Текст книги "Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента"

Интересными представляются тезисы нашего современника Ф.П. Прохорова в его исключительно увлекательной книге «Русская модель управления»: «Упрощенно говоря, русская система управления представляет собой нечто вроде длинного поводка. В период нестабильности хозяин подтягивает поводок, берет собаку прямо за ошейник. В стабильный же, спокойный период поводок отпускается на максимальную длину и у тех, кто на нем находится, возникает иллюзия полной свободы. Когда стабильный период затягивается слишком надолго, поводок вытягивается настолько, что в приемлемые сроки его назад уже не подтянуть. В этих случаях и происходят необратимые социальные катастрофы, в частности революции».

Как справедливо отмечает С.Шекшня в своей книге «Как ето skazat po-russki?»: «Народы различаются по их отношению к распределению власти в обществе и организации, процессу анализа и принятия решений, отношениям между собой, временной ориентации и многим другим характеристикам. Каждая из национальных культур имеет свои представления о том, что приемлемо и недопустимо в отношениях между руководителем и подчиненным, работодателем и работником, поэтому можно говорить о национальных организационных моделях или управленческих стилях…» Далее он раскрывает ключевые особенности российского национального характера, которые проявляются в организационно-управленческой практике:

• переменчивость в настроении, отношении, поведении. «В самом деле, – пишет автор, – одни и те же люди борются у нас за универсальные правила для всех и тут же сами нарушают их, боготворят вождей, чтобы потом смешать их с грязью, проявляют чудеса трудового героизма и лодырничают»;

• иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом верху организации; существование огромной властной дистанции, а следовательно, принятие работниками неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении. Почти полная зависимость сотрудников от произвола руководства;

• непрозрачность принимаемых решений, бюрократизация и формализация как средство защиты от произвола.

А.В.Сергеев в своей книге «Русские: стереотипы поведения, традиции, ментальность» выделяет несколько особенностей русской ментальности, например отношение русских ко времени: «Уже давно замечено, что русский человек более склонен обсуждать пройденный путь, чем строить планы на будущее, он чаще оглядывается назад, чем смотрит вперед. По словам А. П. Чехова, русский человек любит вспоминать, но не жить».

Как показали результаты кросскультурных исследований, россиян, например, сильно отличает от американцев, европейцев вера в то, что следует всячески избегать любой зависимости от других. Наши работники выше ценят возможность быть независимыми для достижения цели выживания. Это так же, как раб всегда ценит свободу выше, чем нераб. Для россиян, как правило, ответственность, полномочия, вовлеченность в управление не стали элементами организационной культуры и нормами трудового поведения, так как за долгие годы построения развитого социализма произошло отчуждение работников от труда и популярными были выражения: «Начальник умный, ты дурак» или: «Двух мнений быть не может».

Вполне показателен пример Японии, которая грамотно и мудро использовала особенности национальной системы ценностей при построении модели менеджмента, давшей впоследствии прекрасные экономические результаты. Японцы справедливо говорят о себе: «У нас нет ресурсов, кроме одного, который мы носим под кепкой».

Например, в Японии с древних времен существовала «система семейственности», при которой семья – это производственная организация, члены которой объединены «судьбой». Основой современной японской системы управления остается коллективизм: работники фирмы – члены одной команды и «играют командой», используя коллективный разум, коллективное принятие решений. У японцев каждый работник должен осуществить идентификацию своего «я» как члена коллектива, общества.

Естественно, современная социально-экономическая ситуация меняет психологические установки, систему ценностей и жизненных установок нового поколения россиян, основными составляющими которой являются:

• экономический рационализм – способность осуществлять экономические действия, диктуемые соображениями экономической выгоды;

• высокая инновационность – способность усваивать и применять новые модели в производстве и бизнесе;

• разнообразие и гибкость моделей экономического поведения субъектов трудовых отношений;

• ориентация не только на групповые, но и на институциональные (нравственные, гражданские) ценности;

• высокая культура партнерских трудовых отношений;

• правопослушность субъектов трудовых отношений – следование действующим правовым нормам и их исполнение;

• политическая нейтральность экономической культуры, ее деидеологизация;

• высокая трудовая мораль: честность, ответственность, дисциплинированность, высокое качество труда.

