Текст книги "Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента"

Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются различные источники, в том числе:

1. Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях.

2. Аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций).

3. Информационные сообщения служб занятости (бирж труда).

4. Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом.

5. Выставки, конференции, семинары.

6. Рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов.

7. Презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями «дней открытых дверей».

8. Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам.

Важные направления изучения рынка труда:

• структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная;

• мобильность рабочей силы;

• источники покрытия потребности в персонале;

• пути покрытия потребности в персонале;

• поведение конкурентов на рынке труда;

• стоимость рабочей силы.

Таким образом, сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1. Установление источников покрытия потребности.

2. Определение путей привлечения персонала.

3. Анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат привлечения персонала.

4. Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В основе успешного отбора персонала в организации лежит рациональное совмещение внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности (табл. 9).

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по диагностике и отбору кандидатов.

Отбор работников — это серия мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из общего числа претендентов наиболее подходящего работника для вакантной позиции с учетом его профессиональных и личностных компетенций.

Поэтому для эффективного включения системы отбора работников в процесс управления организацией должен быть выполнен ряд условий:

• поиск и отбор сотрудников не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы, необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки;

• необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность;

• ориентация не на прошлый опыт кандидата, а на его потенциал из видения будущего развития компании.

Таблица 9. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Отбор среди кандидатов на вакантную позицию можно условно разделить на первичный и вторичный этапы (рис. 28).

Первичный этап включает следующие мероприятия:

• анализ резюме;

• корпоративное анкетирование;

• телефонные переговоры;

• изучение документов, рекомендаций, представленных кандидатом в кадровую службу.

На вторичном этапе отбора используются такие технологии, как:

• тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств и мотиваций кандидата;

• собеседование;

• ассессмент-центр;

• практические задания, кейсы, эссе.

В последнее время при подборе персонала кадровые службы российских организаций стали активно использовать различные тесты, опросники. Так, при использовании опросника MMPI[9]9
  MMPI: мультифакторный личностный опросник, разработанный в Миннесотском университете, США. Включает 550 утверждений от первого лица, касающихся самочувствия обследуемого, его отношений с окружающими, наличия невротической, психотической и психопатической симптоматики и др.


[Закрыть] получают информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. При этом следует иметь в виду, что результаты таких опросов не дают объективной информации о том, как сотрудник будет действовать при решении профессиональных задач.

В российских организациях сегодня наиболее практикуемым методом отбора претендентов на вакантное место считается собеседование, представляющее собой интервью, обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: биографическое собеседование, ситуационное, структурированное, провокационное, групповое, поведенческое и др.

Рис. 28. Схема отбора персонала

Например, в биографическом интервью основное внимание уделяется изучению прошлого опыта кандидата; в структурированном интервью вопросы задают по заранее составленному списку (сценарию) для оценки компетенций.

Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем.

Приведем пример основных вопросов интервью.

• Почему вы ищете работу?

• Чем вы можете быть полезны нашей организации?

• Каковы ваши сильные профессиональные стороны?

• Каковы ваши слабые стороны?

• Каковы ваши интересы вне работы?

• В чем состояла самая серьезная критика в ваш адрес?

• Что в работе вам приносит удовлетворение?

• На какую зарплату вы рассчитываете?

• Назовите ваши крупные достижения.

• Как вы повышаете свой профессиональный уровень?

• Чего вы хотели бы достичь в своей карьере?

В последнее время популярной стала провокационная, или стрессовая, форма интервью, направленная на выявление стрессоустойчивости кандидата.

Например, могут быть заданы такие неприятные вопросы:

• С какими трудностями сталкивались на прежнем месте работы?

• Почему проработали так мало в данной фирме?

• Почему столько раз меняли работу?

• Почему так долго работали на этом месте?

• При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?

В основе таких бесед сознательное провоцирование человека на необдуманные действия и при этом наблюдение за его реакцией, умением управлять эмоциями в условиях искусственно созданного стресса. Применение при профотборе данного метода – трудная задача, решение которой находится порой на грани деловой этики, требуя от менеджеров по персоналу опыта, такта, выдержки.

Широкое распространение в крупных компаниях получили групповые интервью, во время которых представитель организации проводит собеседование одновременно с несколькими кандидатами. Особенностью данного вида собеседования является то, что у интервьюера есть возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях конкурентной борьбы. При этом повышается вероятность обратить более пристальное внимание на самого коммуникабельного кандидата и есть риск не заметить скромного гения. Групповое интервью оптимально для отбора кандидатов на должность, где требуется умение раскованно и свободно общаться, например на должность менеджера по продажам или связям с общественностью.

