Текст книги "Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента"

В современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.

Таким образом, профессиональная адаптация – это понимание работником своей профессии в свете новой работы.

В ходе социальной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе, усвоение организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизмов управления организацией. Во многих компаниях существуют документы, прописывающие процессы адаптации, для каждого нового сотрудника назначается куратор (наставник) и проводится анализ уровня адаптации по истечении испытательного срока. Однако нередки случаи, когда организации совершают ошибку, перегружая новичков большим количеством информации, должностных инструкций, корпоративных правил. Безусловно, все эти документы важны, но не стоит пренебрегать неформальным общением, которое поможет избежать страха, неуверенности и непонимания. Итак, данный тип адаптации направлен на знакомство нового сотрудника с организацией как социальной системой: ее историей, кадровой и социальной политикой, системой внутренних и внешних коммуникаций, правилами внутреннего распорядка, корпоративной культурой компании, ее целями и ценностями (рис. 29).

Рис. 29. Список тем при знакомстве нового сотрудника с организацией

Психологическая адаптация — это приспособление к относительно новому социуму, установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее с прошлым социальным опытом, с ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Цель психологической адаптации – установление нормальных взаимоотношений с коллегами по работе и руководством. Новичок не должен испытывать внутреннего дискомфорта в общении с теми, кто дольше него работает в компании, не говоря уже о том, чтобы ориентироваться в рабочем пространстве (знать внутренние телефоны, знать, к кому, как и когда следует обращаться, где обедать, как вести себя в свой день рождения и т. д.). Психологическая адаптация нацелена на включение нового работника в систему межличностных отношений коллектива. Ее факторами являются моральный климат трудового коллектива, стиль руководства, традиции и нормы взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Рис. 30. Виды адаптации в организации

На рис. 30 в типологии адаптации приведены также первичная и вторичная адаптации. Первичная адаптация – это специальные программы, помогающие вчерашним выпускникам учебных заведений, как правило не имеющим опыта трудовой деятельности, освоить профессиональные навыки и рабочие отношения на практике.

В программах вторичной адаптации наблюдается обратная ситуация, когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого кроме профессионального опыта стоит опыт работы в других организациях, с другими системами ценностей и отношениями. Здесь социально-психологическая адаптация имеет большее значение, чем профессиональная, поскольку нормы, ценности, системы деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе накладываются на предыдущий опыт новичка и ему приходится зачастую ломать уже существующие стереотипы взаимоотношений.

Кроме этого адаптация может быть как формализованной (обучение в кадровой службе, наставничество, инструктаж на рабочем месте, ознакомление с корпоративными документами и др.), так и неформализованной (общение, консультирование на рабочем месте, наблюдения и пр.) – это спонтанные действия руководителя по отношению к новому сотруднику по принципу: «Вот твой стол, твоя должностная инструкция. Будут вопросы, подходи, не стесняйся». Но не каждый новичок, видя загрузку своего начальника, наберется смелости и подойдет к нему за консультацией.

Формализованные программы адаптации – это корпоративная политика, включающая специальные процедуры, формы и методы работы с новыми сотрудниками, обеспеченная материальными, финансовыми и кадровыми ресурсами в целях формирования компетентных, высокомотивированных и преданных человеческих ресурсов компании для достижения стратегических целей и конкурентных преимуществ. Грамотно построенные адаптационные программы должны обеспечивать правильное вхождение нового сотрудника во внутренний мир компании, тем самым снижать у него уровень тревожности и повышать его уверенность в своих силах, формируя с первых дней сопричастность к организации, к общему делу. В подготовку и реализацию таких программ должны быть вовлечены не только линейные руководители и работники кадровых служб, но и сотрудники других подразделений организации, например службы безопасности, общего отдела, информационных служб.

Следует помнить, что трудовая адаптация имеет временной период. Одним из критериев оценки управленческой эффективности адаптационного процесса является время достижения новым сотрудником показателей производительности труда или уровня компетенций его предшественника. Процесс, в течение которого новый работник включается в жизнь новой организации, имеет определенные этапы, составляющие жизненный цикл адаптации (рис. 31). От того, как будут пройдены эти этапы новым сотрудником, зависит результативность его деятельности, психологический комфорт, корпоративная вовлеченность, мотивация, лояльность новой организации.