Таким образом, в условиях глобализации бизнеса российская концепция управления человеческими ресурсами должна опираться не только на зарубежные теории, но и на особенности русского национального характера с учетом отечественного опыта, исторических особенностей развития нашей страны. Можно согласиться с А. Матвеевой, которая пишет, что «российские люди эмоциональны в отличие от многих других национальностей, более душевны и менее механистичны, чем американцы или шведы. Поэтому им нужно больше эмоций в менеджменте»[5]5
  Помни: российские компании – сильные и правильные// Эксперт. 2007.7 мая.


[Закрыть]. Однако российские организации, вступив на путь рыночной экономики, должны вписаться в современную рыночную культуру. Увлеченность самобытностью русского характера не должна стать серьезным препятствием на пути интеграции нашей страны в глобальную мировую экономику, тормозить ее развитие.

Завершая первый урок, сформулируем современные тенденции управления человеческими ресурсами.

Управление талантами. Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо выявлять, привлекать и поощрять сотрудников, наделенных качествами, которые являются для компании важными в стратегическом смысле.

Повышение гибкости в работе с персоналом. Последствия финансового кризиса и текущий валютный кризис в Европе показывают, что работу с персоналом следует вести посредством более гибкого инструментария. Приходится признать и то, что в настоящее время предприятиям не обойтись без достаточной гибкости в способах трудоустройства сотрудников.

Стратегическая ориентация работы с персоналом. Менеджмент персонала в будущем будет все более прочно интегрирован в структуру стратегического развития компаний. В связи с этим укрепляется роль HR-менеджера на предприятии в качестве бизнес-партнера.

Эффективная организация работы с персоналом. В будущем финансирование административной работы с персоналом будет, скорее, сокращаться, нежели увеличиваться. Это усиливает необходимость эффективной и профессиональной организации работы с персоналом с привлечением возможностей, предлагаемых современными информационными системами и специальными программами для администрирования.

Индивидуализация работы с персоналом. Перед сотрудниками кадровых служб все чаще ставится задача реагировать на новые формы работы и жизни и обеспечивать интеграцию. На решение такой задачи направлены меры по приведению в соответствие работы предприятия с требованиями по трудоустройству людей разных поколений и разного этнического происхождения.

Создание бренда работодателя. Задача позиционировать собственное предприятие в качестве привлекательного работодателя будет становиться все более важной. Создание марки работодателя с помощью средств коммуникации служит важным шагом на этом пути, равно как и профессиональная работа с персоналом на предприятии.

Измеримость работы с персоналом. Объективный контроль работы менеджеров по персоналу уже сейчас находится в числе популярных тем. В будущем значимость этой задачи только возрастет. Все более важным становится регулярное измерение продуктивности работы менеджеров по персоналу. При этом следует понимать, что не все успехи HR– подразделений можно измерить в количественных показателях, необходимо применять и другие инструменты оценки.

Передача ценностей и смысла. Менеджеры по персоналу призваны привносить понятие об ответственности предприятия в рабочий контекст. Под этим утверждением подразумевается не только забота о сохранении корпоративных ценностей, но и исполнение требований ответственности предприятия перед обществом на практике. Наравне с этим встает задача создания смыслового контекста для работников, так как осознание ими пользы своей деятельности на более высоком уровне может служить сильной мотивацией.

Развитие руководящих кадров. Руководители относятся к важнейшим движущим силам развития предприятия. Они должны систематически повышать образование и получать поддержку. Поощрение коммуникации между руководством и сотрудниками служит важным элементом этого процесса.

Сохранение продуктивности стареющей рабочей силы. С учетом демографической ситуации все большее значение приобретает поддержание достаточно высокого уровня эффективности работы сотрудников старшего возраста (например, систематическое проявление внимания к вопросам их здоровья, поддержка в условиях особой нагрузки).

Урок 2. Система управления человеческими ресурсами

Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать.

Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.

Стив Джобс, бывший генеральный директор компании «Apple»

Цели урока

• Рассмотреть основные элементы системы управления человеческими ресурсами, ее цели и функции.

• Раскрыть роль и место службы по управлению человеческими ресурсами в структуре управления фирмой.

• Рассмотреть современные подходы к проектированию кадровых служб на отечественных предприятиях.

• Проанализировать инфраструктуру системы управления человеческими ресурсами.

• Раскрыть принципы формирования бюджета системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

• Обосновать современные методики оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий целостно и комплексно представить управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность менеджерам исследовать не только внутреннее строение организации, но и ее функционирование в сложной внешней среде.

