Текст книги "Идеальный руководитель для Y и Z"

Активно использовать взаимодействие через социальные сети, мессенджеры, не только корпоративную почту. Иными словами, активно задействовать цифровой канал коммуникаций. Особенно важно использовать его при организации неформальных встреч, где размещаются фотографии с позитивными моментами. Всё это в духе Y и Z.

Своевременно информировать своих сотрудников о важных новостях, да и в целом стараться держать всех в одном информационном поле, при этом качественно преподносить информацию, особенно плохие новости (не рекомендуется трактовать задачи, к которым вы испытываете сопротивление через своё негативное к ней отношение, сохраняйте нейтралитет). Лучше используйте постановку задач через SMART, предварительно подготовив все возможные инструкции и ресурсы в помощь вашим сотрудникам с вашей стороны. Тот факт, что вы делитесь новостями с коллегами, подчёркивает их значимость и так важную для них партнёрскую позицию.

Мотивируйте сотрудников, озвучивая выгоду от поставленных задач не только в материальном плане, но и в плане ценности приобретения нового опыта для профессионального роста. Так вы покажете, что готовы развивать их и поддерживать, не бойтесь вырастить сотрудника и отдать его в другой отдел, например. Если страх есть, то он заметен и трактуется сотрудниками как ограничение их свободы и возможностей и может вызвать демотивацию или пассивную агрессию по отношению к вам. Горизонтальный карьерный рост и возможность развиваться, пробовать что-то новое – одни из важных моментов для представителей поколения Y и Z.

Чётко и умеренно распределяйте обязанности, выстраивайте взаимодействие внутри коллектива, оставляйте инструкции взаимодействия и выполнения задач в случае вашего отсутствия (например, на время отпуска), воспитывайте самостоятельность сотрудников и давайте им возможность самореализации через выполнение поставленных задач, расширяя их полномочия, если ещё и используете метод постепенного усложнения задач.

Ослабьте диктатуру в контроле, нависать над сотрудниками и задавать постоянно вопросы о статусе выполнения работ не рекомендуется. Если сомневаетесь в скорости и качестве работы, обозначьте строки при постановке цели чуть раньше задуманного, у вас так будет временной резерв на корректировки. При поручении задачи каждому передайте и простую, я подчеркиваю, простую и понятную форму отчетности с установленными сроками промежуточного контроля, и отслеживайте по мере поступления информации эффективность, попутно просматривая и факт плановых показателей, если нет другого способа отслеживать качество и скорость выполнения обязанностей. В этом плане проще всего тем, кто работает в специальных программах, где фиксируется факт выполнения задач и видны сами задачи.

Участие в жизни коллектива и работа на сплочение через проведение неформальных или формальных командообразующих мероприятий, помощь новым сотрудникам в установлении социальных связей в коллективе (особенно это касается представителей поколения Z, у них большие трудности с выстраиванием прочных взаимоотношений). Причём мы помогаем не только через стандартное знакомство с коллективом, вы до прихода нового сотрудника готовите действующий коллектив, предупреждаете коллег о том, что скоро прибудет новичок, коротко рассказываете о нём, обращаете внимание на поведение, как важно его принять, кто поведёт его на обед, кто проведёт экскурсию и так далее. То есть, вы работаете с распределением ролей заранее, а не по факту. Нет времени? У вас под рукой цифровые каналы коммуникации и навыки тайм менеджмента никто не отменял. Благодаря этому, новичок попадёт в подготовленный коллектив, чьей групповой динамикой и микроклиматом вам будет гораздо проще управлять.

Упражнение: развитие вариативности мышления при трактовке поведения сотрудников. Данное задание состоит из двух блоков.

Первый включает в себя несколько кейсов, поочередно читая которые вам нужно прописывать все возможные причины (не менее трёх), по вашему мнению, того или иного поведения и способы работы с ситуациями (что бы вы сделали, как бы поступили, чтобы повлиять на ситуацию).

Второй – это ключи, в которых вы можете увидеть реальные причины, приведённые мною для вас, исходя из опыта и примеры стратегий взаимодействия, которые помогли справиться с ситуациями соответственно. Постарайтесь не читать их сразу, а честно проработать самостоятельно первый блок.