Практикуются также методы «собрание», когда несколько интервьюеров проводят собеседование с несколькими кандидатами; «приемная комиссия», когда несколько представителей организации собираются вместе для беседы с одним кандидатом. Участие нескольких интервьюеров повышает объективность оценки и качество самого собеседования, но создает дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации за счет отвлечения нескольких сотрудников, среди которых чаще всего руководители организации или подразделений, от текущей работы.

Как показывает практика, значительную проблему при собеседованиях создает естественное желание соискателей произвести в ходе интервью наилучшее впечатление и как следствие возможное искажение информации. Другая распространенная проблема основывается на влиянии личных, субъективных пристрастий интервьюеров при принятии кадровых решений, а не на объективных факторах и данных о кандидате. Поэтому наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

В процессе собеседования по отбору персонала можно выделить следующие стадии:

• подготовки,

• создания атмосферы доверия,

• обмена информацией (основная часть),

• заключения,

• оценки.

Ниже приводятся 15 наиболее частых ошибок на собеседованиях у работодателя:

1. Опоздание. Приезжайте на 10–15 минут раньше назначенного времени. Предварительно уточните маршрут и порядок входа в здание, этаж, номер офиса и т. д. В крайнем случае, попав в пробку, обязательно позвоните и объясните ситуацию.

2. Неподходящая одежда и внешний вид. Первое впечатление о кандидате создается в первые 15 секунд. Одевайтесь более консервативно, чем обычно, в темные тона, чисто и аккуратно. Не забудьте про прическу, зубы, ногти и дезодорант. Поэтому вы и приходите на 15 минут раньше, чтобы зайти в туалет и посмотреть на себя в зеркало. Даже если вы знаете, что здесь дресс-код позволяет носить джинсы, не позволяйте себе этого. Минимум обнаженного тела, голых животов; ничего особо модного, даже если вам всего 20.

3. Жевание, курение, похмельный синдром. Без комментариев.

4. Не отключить мобильный телефон. Это демонстрация своей деловитости в самый неподходящий момент. Говорить о своей нынешней работе (или о личных делах) во время трудоустройства на новую работу – верх неуважения к интервьюеру. Отключите мобильник еще до того, как войти в кабинет, а не во время звонка!

5. Зажатость и стеснительность. Конечно, вы нервничаете. Но все-таки вы можете улыбаться? А держать зрительный контакт? Излучайте энтузиазм – это то, что хотят видеть все интервьюеры. Собеседование при приеме на работу не время для ложной скромности. Хвалите себя и вспоминайте свои подвиги. Это ваш первый и, возможно, единственный шанс.

6. Незнание компании-работодателя. Собеседование не время для ваших вопросов типа «расскажите мне о вашей компании», «чем вы занимаетесь?» и т. п. Вы должны прийти уже подготовленным: знать историю компании, ее продукты и услуги, конкурентов, имена руководителей, последние новости рынка…

7. Незнание своих сильных (и слабых) качеств. Ответы типа «не могу сам себя хвалить» или «об этом лучше спросить у других» не годятся. Интервьюер не пойдет сейчас опрашивать ваших друзей и начальников. Он, возможно, сделает это позже, если вы ему сейчас понравитесь. Но пока у него есть только вы. И вы сами должны будете себя оценивать и хвалить. Вы же себя знаете лучше всех.

8. Неподготовленность к интервью. Следует знать вопросы, которые обычно задают на собеседованиях. Подготовьте на них толковые ответы с примерами из практики. Потренируйтесь с другом или родителями. Пусть они выступят в роли интервьюера. Практикуйтесь. Подготовьте краткую речь о себе и помните ее наизусть. Объясните работодателю, почему вы лучший выбор для компании. Все работодатели хотят знать это, помогите им сами.

9. Многословие. Говорить не по теме, прерывать собеседника и отвечать на простой вопрос в течение 15 минут – все это раздражает интервьюера. Если бы вы репетировали – вы бы этого избежали. Отвечайте по существу, коротко и с примерами. Принцип такой: сиди спокойно, внимательно слушай, вдумчиво отвечай. Не стоит также бравировать знакомствами с высокопоставленными лицами и упоминать много важных имен.

