

– оценку управленческих команд. Пример – оценка руководителей органов местного самоуправления и органов государственной власти Самарской области (2019);

– оценку участников управленческих и иных открытых конкурсов. Примеры – финал конкурса «Лидеры России» второго сезона и все полуфиналы третьего, а также другие конкурсы в рамках платформы «Россия – страна возможностей» (например, «Мастера гостеприимства») (2019-2020).

Формат представленной ниже проблемно-аналитической деловой игры является составляющим элементом технологии комплексного ресурсного анализа, разработанной и используемой факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС на протяжении ряда последних лет, описанной в том числе в подготовленных факультетом Методических рекомендациях по работе с резервами управленческих кадров[1]1
  Методические материалы по реализации общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации // Единая информационная система управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации. Федеральный портал государственной службы и управленческих кадров. URL.: https://gossluzhba.gov.ru/rezerv.


[Закрыть].

Как видно из приведенных примеров, часть из них в большей степени связана с развитием участников, а другая часть – с оценкой. При этом в большинстве случаев задачи оценки и развития можно совмещать. Но одна из них всегда будет основной, а вторая – факультативной.

Первоначально технология проблемно-аналитической деловой игры разрабатывалась для групповой работы над решением значимых общественных и производственных проблем. Одно из первых упоминаний об этой (или весьма похожей) технологии, которое нам удалось обнаружить, относится еще к перестроечным временам, когда стала особенно востребованной «интенсификация инновационного процесса с использованием различных вариантов продуктивных деловых игр»[2]2
  Проблемно-деловая игра как метод управления общественным развитием / под общ. ред. В. Н. Южакова, Т. П. Фокиной, О. В. Шимельфенига. Изд-во Саратовского университета, 1989.


[Закрыть]. Впоследствии с использованием различных источников нами был подготовлен и апробирован вариант проблемно-аналитической деловой игры для развития участников в рамках проектной работы, а также для подготовки выпускных квалификационных (дипломных) работ[3]3
  Шебураков И.Б. Методические рекомендации по выполнению и защите групповых проектов. Вологда, 2009.


[Закрыть]. Примерно в это же время ПАДИ была применена как инструмент организационной диагностики в рамках проекта Всемирного банка «Разработка и внедрение методик проведения конкурсного отбора на замещение вакантной должности и оценки деятельности государственных служащих» (2005), когда возникла необходимость оперативно собрать информацию от представителей кадровых служб региональных органов государственной власти о наиболее типичных проблемах в сфере управления кадрами государственной службы. И уже почти в современном варианте ПАДИ была разработана и апробирована в рамках одной из НИР по заказу Министерства экономического развития РФ (2010)[4]4
  Шебураков И. Б. Групповая оценка профессионально-личностных качеств лиц, претендующих на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы на конкурсной основе. Методические материалы для организации и проведения оценки, 2010.


[Закрыть].

Возвращаясь к групповой оценке персонала (руководителей, кандидатов на должности и в резерв), необходимо отметить, что таковой будет являться любая оценка, в которой одновременно участвуют 2 и более человека, одновременно выполняющие определенные задания в рамках оценочных процедур, взаимодействуя друг с другом. Наш опыт применения проблемно-аналитической деловой игры для целей оценки показывает, что минимальная группа участников должна составлять 5-6 человек. С меньшим количеством участников гораздо сложнее запустить необходимые механизмы групповой динамики, позволяющие проявиться участникам более ярко.

Преимуществом групповых методов оценки является то, что специалист по оценке (оценщик, эксперт) может наблюдать непосредственную и спонтанную деятельность оцениваемых, в которой они проявляют разнообразные качества личности или профессиональные знания, умения и навыки, которые могут не проявляться при индивидуальной оценке. К таким качествам в первую очередь будут относиться качества, связанные с взаимодействием с людьми: коммуникативные качества, умение работать в команде, лидерские качества, умение привлекать других людей в качестве информационного ресурса, навыки бесконфликтного общения, требовательность к окружающим, организаторские способности, умение представлять интересы группы и пр. Кроме перечисленного проблемно-аналитическая деловая игра позволяет успешно оценивать качества, связанные с мыслительной деятельностью – системным и стратегическим мышлением, его масштабностью, аналитическими и креативными способностями и др. Таким образом, тот конструкт, который в современной HR-практике принято называть компетенциями, проявляется и оценивается в рамках проблемно-аналитической деловой игры достаточно эффективно.