Уточню заранее, что «ключи» – это не единственно верные варианты ситуаций, а те, что реально произошли на практике, соответственно, имеют место быть и дополнить ваши варианты прогнозирования в будущем.

Кейсы:

В вашем окружении есть коллега, коммуникации с которым чаще становятся настоящим испытанием из-за использования им психологического давления, конфликтности и отсутствия этики (в переписке в том числе). Проявления эти чаще всего на границе дозволенного, иными словами, нет чётких и ярких оснований для претензии или разбирательств, но коммуникации приносят вам дискомфорт и сказываются на эффективности, так как общение воспринимается как противостояние и самостоятельно прийти к договоренностям не выходит. Остальные работники и руководство оставляют такое поведение вашего коллеги без внимания, изредка вмешиваясь в качестве третьей стороны конфликта, призывая к компромиссу или утверждая чью-то позицию. Подумайте, какие могут быть причины такого поведения? Какова будет ваша стратегия поведения с таким человеком, выстраивая эффективное взаимодействие?

Один из ваших сотрудников начал уходить с работы позже остальных или приходить раньше остальных, мотивируя это тем, что у него очень много работы. Он активно демонстрирует усталость и вовлечённость в процесс, иногда нервничает, когда его отвлекают от работы. Так же, вы заметили незначительные изменения в поведении остальных членов команды (стали закрытыми или напряжёнными). Обозначьте для себя возможные причины такого поведения и план работы с сотрудником и коллективом.

В вашем отделе есть неформальный лидер и несколько его последователей, вызывающее или пассивно-агрессивное поведение которого и поддержание такого настроя остальными начало неблагоприятно сказываться на микроклимате и создавать трудности в управлении. Аналогично прошлым кейсам укажите минимум три причины такого поведения. Каким будет ваш план работы с ним и с коллективом?

Ключи к первому кейсу:

Вы имеете дело с человеком, чья доминирующая манера поведения тщательно создавалась им долгие годы и придаёт ему уверенности в общении с коллегами, причём такое поведение никак не порицается руководством. Есть вероятность, что уровнем выше этот портрет считается ими частью харизмы и даёт результат в коммуникациях, так как сам сотрудник является высококвалифицированным профессионалом, ставшим для вас токсичным в условиях «вседозволенности».

Ваша стратегия:

Возможно, это покажется странным, но пересмотрите своё отношение к этому человеку. Допускаете ли вы, что сами трактуете его стиль общения слишком вызывающим и от этого страдает ваше самолюбие, так как вы привыкли к вежливым и учтивым коммуникациям? Иногда в таких случаях проще применить гибкость и найти общий язык с таким человеком, чем пытаться его перевоспитать или воздействовать на восприятие его руководством с целью усмирения его нрава и корректировки проявлений.

Исключите острую эмоциональную ответную реакцию на высказывания – «амортизируйте», используйте шутку или нейтральное высказывание, прежде чем продолжить отстаивать свою позицию, если того требует ситуация (когда хотят «сесть на шею»). Задавайте больше вопросов и стимулируйте таких людей высказываться – для них это важно. Зачастую резкость в общении добавляют те, что хотят быть услышанными. Но и старайтесь не давать себя в обиду, дистанцируясь в особо острых моментах – выразите понимание эмоций собеседника и спросите, как выглядит в его глазах «компромисс» или решение вашего спора, запрашивайте аргументы, почему важно принять его точку зрения, по его мнению.

Сотрудник не компетентен и компенсирует недостаток профессионализма агрессией, чтобы не вызывать желания дискутировать или рассуждать на темы, в которых он просто напросто не имеет достаточно знаний, зато отлично прикрывается качественной работой коллег. Каждого, кто вступает с ним в коммуникацию, он считает конкурентом и стремится вытеснить его из взаимодействия, чтобы не скомпрометировать себя в глазах руководства.

Ваша возможная стратегия:

Привлекайте к переговорам третьих лиц, им может быть человек, способный дать экспертную оценку теме обсуждения, а так же вы рассеиваете внимание агрессивного собеседника, не концентрируя его на себе. Руководствуйтесь аргументацией, а не эмоциями, своими профессиональными знаниями – именно это поможет в общении, так как главная цель – заставить к себе прислушиваться. Чтобы стать союзником и нейтрализовать дух конкуренции – просто назначьте встречу и поговорите, определите совместно, как вам дальше работать друг с другом, чтобы не создавать условия обоюдного стресса.