10. Завышенное самомнение и высокомерие. Вас отбирают на работу и вы не суперзвезда? Тогда не торопитесь считать себя уже принятым и выдвигать свои условия. Требования к кандидату и описание вакансии – вот чем руководствуется менеджер по персоналу, беседуя с вами. Его задача понять, насколько вы подходите компании. А ваша задача – показать, насколько вы всему этому соответствуете, чем вы можете быть полезны компании, а не наоборот. И ничего больше при первой встрече. Сейчас не вы выбираете, вас выбирают. Это они вас пригласили на собеседование, а не вы их. Продайте себя, а потом уже говорите о своих пожеланиях. Или откажитесь, если вам не понравилась компания. Не говорите о других вариантах работы, что вы сейчас рассматриваете. Не хвалитесь, что вы якобы нарасхват. Никогда не выдвигайте каких-либо требований во время первого собеседования, до того пока вам не сделали предложение о принятии на работу. Вначале продайте себя в принципе, потом торгуйтесь о цене.

11. Не задавать вопросы или задавать их слишком много. У вас должно быть заготовлено несколько вопросов о компании и должности. 3–4 умных вопроса, уточняющих круг обязанностей, задачи, планы, подчиненность и т. п. Этого вполне достаточно для первого раза. Собеседование – это диалог, а не допрос. Но не донимайте вопросами о деталях и подробностях…

12. Не критикуйте бывших руководителей. И даже конкурентов. Вы же не хотите выглядеть, как жалобщик и ябеда? Собеседование не место для мести. Интервьюер будет слушать и понимать, что придет время и вы так же язвительно будете говорить и об их компании. Ваша критика отразится на вас, а не на тех, кого вы критикуете. Даже если кто-то несправедливо с вами поступил или вы возненавидели своего бывшего начальника – не обливайте его грязью. Интервьюер же не знает всех обстоятельств дела…

13. Спрашивать о зарплате и соцпакете слишком рано. Подождите, возможно, собеседник сам затронет эту тему и вам не надо будет ее инициировать. Это следует сделать очень вежливо и в самом конце интервью. И только если вы поняли, что ваша кандидатура в принципе не отвергнута.

14. Ложь. Соврать и приукрасить очень заманчиво, но это не работает. Во-первых, все тайное станет явным. Во-вторых, испытательный срок в любом случае покажет ваши истинные качества. Здесь не все средства хороши. Часто честность – лучшее решение. Марк Твен говорил: «Если вы говорите правду, вы не должны ничего помнить». Они уличат вас позже.

15. Забыть об обратной связи. Уходя, поинтересуйтесь и договоритесь о дальнейших взаимных действиях. Придя домой, напишите электронное письмо, выразите признательность за уделенное время и приятную беседу, выразите надежду на благоприятный исход, сообщите какие-либо факты, о которых забыли или не успели сообщить во время собеседования. Позвоните через несколько дней сами, узнайте результат.

В последнее время все большую популярность в российских организациях приобретают всевозможные виды тестирований, пробных заданий, деловых игр, подготовки эссе, кейсов. Методика кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или решения данной задачи-ситуации.

Например, вопросы для кандидатов на вакантную позицию «маркетолог» могут быть сформулированы следующим образом:

1. Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?

2. Продайте мне… (например, предлагается ручка, блокнот, часы и пр.).

3. Каким образом вы можете получить обратную связь от клиента?

4. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе, определите целевую группу для товара.

5. Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия?

6. С чего вы начнете работу в этой должности?

7. Каким образом вы попытаетесь получить скидку для нашей фирмы у компании-провайдера?

Примерное построение кейсов представлено в разделе «Практикум». Кейсы дают возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности, ценности и модели поведения. Кейс-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

С конца 90-х гг. XX в. в российских организациях внедряется новая практика оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, получившая название ассессмент-центр. Специалисты считают, что при умелом проведении ассессмент-центра достоверность его результатов достигает 98 %[10]10
  См.: Батурина О. Индивидуальная оценка топ-менеджеров//Кадровый менеджмент. 2005. № 4. С. 12.


[Закрыть]. На Западе первые лица компаний обязательно проходят ассессмент-центр при приеме на работу, а затем не менее одного-двух раз в год.

В мировой практике сложилось так, что словосочетание Assessment Center (центр оценки) является названием комплексной процедуры оценки компетенции сотрудника, состоящей из разных методов оценки: упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, тестов и опросников, специально разработанных для использования в профессиональной сфере.

Интересно, что появление ассессмент-центра как метода можно отнести еще к 1942 г., когда отборочная комиссия Военного министерства Великобритании (War Office Selection Boards – WOSB) применила его, столкнувшись с необходимостью срочного повышения качества отбора офицеров в действующую армию [11]11
  См.: Вудраф Ч. Центры развития и оценки: пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. С. 8.


[Закрыть]. Это было связано с тем, что старая система отбора утратила эффективность. В результате введения новой процедуры, включающей групповые упражнения, объективные отборочные тесты и специальные интервью, которые проводили три интервьюера, удалось повысить качество отбора офицеров. Благодаря этому успеху новая система была принята во всей армии.