Несомненным преимуществом проблемно-аналитической деловой игры является то, что к ней практически невозможно подготовиться (данное утверждение относится к участникам оценки) – натренировать поведение исключительно ради высоких результатов оценки. И контекст проведения деловой игры, и атмосфера в процессе проведения, и структура (сценарий) заставляют участников проявлять их реальные качества, которые почти точно так же проявляются и в жизни. Как правило, для проблемно-аналитической деловой игры выбирается тема на основе реально существующей практической проблемы. Соответственно, умение справляться с такой проблемой как минимум на уровне ее проработки в процессе деловой игры проявляется точно так же, как это происходит и в управленческой или профессиональной практике участников.

Таким образом, данная методика обладает рядом преимуществ:

1. Количество оцениваемых участников в рамках методики практически не ограничено и может составлять от 5-6 человек до 300 и даже более человек одновременно. Однако следует сразу оговориться, что при возрастании числа оцениваемых будет требоваться значительное количество специалистов по оценке. Оптимальное количество оценщиков составляет 2 человека на группу из 5-6 оцениваемых (норма ассессмент-центра). Однако в нашей практике наиболее распространенными бывают случаи работы одного оценщика с группой из 8-Ю оцениваемых (норма оценочной конференции).

2. Относительно небольшое количество рабочего времени, необходимого для проведения проблемно-аналитической деловой игры, – от 4 до 8 часов. При небольшом количестве участников (до 15 человек) может быть достаточно 3 часов рабочего времени.

3. Отсутствие жестких требований к опыту и квалификации ведущего проблемно-аналитической деловой игры и оценщиков с точки зрения специальной методической подготовки именно к этой оценочной процедуре. Ведущему необходим опыт проведения образовательных мероприятий в активной форме (активных семинаров, тренингов) и/или применения групповых методов оценки (ассессмент-центры и т. п.). Оценщики могут подбираться накануне оценочного мероприятия, с ними проводится устный инструктаж (брифинг), а также выдается письменная инструкция и другие необходимые материалы. Для оценщиков также обязательным является опыт оценки участников с применением групповых методов.

4. Возможность и даже целесообразность использования проблемно-аналитической деловой игры как формы деловой оценки в комплексе с другими методами оценки – глубинным диагностическим интервью, тестированием, применением опросников, решением кейсов и пр.

5. Возможность в ходе деловой игры не только провести оценку участников, но и рассмотреть различные варианты реальных организационных или более масштабных – социально-экономических – проблем, провести их экспресс-диагностику и определить варианты их решения. Последний эффект достигается лучше, если имеет место заинтересованность стейкхолдеров – руководства организации, региона и других возможных заказчиков – и они задействованы как минимум на этапе установки на деловую игру или на ее заключительных стадиях (во время презентации подготовленных решений).

6. Возможность выбора темы деловой игры с учетом стоящих задач по оценке и особенностей участников. Если стоит задача оценки отраслевого опыта участников, понимания ими конкретной проблематики в той или иной сфере деятельности, то деловая игра подходит для этого наиболее полно. Если оцениваются общеуправленческие качества, лучше выбирать проблему, равноудаленную от участников, чтобы не предоставлять никому из них неучтенных преимуществ. Если оцениваются участники определенного управленческого уровня, лучше задавать им проблематику как минимум на один управленческий уровень выше того, который они занимают в настоящее время.

Методически деловая игра построена на этапах решения проблемы – от анализа проблемы до предложения ее конкретных решений. Этапы деловой игры позволяют специальным образом организовать мышление участников, которые, двигаясь последовательно и не забегая вперед, получают заранее заданный результат на каждом из этапов игры.

Два основных мыслительных процесса, связанных с эффективным решением проблем, – генерация идей и их последующий анализ, как правило, не задействуются одновременно в процессе деловой игры, а намеренно моделируются как непересекающиеся стадии мышления, что приводит к быстрому и эффективному принятию решений. Действительно, если задуматься, поиску креативных, неординарных решений больше всего, как правило, мешает критика со стороны «внешней среды» или «внутренний критик» в головах людей. Критическое отношение к ситуации, напротив, является обязательным условием успешной аналитической деятельности. Таким образом, творческое мышление, свободное от рамок, заданных самим субъектом деятельности, принципиально отличается от аналитического и критического мышления. На основе этого принципа осуществляется помощь в организации мыслительной деятельности участников и строится сценарий деловой игры.