Рис. 31. Жизненный цикл адаптации

В жизненном цикле адаптационного процесса нового сотрудника в организации выделяют три этапа.

Этап 1: ориентация сотрудника – это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекают как непосредственного руководителя новичка, так и сотрудников службы по управлению человеческими ресурсами. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В результате сотрудник знакомится с историей организации, характером деятельности, структурой управления, правилами и нормами поведения.

Этап 2: приспособление. На этом этапе новичок привыкает в ходе рабочей деятельности к своему статусу в организации, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируясь в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике.

Этап 3: идентификация. Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (т. е. не вызывает страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1–1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые адаптационными кризисами, поскольку возрастает воздействие на нового сотрудника объективных и субъективных факторов. К объективным относятся факторы, связанные с производственным процессом, организационным окружением, т. е. факторы, в меньшей степени зависящие от личности работника, например организация труда, условия труда, отраслевая специализация, территориальное расположение, стратегия организации и т. д. Субъективные факторы — это социально-демографические (пол, возраст, образование, социальное положение и т. д.) и социально-психологические характеристики (потребности, интересы, цели, ожидания, ответственность, экстравертность, гибкость, инициатива и т. д.) нового сотрудника, оказывающие воздействие на процесс его вхождения в новую организацию.

На каждом из перечисленных этапов необходимы продуманная система управления адаптацией, активное воздействие на объективные и субъективные факторы в целях сокращения сроков и снижения неблагоприятных последствий адаптационного процесса.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. В советские времена движению наставничества придавали большое значение – стать наставником было престижно и почетно. При выборе наставников руководствуются следующими качествами: высокий профессионализм, коммуникабельность, доброжелательность, желание передавать свой опыт и знания, согласие быть наставником, любовь к своему делу и лояльность организации. В некоторых компаниях лучших наставников премируют за работу с новыми сотрудниками, но есть немало примеров, когда наставничество – это потребность людей передавать свой опыт, помогать новым или молодым сотрудникам влиться в новый коллектив.

Опыт ведущих мировых компаний убеждает, что адаптация как начальный этап взаимоотношений сотрудника и компании является стратегически значимой, так как не только сокращает организационные издержки, но и создает привлекательный имидж на рынке труда. Спонтанность этого процесса или пренебрежение им может дорого стоить менеджменту и собственникам. Правильно спланированная программа адаптации новых сотрудников приносит организации многие выгоды: уменьшается текучесть кадров, сотрудники получают большее удовлетворение от работы, повышается производительность, появляется более ясное представление о возможностях сотрудников, это также дает возможность влиять на формирование и развитие необходимой для организации корпоративной культуры.

Рассматривая проблемы адаптации новых сотрудников в современных организациях, необходимо уделить внимание особенностям и проблемам адаптации управленческих кадров. Долгие годы считалось, что руководителям помощь в адаптации на новом месте работы не нужна. Но нельзя не согласиться с тем фактом, что цена ошибок нового руководителя в новой компании, в новом коллективе значительно выше, а их последствия бывают несравненно больнее как для организации, так и для самого менеджера как личности. И если рядовым сотрудникам на новом рабочем месте готовы помочь коллеги, наставники, менеджеры по персоналу, то новый руководитель, как правило, предоставлен сам себе, набивая шишки, наталкиваясь на множество «подводных камней», которые есть в любой фирме.

Особенность процесса адаптации ключевых менеджеров в новой организации заключается в том, что у них нет времени на последовательное прохождение всех этапов приспособления, от них порой требуется подготовка и принятие управленческих решений уже в первый день работы в новой организации. Вот почему начинающим руководителям, особенно молодым, наряду с решением профессиональных, управленческих задач необходимо самое пристальное внимание уделить формированию личной адаптационной программы. Ее цель – определить конкретные мероприятия для оперативной и эффективной адаптации, которые позволят облегчить процесс вхождения в должность, в курс новых задач, в организацию в целом.