В США первые работы в этой области были проведены офисом стратегических исследований (Office of Strategic Studies), который пользовался этим методом при формировании штата ЦРУ. Но уже в 1956 г. American Telephone & Telegraph Company (AT&T) осуществила исследование по оценке потенциала большого количества сотрудников компании на основе Assessment Center. В 1960-е гг. многие американские корпорации (например, IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс») стали применять эту процедуру.

В последние годы происходит рост использования ассессмент-центра во всем мире, несмотря на затраты, связанные с его организацией и проведением. Считается, что ассессмент-центр лучше других методов помогает компаниям оценивать своих кандидатов при найме, при оценке текущей деятельности менеджеров, он также используется как эффективный инструмент обучения работников и одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех уровней[12]12
  См.: Балашов Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм//Кадры предприятия. 2003. № 9. С.25.


[Закрыть].

Использование технологии ассессмент-центра позволяет решать следующие задачи:

• формулирование должностных обязанностей и требований к кандидату;

• оценка соответствия кандидата требованиям позиции;

• получение наиболее полной информации о компетенциях кандидатов или оцениваемых сотрудников;

• оценка соответствия этих компетенций конкретной должности в организации;

• оценка совместимости сотрудников;

• оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

• способность рационально планировать свою работу и т. д.

Перечислим основные методы, применяемые ассессмент-центром, и раскроем их содержание:

• Биографические данные. Это информация о кандидате, собранная из резюме, рекомендаций, дипломов, квалификационных свидетельств и анкет. Безусловно, данная информация важна, но она не содержит «подтвержденных» свидетельств его компетентности.

• Интервью. Цель – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

• Тесты способностей. Современные тесты способностей ставят кандидата в условия, когда ему приходится решать элементы типовых задач предстоящей работы в реальном масштабе времени. Тесты должны быть стандартизированы в соответствии с жесткими международными правилами.

• In-tray exercises представляют собой стандартизированные упражнения, взятые из жизни компании. Перед участником стоит задача индивидуально проанализировать ситуацию в компании по имеющимся документам и принять решение.

• Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей.

• Личностные опросники. Очень точный показатель компетенций, если это профессиональный личностный опросник. К данным методам применимы те же ограничения, что и по отношению к тестам (табл. 10).

Итогом отбора кандидата на вакантную должность является принятие решения о найме. В подготовке и принятии данного решения принимают участие как менеджеры по персоналу, так и линейные руководители, работники службы кадровой безопасности, но решающее слово, как правило, остается за руководителем компании. При этом важно меть в виду, что отбор среди кандидатов не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления человеческими ресурсами, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом. Основной принцип подбора и расстановки сотрудников: «Нужный человек, в нужное время, на нужном месте, за нужные деньги».

Адаптация новых сотрудников. Понятие адаптация пришло в менеджмент из биологической науки. Как известно, все живые организмы, попадая в новую среду, переживают период приспособления, привыкания. Новая среда может принять новичка, а может его отвергнуть. Таким образом, адаптация – это сложный двусторонний процесс, в котором новичок приспосабливается к условиям изменяющейся среды, а среда, в свою очередь, привыкает к новичку.

Таблица 10. Примерная программа ассесмент-центра

Но в российских компаниях все еще живут два основных стереотипа: первый – ничего специально делать не надо, потому что «нормальный» работник сам приживется; второй – что адаптацию «проконтролирует» работник кадровой службы или линейный руководитель. В случае если не получится, то «незаменимых нет, найдем нового». Справедливо говорят: «Нанимаются в фирму, а уходят от менеджеров». К сожалению, пока большинство отделов по работе с человеческими ресурсами отечественных предприятий сильно «перекошены» именно в сторону подбора. Однако важная и ответственная кадровая функция, связанная с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, пускается на самотек, сводя на нет дорогостоящие результаты поиска и подбора.

В управленческой науке в настоящее время существует множество определений понятия адаптации. Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Несмотря на разнообразие формулировок, главное то, что их авторы сходятся во мнении, что под трудовой адаптацией следует понимать управленческий процесс введения новых работников в курс их новых задач на новом месте работы в новом трудовом коллективе.

Сегодня, как никогда, адаптация приобретает ключевое значение в менеджменте. В современных условиях «войны за таланты» важным становится не просто найти компетентных сотрудников, а удержать их в организации, добившись при этом результативной деятельности, лояльности и ответственности.