Ваш коллега эмоционально выгорел и нуждается в поддержке, всё вышеперечисленное является симптомами этого недуга.

Ваша возможная стратегия:

Проявите участие, но будьте готовы к тому, что вашу помощь не захотят принять, так как люди в состоянии эмоционального выгорания стараются избегать обсуждения сложившейся ситуации, так как испытывают глубокое разочарование во всём, что его окружает на работе. Но, если он увидит в вас единомышленника, то не будет воспринимать вас как угрозу и даже откроется, выразив признательность вам за внимание.

Старайтесь не давить «авторитетом» человека в таком состоянии и призывать к «трезвости рассудка», будьте внимательны к проблеме сотрудника, дайте совет или спросите, чем вы можете помочь. Так же, можете определить стратегию дальнейшего взаимодействия, чтобы не повышать градус эмоций друг друга.

Ключи ко второму кейсу:

Есть вероятность, что ваш сотрудник столкнулся с неравномерным распределением нагрузки и просто не справляется с поставленными задачами из-за объективно большого объёма работ. Трудится он в условии нехватки временного ресурса или недобора профессиональных знаний, результат чего вы и наблюдаете. Так как сотрудник вовлечён и ответственен, в силу темперамента умеет сосредотачиваться на задачах долгое время, резкая реакция на отвлекающие факторы для таких людей является нормальной, потому не стоит принимать на свой счёт и считать такое поведение маркером постоянного проявления в условиях взаимодействия.

Ваша возможная стратегия:

Пересмотреть распределение нагрузки, если нет возможности подключить других сотрудников, то какую-то часть работы придётся взять на себя. С этим предложением вы будете уверенно чувствовать себя в процессе индивидуальной беседы, которую назначите для сотрудника, чтобы снять негатив по отношению к вам (в глазах сотрудника вы нагрузили его, а неон не справляется). Возможно, в процессе общения выяснится, что ему просто нужно больше профессиональных консультаций и обратной связи – в этом случае вы примерите на себя роль наставника.

Вы столкнулись с манипулятором. Он знает, как показать, что ему тяжело, но он справляется с задачами, потому вы получаете их вовремя. В ваше отсутствие он может делиться с коллегами своими переживаниями о том, как ему трудно, что формирует у них о вас портрет руководителя, который не заботится о сотрудниках. Таким поведением сотрудник «выпрашивает» повышение или прибавку, пытаясь зарекомендовать себя своей самоотверженностью и признанием коллектива.

Ваша возможная стратегия:

Если ваша цель его «нейтрализовать», то хорошо помогают открыть глаза коллегам планёрки, на которых каждый рассказывает о проделанной работе и вы, объективно оценивая ситуацию, задаёте вопросы, например, если задача была не глобальной и были даны все инструкции, шаблоны отчетности и так далее, то почему ушло так много времени и сил на её реализацию? Если вы решаете мотивировать сотрудника на выполнение задач высокой сложности, признавая его «самоотверженность», то даёте ему то, что он хочет – публично хвалите его, награждаете, постепенно повышаете сложность задач (на самом деле, они ему по плечу вполне).

В условиях равномерного распределения обязанностей, ваш сотрудник столкнулся с трудностями самоорганизации и недостатка профессиональных знаний (или при условии их достатка из-за низкой самоорганизации столкнулся с такими трудностями).

Ваша возможная стратегия:

Провести персональную консультацию по организации рабочего дня с последующим составлением фотографии рабочего дня (шаблон задаёте сами). Таким сотрудникам либо нужна помощь, либо у них проблемы с ответственностью. Понять это вы сможете только в ходе беседы, и использовать дополнительный вариант к ужесточению контроля ещё и личную мотивацию. То есть, уделить внимание тому, что важно для сотрудника и рассказать, почему этого не получить без проявления ответственности.