Ошибки, связанные с адаптацией руководителей на новом месте работы, можно условно разделить на два вида: поведенческие и функциональные. Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания и культуры. К ним, например, можно отнести:

• завышенные ожидания и притязания;

• нежелание понимать и принимать корпоративную культуру компании;

• неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;

• безынициативность;

• нежелание брать на себя ответственность и т. д.

Функциональные ошибки связаны в основном с профессиональными и управленческими качествами нового руководителя, но нередко они совершаются по вине организации, например:

• недооценка роли и значения процесса адаптации как самим менеджером, так и его вышестоящим руководителем;

• невнимание к анализу социальных аспектов деятельности компании;

• отсутствие стремления к налаживанию конструктивных межличностных отношений с коллегами, подчиненными.

В современном менеджменте выделяют несколько стратегий адаптации нового руководителя:

1) выжидательную, когда он постепенно изучает общую ситуацию, особенности деятельности организации, ее подразделений. Эта стратегия характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, коллег, подчиненных;

2) критическую: исходя из признания работы предшествующего руководства как неудовлетворительной, постоянно критикуя ее, новый руководитель реформирует деятельность организации, стремится в максимально короткие сроки добиться положительного результата и продемонстрировать всем свои управленческие способности;

3) рациональную, основанную на выделении нескольких ключевых направлений деятельности с целью решения наиболее актуальных, насущных для организации проблем.

Новый руководитель должен продемонстрировать в новой организации:

• соответствие своих компетенций ожиданиям собственников, требованиям к должности;

• понимание того, какие задачи перед ним поставлены;

• лояльность организации;

• готовность работать в команде;

• ответственность за дело, за коллектив.

Поэтому в личной адаптационной программе менеджера можно выделить три составляющие.

Прежде всего информационную, включающую знакомство с основными организационными документами, регламентами, политикой компании, определяющей стратегию и тактику ее развития. Необходимо получить сведения об информационных потоках, как внешних, так и внутренних; изучить основополагающие корпоративные документы о структуре и бизнес-процессах; проанализировать инфраструктуру компании, ее возможности и угрозы и, наконец, исследовать «фольклор» компании – ее историю, корпоративную культуру, ценности, традиции, правила и нормы поведения.

Вторая составляющая успешной адаптации – коммуникационная. Основная задача нового руководителя на этапе вхождения в организацию – правильно выстроить взаимоотношения на всех уровнях управления: от акционеров до подчиненных и коллег. Поэтому в план адаптации должны быть включены встречи с коллегами – руководителями смежных подразделений; с ключевыми подчиненными, изучение их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; с руководством фирм-партнеров, а также с руководителями федеральных и местных органов власти, с которыми могут быть пересечения при выполнении вашей управленческой деятельности. Но в первую очередь важно встретиться с собственниками или генеральным директором компании, уточнив в ходе беседы, какие долгосрочные и оперативные задачи стоят перед новым топ-менеджером и по каким критериям будет оцениваться их выполнение. Необходимо оперативно понять стиль и этику руководства компании, его правила игры, чтобы стать членом команды. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Но главная сложность адаптации топ-менеджера состоит в том, что ему приходится искать грань – где он должен приспосабливаться к организации, а где ему нужно попытаться изменить организацию, оправдывая ожидания ее собственников.

Наконец, третья составляющая – психологическая. Формирование авторитета на новом рабочем месте руководителю приходится начинать с нуля, причем эту сложнейшую задачу нельзя решить с помощью приказов, распоряжений. Ведь не секрет, что нового начальника нередко принимают не только настороженно, но и в штыки. Следует помнить, что новый руководитель – это объект пристального изучения и наблюдения со стороны как вышестоящего руководства и коллег, так и подчиненных и даже конкурентов. В первые дни работы легко допустить ошибку, на исправление которой придется потратить недели, а может быть, месяцы.