Подготовка к проведению ПАДИ

Ниже представлен возможный алгоритм подготовки к проблемно-аналитической деловой игре, который, безусловно, может корректироваться в зависимости от специфики ее проведения.

1. Подготовка (разработка или уточнение) перечня оцениваемых компетенций (личностно-профессиональных качеств) и их описание.

2. Подготовка перечня актуальных организационных или социально-экономических проблем, их формулировка. Примерный перечень организационных проблем, которые могут быть предложены к решению, и соответствующие им темы ПАДИ приведены в приложении 1. Кроме того, там же представлены темы ПАДИ, выбранные при оценке участников наиболее крупных открытых конкурсов, в которых нам доводилось выступать организаторами, разработчиками оценочных процедур и оценщиками.

На этом этапе, с одной стороны, важно подобрать реальные проблемы, актуальные для решения в конкретной организации (структурном подразделении) или в ситуации открытого конкурса. С другой стороны, важно выбрать проблемы, адекватные категории оцениваемых кандидатов. Так, в ситуации кадрового отбора для тех, кто является кандидатом в аналитические подразделения, может подбираться соответствующая проблематика, в том числе ориентированная на решение не только организационных проблем, но и проблем социально-экономического характера. Для кандидатов в обеспечивающие подразделения это могут быть проблемы, связанные с внутренними бизнес-процессами. Для участников отбора в резервы управленческих кадров субъектов РФ это могут быть проблемы, связанные с повышением эффективности деятельности региональных органов власти. Для конкурса «Лидеры России» – макроэкономические и макросоциальные проблемы, актуальные для всей страны или определенной макротерритории (федерального округа).

3. Сбор доступной информации об участниках оценки (заполненные анкеты и автобиографии, резюме, информация из интернета и др.). Если имеются – результаты предыдущих этапов оценки, например тестов, опросников или структурированного интервью. Наличие или отсутствие, например, данных интервью должно определяться алгоритмом всей оценки участников. Наиболее целесообразным представляется следующий алгоритм: 1) проведение личностно-профессиональной диагностики с использованием тестов и опросников и получение ее результатов; 2) проведение проблемно-аналитической деловой игры; 3) проведение структурированного интервью (уже с учетом предыдущих этапов оценки); 4) подготовка комплексных заключений (отчетов) по результатам оценки личностно-профессиональных качеств.

4. Окончательное определение роли специалистов по оценке (эксперты-наблюдатели или эксперты-модераторы – помощники в решении проблемы). Наиболее оптимальной для большинства случаев представляется функция экспертов-модераторов. Такая позиция оценщика позволяет им как интенсифицировать работу группы, помочь раскрыть наиболее сильные стороны каждого участника, так и за счет эффекта «включенного наблюдения» произвести более релевантные оценки участников. Следует, однако, оговориться, что это предъявляет гораздо более серьезные требования к квалификации оценщика: оптимальным будет наличие у него не только опыта оценки, но и опыта модератора или фассилитатора. Кроме того, в некоторых случаях, например при проведении открытых управленческих конкурсов, появляется риск, что вмешательство с позиции модератора в работу группы участников поставит их в неравные условия. В то же время известной проблемой оценки, например в рамках ассессмент-центров, является более яркое поведение экстравертов и менее заметное проявление компетенций интровертами. Роль модератора может позволить оценщику стимулировать активность содержательных, но интровертированных участников.

В исключительных случаях оценка участников в ходе проблемно-аналитической деловой игры может быть проведена даже без привлечения дополнительных оценщиков – только силами ведущего, что, с одной стороны, предъявляет большие требования к его опыту и профессиональным навыкам, с другой – может быть применима только в небольших по численности группах. Такого рода оценка потребует также использования взаимной оценки участников.