Ключ к третьему кейсу:

Неформальный лидер считает себя достойным преемником и видит в вас конкурента. Для самоутверждения он объединяет вокруг себя людей, генерируя негативное отношение к вам. Чтобы создать контраст «вы – зло, он – добро» использует свою аргументированную точку зрения и транслирует её в группе с ориентацией на интересы внутреннего клиента в ущерб бизнесу. Считайте это «предвыборной кампанией». Есть угроза формирования альтернативной цели внутри группы, а значит, пострадает общий результат и из ваших рук заберут штурвал.

Ваша возможная стратегия:

Пообщаться с лидером в неформальной обстановке (позвать на обед в рабочий день, например), что будет казаться ему знаком признания его статуса. В процессе беседы озвучиваем, что нам нужна его помощь в реализации плана работы с группой. Перед беседой вы продумываете план мероприятий, которые можете провести для группы, или презентацию с постановкой задач на месяц, и назначаете его своим помощником, тем самым, создавая условия партнёрства. Чем ближе вы станете профессионально с лидером и покажете, что признаёте его, как своего заместителя, тем быстрее он прекратит вас саботировать.

Неформальный лидер не получает признания и не чувствует развития, возможно, трактует отсутствие партнерской позиции в вашем с ним взаимодействии, как знак того, что его недооценивают или не уважают.

Ваша возможная стратегия:

Универсальный инструмент – беседа в неформальной обстановке, перед этим вы продумываете и согласовываете внутренний конкурс или любое другое мотивационное мероприятие, в рамках которого ваш лидер может проявить себя и получить желанную грамоту (да, даже таких вещей не хватает Y и Z, как и какого-нибудь неофициального звания типа «магапродавец» или «суперменеджер»). В результате, награждение перед всей командой и общее признание, дальнейшее взаимодействие старайтесь выстраивать вовлекая лидера в работу с группой вместе с вами.

Были созданы слишком комфортные условия и энергию свою лидер направил не в профессиональное развитие и на благо компании, а на разложение микроклимата, создавая тем самым видимость «вызова», которого ему не хватает.

Ваша возможная стратегия:

Как вы думаете? Конечно же, говорим с сотрудником! В процессе вы спокойно озвучиваете свои опасения о сложившейся ситуации, обрисовывая важность работы на общий результат, так как команда компрометирует себя перед руководством отклонением от норм и дисциплины. Подумайте, как вы вместе можете исправить ситуацию, предложите лидеру озвучить свои рекомендации и план мероприятий с последующей совместной деятельностью объединит вас, если вам удастся создать доверительные отношения в процессе разговора, будьте внимательны.

Адекватная самооценка

Адекватная профессиональная самооценка формируется практически так же, как и личная: от объективного осознания своих сильных и слабых качеств и от того, как нас оценивают другие, напрямую формируется под влиянием ситуаций успеха и неуспеха. Это слишком простое описание для самооценки, но этого достаточно для профессиональной. Для того, чтобы понять механизмы своей рефлексии, важно понимать разницу, как именно вы приписываете себе заслуги и неудачи: в результате внутренних или внешних факторов, грубо говоря, склонны винить поощрять свои силы или обстоятельства.

Конечно, если мы говорим о развитии адекватной самооценки в себе и в сотрудниках, то рекомендуется делать упор на проактивность мышления в анализе результатов работы: для себя вы вырабатываете ментальные установки, что вы творец всего, что происходит с вами и с командой, а коллегам помогаете выйти из роли жертвы наводящими вопросами во время индивидуальных бесед или планёрок. Закрепите взаимодействие вопросом: «Что сделал именно ты, чтобы повлиять на ситуацию?» и «Что можно было сделать, чтобы повлиять на ситуацию?» – это поможет, как стимул к развитию. Только работает это в случае, если вы, как руководитель, вкладывались в рабочий процесс и сами сделали всё возможное, чтобы повлиять на ситуацию, а кто-то из ваших коллег просто не включился в работу под действием каких-либо обстоятельств или внешних внутренних факторов.

Адекватная самооценка включает в себя способность к самонаблюдению, самоконтролю и корректировке своих действий, то есть, вы чётко понимаете свои точки роста и работаете над ними.