Итак, к основным целям адаптации можно отнести:

• уменьшение стартовых издержек, так как, пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Правовой основой адаптационного периода является Трудовой кодекс РФ (ТК РФ), устанавливающий испытания в процессе заключения трудового договора при приеме на работу. Испытание при приеме на работу – это проверка соответствия работника поручаемой работе, допускаемая трудовым законодательством и устанавливаемая по соглашению сторон трудового договора. В ст. 57 ТК РФ, раскрывающей содержание трудового договора, говорится о его обязательных и дополнительных условиях. Дополнительные условия называются так потому, что они не являются обязательными, а могут включаться в трудовой договор только по соглашению его сторон, т. е. соглашение об испытании является одним из дополнительных условий трудового договора и может быть включено в него лишь по воле обеих его сторон. В случае когда в трудовом договоре отсутствует дополнительное условие об испытании, трудовой договор считается заключенным без испытания.

Испытание работнику всегда устанавливается на определенный срок, который не может быть продлен. Например, трудовым договором не может устанавливаться более длительный срок испытания по сравнению с тем, который установлен ТК РФ либо иным федеральным законом. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе. Как правило, испытательный срок не может превышать трех месяцев. Вместе с тем для некоторых случаев заключения трудового договора установлена иная продолжительность испытания. Так согласно ст.70 ТК РФ при заключении срочного трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Более продолжительный срок испытания установлен для руководителей организаций, их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций. Для указанных лиц испытание не может превышать шести месяцев.

Если установленный срок испытания истек, а работник продолжает работать, то он считается выдержавшим испытание.

В период испытания на работника распространяются положения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, коллективного договора, локальных нормативных актов, действующих у данного работодателя. Следовательно, работник имеет право на получение заработной платы в полном размере, а установление ему пониженной зарплаты на период испытательного срока неправомерно.

В свою очередь работодатель обладает всем объемом предоставленных ему прав; в частности, он может требовать от испытуемого работника исполнения всех обязательств, предусмотренных трудовым договором, например, может привлечь к дисциплинарной и материальной ответственности.

Согласно ст.72 ТК РФ испытание при приеме на работу не устанавливается:

• для лиц, избранных по конкурсу на замещение соответствующей должности;

• беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;

• лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

• лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу;

• лиц, заключающих трудовой договор на срок до двух месяцев;

• лиц, окончивших имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;

• лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

К сожалению, ни порядок проведения испытания, ни форма определения его результатов не установлены на законодательном уровне. Выводы об итогах испытательного срока работодатель формирует на основании собственной оценки соответствия работника порученной работе.

Для объективности оценки работы, выполненной работником в период испытания, работодателю целесообразно утверждать план (программу) прохождения испытательного срока, в который должны быть включены специальные задания, позволяющие в рамках должностных обязанностей продемонстрировать работнику свои профессиональные навыки и способности. В случае неудачи работника у работодателя будут доказательства его несоответствия поручаемой работе. Следовательно, упрощается обоснование неудовлетворительности результатов испытания.

Если работник прошел испытание успешно, то окончание испытания согласно закону не требует какого-либо дополнительного оформления.

В случае если работодателя не удовлетворяют результаты, которые работник показал в период испытания, работодатель может до истечения срока испытания расторгнуть с ним трудовой договор на основании ч. 1 ст.71 ТК РФ. Работодатель не позднее чем за три дня должен предупредить работника о своем решении прекратить с ним трудовые отношения. Причем уведомление о расторжении трудового договора должно быть обязательно в письменной форме и содержать информацию о причинах, послуживших основанием для признания работника не выдержавшим испытание.

Если работник не согласен с решением работодателя о прекращении с ним трудового договора по данному основанию, он может обжаловать увольнение в суд.

В период испытания и сам работник может прийти к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей. В этом случае он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня (ч. 4 ст.71 ТК РФ).

Традиционно специалисты кадрового менеджмента выделяют три основные составляющие адаптационного процесса:

• профессиональную адаптацию;

• социальную адаптацию;

• психологическую адаптацию.

Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы, а также формировании профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. В организациях, особенно на производственных предприятиях, практикуется наставничество, когда опытный сотрудник передает знания и навыки молодому сотруднику в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж – наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто помощники менеджера учатся у более опытного технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации, т. е. новый сотрудник должен проникнуть в суть новых рабочих задач, обстоятельств. Даже знакомая по предыдущему опыту деятельность на новом месте устроена по-другому. Существенные отличия от предыдущего опыта (формы отчетности, политика и стандарты в общении с поставщиками, клиентами, коллегами и др.) должны быть не просто знакомы сотруднику, но и расцениваться им как неотъемлемая часть его новой работы, а не как дополнительная нагрузка.