Вот несколько советов менеджеру в первые дни на новой работе:

• продвигайте себя: не стремитесь всем понравиться, всегда найдутся те, кто не согласен с решениями нового руководителя; не будьте слишком самоуверенны, не торопитесь критиковать старые правила, традиции, предшественника;

• ускоряйте процесс обучения (быстро знакомьтесь с организацией);

• согласовывайте свою стратегию с ситуацией;

• обеспечьте себе ранние победы – это укрепит вашу репутацию и придаст новый импульс;

• договаривайтесь с боссом о критериях успеха;

• достигайте согласованности;

• создайте команду;

• сохраняйте баланс: не перегружайтесь, не пытайтесь все решить сразу, сохраняйте деловой позитивный настрой на работу;

• помогайте каждому: коллегам, подчиненным и партнерам.

• учитесь анализировать ситуацию и разработайте план действий, который ускорит процесс вхождения в новую должность;

• больше слушайте, наблюдайте и меньше говорите; не давайте необдуманных обещаний;

• не обзаводитесь любимчиками, не спешите с поощрениями: будьте объективны и справедливы в своих отношениях с подчиненными;

• не будьте слишком официальны (не играйте роль босса) или слишком фамильярны (не играйте в популизм, панибратство);

• не впадайте в искушение воспользоваться сразу всеми символами власти, особыми привилегиями, помните, что их нужно сначала заработать;

• не теряйте самообладания, сохраняйте спокойствие, терпение и самоконтроль.

Майкл Уоткинс в своей книге «Первые 90 дней» дает определение точки самоокупаемости нового руководителя: «Точка самоокупаемости – это момент, в который новый руководитель начинает приносить компании столько же пользы, сколько получает от нее».

В заключение четвертого урока остановимся еще на одной актуальной проблеме кадрового менеджмента в российских организациях. На сегодняшний день в России все больше работодателей в разных сферах деятельности стараются привлечь в свою компанию иностранных работников. Например, рынок труда Москвы, как самый емкий по количеству рабочих мест, постоянно нуждается в привлечении дополнительных трудовых ресурсов.

Среди основных причин привлечения трудящихсями-грантов на отечественные предприятия можно выделить следующие:

• нежелание российских работников трудиться по ряду профессий из-за низкого качества рабочих мест (низкий уровень оплаты труда, вредные и опасные условия труда, высокий риск профессиональных заболеваний, тяжелый физический и неквалифицированный труд). Как следствие это ведет к использованию иностранных граждан в качестве дешевой рабочей силы;

• отсутствие кадров необходимой квалификации в связи с потерей взаимосвязи между рынком труда и рынком образовательных услуг, недостаточной профессиональной ориентацией граждан, низкой профессиональной и территориальной мобильностью рабочей силы;

• открытие новых производств сопровождается привлечением иностранных специалистов с высшим образованием (технологов, инженеров-механиков, инженеров-электриков) во многом из-за отсутствия отечественных кадров на рынке труда;

• желание видеть в своей компании западных управленцев – экспатов с богатым опытом работы в рыночной экономике.

Однако менеджерам кадровых служб следует знать, что с правовой точки зрения иностранные работники – особая категория сотрудников. Поэтому рассмотрим некоторые аспекты управления иностранными трудовыми ресурсами в российских организациях. Прежде всего на территории Российской Федерации установлен разрешительный порядок привлечения и использования иностранных работников. Трудовая деятельность иностранных граждан в России регламентируется миграционным законодательством. Основными правовыми актами, регулирующими отношения по трудоустройству иностранных граждан на территории РФ, являются Трудовой кодекс РФ, Федеральный закон от 25 июля 2002 г. № 115-ФЗ «О правовом положении иностранных граждан в РФ» (далее – Закон № 115-ФЗ; с 15 января 2007 г. этот документ действует в обновленной редакции). Постановлением Правительства РФ № 681 установлен порядок, который определяет: «Выдача разрешений на работу производится в пределах установленной квоты на выдачу иностранным гражданам приглашений на въезд в РФ в целях осуществления трудовой деятельности, утверждаемой ежегодно Правительством РФ». Порядок формирования квот – потребности в привлечении в Россию иностранных работников утвержден постановлением Правительства РФ «Правила определения исполнительными органами государственной власти потребности в привлечении иностранных работников и формирования квот на осуществление иностранными гражданами трудовой деятельности в РФ» от 22 декабря 2006 г. № 783. Согласно данному порядку российские компании-работодатели представляют заявки на привлечение иностранных работников на предстоящий год в определенную межведомственную комиссию не позднее 1 мая. На основании данных заявок определяется число вакансий и общее количество иностранных работников на следующий год. На 2012 г. потребность в привлечении в Российскую Федерацию иностранных работников составляет 1745 584 человека.