К признакам несистемного подхода к управлению человеческими ресурсами в организации можно отнести:

• недостаточное понимание руководством предприятий важности управления человеческими ресурсами в современных организациях;

• слабое знакомство менеджеров с современными концепциями управления человеческими ресурсами, прогрессивными персонал-технологиями;

• низкую профессиональную подготовленность работников кадровых подразделений, прежде всего экономическую и юридическую;

• нерациональное распределение полномочий и ответственности за управление человеческими ресурсами между линейными и функциональными менеджерами;

• отсутствие связи между кадровой политикой и бизнес-задачами;

• разрозненность персонал-технологий, их «изолированность» друг от друга;

• неизмеримость результатов эффективности кадрового менеджмента;

• формализм в реализации кадровых технологий;

• «коллективную» ответственность за управление трудовыми отношениями.

Необходимость системного подхода к управлению человеческими ресурсами обусловлена следующими факторами:

• дефицитом квалифицированных человеческих ресурсов на российском рынке труда;

• конкуренцией между отечественными компаниями за привлечение «талантов»;

• динамичностью и инновационностью социально-экономических процессов в обществе;

• ответственным отношением на всех уровнях к формированию и реализации кадровой политики;

• «прозрачностью» персонал-технологий и измеримостью их эффективности;

• социальной ответственностью и необходимостью согласования интересов различных групп: сотрудников компании, акционеров, топ-менеджеров, клиентов, государства;

• нацеленностью кадрового менеджмента на выполнение стратегических задач и повышение репутации компании.

Исходной предпосылкой системного подхода является определение базовых элементов системы управления человеческими ресурсами как объекта исследования. Среди их множества выделим пять ключевых, наиболее характерных для диагностики кадрового менеджмента современной организации:

• цели;

• функции;

• структуры;

• инфраструктура (внешняя среда);

• ресурсы.

Главную цель системы управления человеческими ресурсами современной организации в общем виде можно определить как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Особенность процесса целеполагания в системе управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Так, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов, т. е. экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании. А социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализации и т. д. (рис. 10).

Рис. 10. Целеполагание в системе управления человеческими ресурсами

Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений (рис. 12). Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех кадровых функций в системе управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетнооформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи. Внутреннее функциональное строение системы управления человеческими ресурсами можно представить в виде четырех составляющих подсистем:

1. Формирование человеческих ресурсов – стартовая подсистема, в которой закладываются база трудового и творческого потенциала организации и перспективы его дальнейшего наращивания. Цель данной подсистемы – своевременное обеспечение качественных и количественных потребностей в человеческих ресурсах принятых стратегий организации.

2. Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс функций, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих, предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей.

3. Исключительно важное значение в современных компаниях приобретает подсистема развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение компетенций работников в соответствии с корпоративными задачами долгосрочного развития.

4. Подсистема удержания человеческого капитала – это совокупность форм и методов, направленных на формирование и развитие лояльности сотрудников своей компании, ее целям и ценностям (рис. 11).

Рис. 11. Воспроизводство человеческого капитала

Отдельная подсистема не обеспечит эффективности человеческих ресурсов, и только комплексный, интегрированный подход к управлению человеческими ресурсами является залогом успеха кадрового менеджмента.

Система управления человеческими ресурсами в целом и составляющие ее подсистемы на практике реализуются посредством персонал-технологий, представляющих собой набор форм, методов, правил и принципов, которые могут быть использованы менеджерами, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от трудового потенциала организации.

Конечно, в современной литературе по управлению персоналом можно найти описание различных методик выполнения кадровых функций. Но в нашей книге каждой подсистеме посвящен специальный урок (см. уроки 4–7), где предпринята попытка рассмотреть технологии реализации наиболее значимых функций управления человеческими ресурсами, которые уже прошли успешную апробацию в ведущих мировых и отечественных компаниях.

Рис. 12. Функции по управлению персоналом

Функциональное разделение, в рамках которого происходит процесс управления человеческими ресурсами, находит отражение в проектировании кадровых служб как самостоятельных структурных подразделений.

Если в 50-60-е гг. XX в. отделы кадров занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и учетно-административной деятельностью, то современные кадровые подразделения по своим функциям, организационному статусу, уровню профессиональной компетенции работников превратились из вспомогательных подразделений в ключевые, стратегические, определяющие эффективность функционирования организации. Начиная с 1990-х гг. на отечественных предприятиях начинают отказываться от традиционного наименования «отдел кадров», заменив его на службу по управлению персоналом (человеческими ресурсами). Смена названия отразила расширение функций кадровых подразделений, возрастание их статуса, а также закрепила за ними роль стратегических служб-партнеров, определяющих развитие организации в будущем, ее конкурентные преимущества.