Если вы избирательны в своём восприятии, судите подчинённых не по объективным причинам их успеха или неуспеха, а по тому, как они относятся к вам и отрабатывают ваши поручения, то это свидетельствует о неадекватности самооценки. Её завышенность и заниженность обычно провоцирует вас браться за непосильные задачи или наоборот, брать на себя как можно меньше ответственности. Об уровне самооценки можно судить и по реакции на критику: заставляет вас сдаться, стимулирует к развитию или вы её не воспринимаете, так как в корне не согласны, что можете быть не идеальны. Она, в свою очередь, должна быть конструктивной – это вопрос к тому, кто её озвучивает, потому ещё нужно уметь различать объективно компетентных и некомпетентных критиков. Для своих сотрудников важно быть именно умеющим давать развивающую обратную связь человеком, чтобы её воспринимали. Старайтесь комбинировать критическую информацию с похвалой и инструментами по проработке точек развития – это беспроигрышный вариант.

Развивающая обратная связь полезна и для вас. Что интересно, чем выше руководитель по карьерной лестнице, тем меньше развивающей или критической информации он получает, если вы хотите продолжать расти личностно и профессионально, то вам на любом уровне необходим эксперт, компетентный консультант.

Эмоциональный и социальный интеллект может помочь вам в воспитании адекватной самооценки. Научившись анализировать себя и других, вы начнёте понимать степень влияния на вас внутренних и внешних факторов. В помощь мой любимый инструмент: SWOT-анализ. Когда вы раскладываете какую-то конкретную ситуацию, то получаете более или менее полную картину происходящего. Делать это можно вместе с реализацией инструментов работы с группой, выделив немного времени для работы с собой – одно другому не мешает.

Какие проявления говорят об адекватной самооценке и к чему стремиться?

Вы достаточно хорошо знаете свои сильные и слабые стороны и умеете работать с ними. Кому-то даже удаётся превратить свои недостатки в достоинства в некоторых ситуациях.

Коммуникабельность – как ни странно, прекрасный маркер адекватной самооценки. Это не только способность вести живую и эффективную коммуникацию, находить общий язык, это ещё и желание это делать, способность инициировать коммуникативное взаимодействие. Соответственно, способность воспринимать критику и быть готовым к ней – тоже можно включить в этот пункт.

Способность признать успех коллеги, похвалить, а так же, при взаимодействии со своими сотрудниками, заметив, что один из них разбирается в чем-то глубже и даже профессиональнее вас, не спорить с ним, а принять его знания и перевести в выгоду для команды. Способность учиться у таких сотрудников – тоже очень важный элемент поддержания адекватной самооценки.

Уверенность в себе, несмотря на свои недостатки (не путать с самоуверенностью). Способность брать на себя ответственность и отвечать за результат – неотъемлемая часть личности руководителя и показатель уверенности. Покорив эту вершину, вы вырастите не только в своих глазах, но и в глазах ваших коллег. Ведь принятые вами решения напрямую влияют на их восприятие вас в вашей социальной роли.

Как провести простую диагностику способности анализа для корректировки самооценки? Для этого нужна рефлексирующая сессия, которая включает в себя анализ восприятия себя и других в несколько этапов, если затрудняетесь, поможет коуч сессия или любая другая форма работы с экспертом или консультантом.

Попробуем рассмотреть с вами вопросы, которые помогут самостоятельно разобраться по методу GROW, в результате вы сможете понять, насколько объективно оцениваете свои силы и какова необходимость коррекции, где G(goal) – цель, R (reality) – анализ реальности, O (options) – варианты, W (wrap-up) – план действий, результат:

G

Что конкретно вы хотите в себе изменить? (Это может быть критичность по отношению к другим или неуверенность в своих знаниях, нерешительность.)

Каким должен быть результат? (Практическая полезность для вас и для бизнеса.)

Как вы будете оценивать результат? (Ваша деятельность влияет на показатели, которые можно измерить.)

Зачем это нужно поработать именно сейчас? (Соотнесите с личными и профессиональными целями.)

Сколько времени понадобится на это? (Укладываетесь ли вы в рамки задач и если нет, то как можно оптимизировать процесс?)

R

Что уже в этом направлении сделано и что дало результаты?

Если что-то оказалось малоэффективным, то почему? Что помешало?

Что можно сделать, чтобы преодолеть возможные трудности?