Но если компания решила привлечь в течение года еще нескольких иностранных сотрудников, то это количество идет вне заявленной квоты и ей может быть отказано в оформлении разрешения на работу на данных иностранных работников. Кроме того, если компания была создана после 1 мая, то она уже не имеет права привлекать иностранных работников, поскольку не попала в период формирования квоты на текущий год, а также на следующий год. Данная ситуация с определением квот вызывает трудности для выхода на рынок новых компаний с участием иностранного капитала, а также препятствует их нормальной деятельности в России.

Российский работодатель, пожелавший принять на работу иностранцев, должен придерживаться следующих утвержденных правил:

1. Иметь разрешение на привлечение и использование иностранных работников.

2. Обеспечить получение иностранным гражданином разрешения на работу.

3. Представить документы, необходимые для регистрации иностранного гражданина по месту пребывания в Российской Федерации.

4. Уведомить налоговый орган по месту своего учета о привлечении и об использовании иностранных работников в течение 10 дней со дня подачи ходатайства о выдаче иностранному гражданину приглашения в целях осуществления трудовой деятельности, либо прибытия иностранного гражданина к месту работы или к месту пребывания, либо получения иностранным гражданином разрешения на работу, либо заключения с иностранным работником в Российской Федерации трудового договора, либо приостановления действия или аннулирования разрешения на привлечение и использование иностранных работников, либо приостановления действия или аннулирования разрешения на работу иностранному гражданину, зарегистрированному в качестве индивидуального предпринимателя, либо аннулирования разрешения на работу иностранному работнику.

5. Оплачивать расходы, связанные с административным выдворением за пределы РФ или депортацией иностранного гражданина, принятого на работу с нарушением им законодательного порядка привлечения и использования иностранных работников.

При рассмотрении таких процессов, как прием на работу иностранных граждан, управление ими и их увольнение, выделяются особенности, присущие только категории иностранных граждан. Главной особенностью регулирования труда иностранных граждан являются ограничения при приеме на работу. Так, ст. 14 Закона № 115-ФЗ запрещает иностранному гражданину:

• находиться на государственной или муниципальной службе;

• замещать должности в составе экипажа судна, плавающего под Государственным флагом РФ, в соответствии с ограничениями, предусмотренными Кодексом торгового мореплавания РФ;

• быть членом экипажа военного корабля России или другого эксплуатируемого в некоммерческих целях судна, а также летательного аппарата государственной или экспериментальной авиации;

• быть командиром воздушного судна гражданской авиации;

• быть принятым на работу на объекты и в организации, деятельность которых связана с обеспечением безопасности Российской Федерации;

• заниматься иной деятельностью и замещать иные должности, допуск иностранных граждан к которым ограничен федеральным законом.

Беря во внимание указанный выше разрешительный порядок привлечения на работу иностранцев, работодатель сначала проводит переговоры с иностранным работником, оговаривая условия контракта, и представляет этот контракт в Федеральную миграционную службу наряду с заявлением и предложением (заключением) органа исполнительной власти региона. Даже после достижения соглашения по условиям контракта он тем не менее еще не является заключенным. Заключение его становится возможным только после получения разрешения от Федеральной миграционной службы.

Иностранный гражданин, получивший разрешение на работу, должен трудоустроиться в течение 90 дней с момента въезда в Российскую Федерацию. Работодателям рекомендуется контролировать соблюдение указанного срока. В противном случае работнику грозит выдворение из страны, а работодателю – штраф.