Проектирование службы по управлению человеческими ресурсами во многом зависит от стратегии, размера организации, ее структуры и стадии жизненного цикла, финансовых возможностей, а также от отношения собственников к кадровым вопросам, их видения роли и статуса данного подразделения в стратегическом развитии компании. В отечественной и зарубежной практике численность службы по управлению персоналом обычно составляет 1–3% общей численности работников организации, или 1 менеджер по персоналу на 135 сотрудников.

В управленческой практике применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Например, в малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют либо линейные руководители, либо небольшие функциональные подразделения, иногда вводится единоличная должность менеджера (директора, руководителя) по управлению персоналом.

В любом из рассмотренных ниже вариантов организационной структуры управления человеческими ресурсами независимо от размеров организации состав кадровых функций остается постоянным, меняется лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством (рис. 13, 14,15).

Рис. 13. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Рис. 14. Организационная структура системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Рис. 15. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре

Уточним, что линейные менеджеры непосредственно отвечают за организацию и осуществление производственного процесса (например, начальники цехов, участков, прорабы и др.). При этом функциональные менеджеры осуществляют управленческую деятельность в кадровых, финансовых, юридических, маркетинговых и других службах.

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др.

Построение службы управления человеческими ресурсами может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше сориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Характерная для последних лет тенденция создания холдинговых структур или компаний с разветвленной филиальной сетью выдвинула особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система руководства сотрудниками становится многоступенчатой: HR-служба в управляющей компании холдинга и кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую стратегию, корпоративную политику в области трудовых отношений, а также методологию управления человеческими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактические задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требуется, с одной стороны, интеграция и координация совместной работы служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с другой – четкое разделение полномочий между центральным офисом и региональными подразделениями в работе с сотрудниками (рис. 16).

Рис. 16. Проектная структура

Экономические кризисы, внедрение информационных технологий требуют от современных менеджеров принятия грамотных решений по реформированию организационных структур в целях оптимизации численности персонала и повышения эффективности его деятельности.

Оптимизация персонала – это процесс формирования наилучшего для компании состава работников с точки зрения экономической и социальной эффективности. К основным направлениям оптимизации персонала в современных организациях можно отнести следующие:

• использование новой техники и технологии;

• перепроектирование рабочих мест: ротацию, введение неполного рабочего времени, совмещение должностей;

• реструктуризацию компании;

• освобождение работников;

• развитие и передвижение персонала.

В реальной практике менеджмента начала XXI в. получили применение такие технологии по оптимизации персонала:

• аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

• аутстаффинг — вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением

в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

• лизинг персонала — использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

• телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

• децентрализация функций (например, кадровой службы) – делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций первичным звеньям, линейным подразделениям, за функциональными управленческими службами (штабными) остается решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т. д.);

• информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (например, программа «Босс-кадровик» имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т. д.).

Золотое правило оптимизации персонала «1x2x3» гласит: «Наполовину сократить сотрудников, платить им в два раза больше, и объемы вырастут в три раза!» Джек Уэлч, бывший президент американской компании «Дженерал электрик», ввел свой известный принцип ранжирования сотрудников «20-70-10»: 20 % – лучшие сотрудники (золотой фонд); 70 % – хорошие работники, 10 % – плохие сотрудники, которых можно уволить.

Системный подход к управлению человеческими ресурсами организации предполагает эффективное управление не только внутренними, но и внешними процессами в области трудовых отношений. Внешняя среда для любой организации, а для кадрового менеджмента тем более, является постоянным источником проблем.

Инфраструктура (лат. infra — ниже, под и structura — строение, расположение) – комплекс взаимосвязанных обслуживающих структур или объектов, обеспечивающих функционирование системы.

К основным элементам инфраструктуры кадровой службы российской организации можно отнести:

• трудовую инспекцию;

• военкомат;

• Пенсионный фонд;

• кадровые агентства;

• муниципальные службы занятости;

• СМИ;

• учебные заведения и др.