5. Выбор и подготовка места для проведения проблемно-аналитической деловой игры. Место проведения должно предполагать возможность организации игровых зон (в зависимости от количества групп участников), создания условий для комфортной работы участников и оценщиков или других экспертов, возможность воспользоваться информационными ресурсами (библиотеками, базами данных, аналитическими справками, отчетными материалами или выходом в интернет). Требования к информационным ресурсам определяются содержанием и уровнем проблем, которые предстоит решать участникам. В отдельных случаях целесообразна подготовка информационных (раздаточных) материалов для участников. Иногда в качестве информационного ресурса могут выступать приглашенные эксперты или другие лица, обладающие достаточными экспертными знаниями.

6. Подготовка соответствующего мануала для ведущего и экспертов и организация изучения материалов проблемно-аналитической деловой игры: ее алгоритма, сценария, инструкций, бланков для заполнения, оценочных форм (бланков оценки участников) и пр.

7. Подготовка (печать, размножение) всех материалов, необходимых для проведения деловой игры, включая алгоритм ее проведения или сценарий, упражнения для разминок и интеллектуально-эмоционального разогрева участников, методические (раздаточные) материалы для участников.

8. Формирование рабочих подгрупп участников (в том случае, если общее количество участников больше шести). Как показывает практика, лучше заранее распределить участников по командам, в том числе по причине необходимости предоставления оценщику возможности предварительного знакомства с оцениваемыми участниками своей группы.

9. Подбор дополнительных экспертов. Так, например, экспертами могут быть наиболее квалифицированные специалисты и руководители самой организации, в которую производится подбор кадров, региональные чиновники при формировании резерва управленческих кадров субъекта РФ, отраслевые профессионалы в рамках профессиональных треков «Лидеров России» или аналогичных конкурсов и др.

10. Инструктаж привлеченных экспертов (проведение с ними рабочей встречи): уточнение роли, знакомство с программой оценки, общая характеристика участников, согласование критериев для оценки.

Кроме того, помочь в подготовке к деловой игре может представленный ниже примерный список необходимых материалов и оборудования для проведения ПАДИ, который может корректироваться в зависимости от ее целей и особенностей проведения:

1) списки участников, если требуется – разбитые по группам и по подгруппам (оптимальный состав рабочих групп – для решения организационной проблемы – 5-6 человек, не считая экспертов-наблюдателей);

2) краткая информация по каждому участнику (в том числе с учетом результатов других этапов оценки и других данных);

3) фотографии каждого участника (приложенные к списку, можно копии). Фотографии нужны обязательно в тех случаях, когда деловая игра проводится в больших группах (10-12 человек), чтобы эксперты могли согласовывать свое мнение, не путаясь в участниках;

4) перечень утвержденных организационных проблем, подлежащих решению;

5) список внутренних экспертов;

6) бейджи для участников (фамилия, имя, код или номер);

7) оценочные листы для экспертов;

8) программа деловой игры (по количеству присутствующих);

9) подготовленное для деловой игры помещение (наличие столов и стульев с возможностью трансформации игровых зон, доска для записей или флипчарт);

10) краткие методические рекомендации по разработке и решению организационных проблем (по количеству участников и экспертов);

11) бланки взаимной оценки;

12) ноутбуки по количеству рабочих групп с возможностью распечатывать подготовленные материалы.

Алгоритм и этапы проведения ПАДИ

План проведения деловой игры может варьироваться в зависимости от решаемых задач, наличия времени (4-8 часов оценки) и даже от личных предпочтений и опыта ведущего, а также от уровня практической и теоретической подготовки группы участников, ее категории. В общем случае предлагается воспользоваться классической схемой работы в рамках проблемно-аналитической деловой игры. Ниже предлагается один из возможных вариантов работы, реализованный в ходе двух сезонов Всероссийского управленческого конкурса «Лидеры России».

Как указывалось выше, проблемно-аналитическая деловая игра (применительно к задачам оценки) – это вид групповой работы, позволяющий оценить участников в процессе анализа масштабной проблемы, разработки решений этой проблемы, обоснования этих решений и презентации решений. Методологически работа с проблемой состоит из последовательных этапов анализа ситуации, генерации идей и принятия решений. Эти этапы постоянно сменяют друг друга (табл. 1).

Ниже более подробно описаны отдельные этапы проведения деловой игры с акцентом на методические вопросы решения проблемы.

Таблица 1