Если запрашивается разрешение на работу на срок более 90 суток, то иностранный гражданин обязан в течение 30 дней с момента его получения представить в миграционную службу сертификат об отсутствии у него ВИЧ-инфекции и медицинское заключение об отсутствии заболеваний, представляющих опасность для окружающих (перечень утвержден постановлением Правительства РФ от 2 апреля 2003 г. № 188). Если медзаключение не представлено в миграционную службу в оговоренный срок, разрешение на работу аннулируется.

В зависимости от условий и характера выполнения работы с иностранным работником может быть заключен трудовой договор либо договор гражданско-правового характера. Трудовой договор с иностранными гражданами прекращается по тем же основаниям, что и с российскими работниками. На иностранцев полностью распространяются положения законодательства об охране труда, обеспечивающие рабочим и служащим безопасность для жизни и здоровья, постановления, запрещающие сверхурочные работы, и другие правила трудового законодательства. В соответствии со ст. 5 Федерального закона «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» от 24 июля 1998 г. № 125-ФЗ (с изменениями от 21 июля 2007 г.) иностранные лица и лица без гражданства подлежат обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, причем этот Закон не содержит ограничений в связи с их правовым положением в Российской Федерации.

На иностранных работников распространяется также положение ст. 91 ТК РФ о нормальной продолжительности рабочего времени – не более 40 ч в неделю. Конкретная продолжительность рабочего времени определяется в трудовом договоре в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации. На иностранных работников, работающих по трудовому договору, распространяются положения ст.115 ТК РФ о продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска. Размер и сроки выплаты заработной платы иностранным работникам устанавливаются при заключении трудового договора по соглашению сторон.

По общему правилу, установленному п. 3 ст. 224 Налогового кодекса РФ, налоговая ставка в отношении всех доходов, получаемых физическими лицами, не являющимися налоговыми резидентами Российской Федерации, установлена в размере 30 %. Ставка в размере 13 % устанавливается для них только после того, как они проведут на территории России не менее 183 календарных дней в течение 12 месяцев подряд (п. 2 ст. 207 НК РФ).

Налоговая ставка устанавливается в размере 30 % в отношении всех доходов, получаемых физическими лицами, не являющимися налоговыми резидентами Российской Федерации, за исключением доходов, получаемых:

• в виде дивидендов от долевого участия в деятельности российских организаций, в отношении которых налоговая ставка устанавливается в размере 15 %;

• от осуществления трудовой деятельности, указанной в ст. 227.1 настоящего Кодекса, в отношении которых налоговая ставка устанавливается в размере 13 %;

• от осуществления трудовой деятельности в качестве высококвалифицированного специалиста в соответствии с Федеральным законом «О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации» от 25 июля 2002 г. № 115-ФЗ, в отношении которых налоговая ставка устанавливается в размере 13 %.

Санкции за использование труда нелегалов предусмотрены КоАП РФ. Для некоторых видов нарушений в данной сфере предусмотрено административное приостановление деятельности на срок до 90 суток. С 21 февраля 2007 г. действует Регламент проведения проверочных мероприятий Федеральной миграционной службы (утв. приказом ФМС России от 16 января 2007 г. № 10).

Важно подчеркнуть, что с 1 июля 2010 г. вступил в силу Федеральный закон от 19 мая 2010 г. № 86-ФЗ, корректирующий Закон № 115-ФЗ. В частности, была добавлена новая категория иностранных граждан: высококвалифицированный специалист — это иностранный гражданин, имеющий опыт работы, навыки и достижения в конкретной области деятельности, если условия привлечения его к трудовой деятельности в РФ предполагают получение им зарплаты (вознаграждения):

1) в размере не менее одного миллиона рублей из расчета за один год (365 календарных дней) – для высококвалифицированных специалистов, являющихся научными работниками или преподавателями, в случае их приглашения для занятия научно– исследовательской или преподавательской деятельностью имеющими государственную аккредитацию высшими учебными заведениями, государственными академиями наук или их региональными отделениями, национальными исследовательскими центрами либо государственными научными центрами;