Умение приспосабливаться к факторам воздействия внешней среды (инфраструктуры), предупреждать их угрозы, выстраивать деловые отношения характеризует важнейшую сторону жизнедеятельности современного кадрового менеджмента.

Любая система управления, в том числе управления человеческими ресурсами, для эффективного функционирования должна быть обеспечена ресурсами, в первую очередь финансовыми. Как уже отмечалось в первом уроке, реализация концепции управления человеческими ресурсами предполагает стратегический и инвестиционный подход к формированию и развитию трудового потенциала организации.

В этих целях используется бюджетирование кадровых служб — универсальный и многоплановый инструмент, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.

Процесс бюджетирования состоит из трех основных этапов:

• составление бюджета, или планирование доходов и расходов[6]6
  Объем финансовых ресурсов на кадровую политику обычно не превышает 10 % ФОТК (фонда оплаты труда и компенсаций). В крупных компаниях доля расходов на персонал в общих расходах компании достигает 30 – 40 % и напрямую корреспондирует с уровнем прибыльности компании.


[Закрыть];

• исполнение и контроль бюджета;

• анализ исполнения бюджета.

1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов, начинается с анализа собственной деятельности и определения расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год.

Перечень функциональных блоков бюджета кадровой политики компании включает:

• определение потребности в персонале, оптимизацию организационной структуры;

• подбор персонала (объявления, услуги рекрутеров, оплата Интернета, платных сайтов рекрутеров);

• адаптацию новых сотрудников (расходы на разработку и проведение вводных курсов);

• обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и преподавателям, организация стажировок, оборудование учебного центра);

• мотивацию персонала (заработная плата, налоги, социальный пакет, компенсации, материальная помощь);

• оценку и аттестацию (проведение аттестации, ассессмент-центра);

• корпоративную культуру (организация праздников, подарки персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов, наглядная агитация);

• прочее (подписка на профессиональные издания, книги, обучение работников кадровой службы).

2. Исполнение бюджета

Бюджетирование бывает нескольких видов. При полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут деятельность практически как самостоятельные организации. Большинство фирм используют упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы.

Исполнение бюджета заключается прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. В этих целях составляют сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал.

3. Анализ исполнения бюджета

В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контролировать и вести учет своих затрат. Это особенно важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.

Оценка эффективности кадрового менеджмента в организации

Среди современных методов оценки эффективности кадрового менеджмента выделим следующие:

• экспертная оценка;

• оценка отдачи на инвестиции в персонал;

• метод бенчмаркинга;

• методика Джека Филипса;

• методика Дэйва Ульриха.

Экспертная оценка: опрос руководителей подразделений, сотрудников о работе кадровой службы, социальной политике, проводимой в организации.

Метод бенчмаркинга: показатели деятельности компании сравниваются с аналогичными данными компаний-конкурентов (например, заработная плата, текучесть и др.) с целью усовершенствования собственных бизнес-процессов.

Приведем, к примеру, данные бенчмаркинга оценки эффективности служб по управлению персоналом российских компаний, проведенного компанией «Топ-менеджмент консалт»:

• в структуре расходов на персонал первое место традиционно занимают расходы на оплату труда: от 90 до 60 %;

• 4 % – расходы на наем персонала, 1 % – на оценку сотрудников, 5 % —на социальные программы и корпоративные мероприятия;

• уровень текучести составляет в среднем 10–11 %, а в торговых организациях он наиболее высок (более 20 %);

• среднее время закрытия вакансии по топ-менеджерам составляет от 60 до 90 дней, по среднему, линейному менеджменту и ключевым специалистам – от 20 до 30 дней;

• доля сотрудников, проходящих обучение в крупных компаниях, составляет 40–80 %, в средних и малых компаниях—5-15 %;

• значительные расходы на обучение предусмотрены в бюджетах крупных и средних компаний – 6-10 % общих расходов компании;

• норматив превышения роста производительности труда над ростом ФОТ составляет в среднем от 5 до 10 % (данные только по крупным компаниям).

Методика Дж. Филипса

1. Оценка инвестиций в ЧР-подразделение: Расходы службы персонала/Операционные расходы.

Оценка отдачи на инвестиции в персонал (return of investment-ROI) по формуле: ROI = (Доход – Затраты)/Затраты × 100%.

2. Оценка инвестиций в ЧР-подразделение: Расходы службы персонала/Количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте: Прогулы + Количество сотрудников, уволившихся неожиданно.