Если вам не хватает ресурсов, что бы вы сделали, если бы ресурсы всё-таки были? (Прописать план действий в модели без дефицита времени, мотивации, знаний.)

O

Для этого вопроса нужно определиться с тем, чьё мнение для вас важно (авторитетная личность, например, родитель, друг, руководитель, медийная личность, с которой вы даже лично не знакомы, но очень уважаете), после того, как определились, представьте, что бы он сделал на вашем месте? Что бы вам посоветовали?

W

Что из этого вы делать точно не собираетесь и почему?

Что вы точно будете делать?

Определите конкретные шаги (это будут задачи, которые необходимо реализовать, для достижения поставленной цели.)

Какие требуются ресурсы – проведите оценку и распределите их.

Как я могу себе помочь на пути к цели?

В процессе работы с этими вопросами, фиксируйте подробно свои ответы удобным для вас способом (на бумаге, на компьютере), отвечайте честно, как считаете именно вы, а не как было бы «правильно» с точки зрения отношения к этому большинства. Так вы поймёте, как формируются ваши ощущения по отношению к себе: есть ли место самоуничижению, низкой или высокой самокритике, затрудняетесь ли вы ответить, если не знаете, как это решение повлияет на то, как вас будут после этого воспринимать другие, готовы ли вы выделяться и применять на практике тот смелый план, прописанный вами.

Если после у вас сохранится потребность в работе совместно с экспертом, то у вас будет представление, в каком направлении вы видите своё развитие.

Как мы говорили ранее, напрямую на профессиональную самооценку влияют ситуации успеха и неуспеха, чтобы поднимать боевой дух и уверенность в себе в своих сотрудниках достаточно качественно и структурировано организовывать рабочие процессы, повышать уровень знаний коллег, чтобы они справлялись с теми задачами, которые вы им ставите и делегируете, вовремя и грамотно давать развивающую обратную связь и мотивировать на саморазвитие – любая прочитанная книга или освоенный самостоятельно материал идёт в копилку личных побед, что тоже важно.

Упражнение: интернальный или экстернальный контроль?

Проведите для себя небольшой опрос, фиксируя ответы «да» или «нет» на бумаге, в соответствии с номером вопроса.

Легко ли вы принимаете на себя ответственность?

Часто ли вы отказываетесь от ответственности, избегаете её?

Согласны ли вы с тем, что позитивное мышление вам не свойственно?

Склонны ли вы к состоянию, граничащему с депрессией?

В случае неудач вы склонны критиковать себя?

В случае неудач вы склонны критиковать обстоятельства или других?

Вы полагаетесь на свои силы больше, чем на везение?

Вы полагаетесь на везение больше, чем на свои силы?

Часто мечтаете о хорошем?

Часто испытываете тревожность, волнение, переживания?

Ощущение времени: вы больше живёте текущим моментом?

Ощущение времени: вы больше живёте прошлым и время для вас «тянется»?

Вы удовлетворены собой, как личностью?

Вы удовлетворены собой, как профессионалом?

Относитесь ли вы агрессивно к критике?

Относитесь ли вы нормально к критике и забываете ли её в скором времени?

Вы испытываете дискомфорт, если кто-то вами недоволен или плохо к вам относится?

Вы легко преодолеваете стресс?

Подводим итоги: ответ «да» на вопросы 1,5,7,9,11,13,14,16,18 или на большую их часть, свидетельствует о скорее интернальном локусе контроля. То есть, ваша самооценка, вероятно, зависит от внутренних факторов, и больше вы ориентируетесь на свои силы, чем на обстоятельства.

Ответ «да» на вопросы 2, 3, 4, 6, 8, 10, 12, 15, 17 или на большую их часть, говорит больше об экстренальном локусе контроля, то есть ваша самооценка, скорее всего, зависит от внешних факторов. В этом случае рекомендуется провести работу над своими установками и восприятие себя и других, ведь в неудачах команды вы вероятнее всего будете винить команду, а не себя и вряд ли решитесь повлиять на ситуацию.

Непрерывное развитие

У представителей поколения Y и Z есть одна общая очень сильная черта: они привыкли обрабатывать большие объёмы информации, так как на сегодняшний день контент изобилует своим разнообразием и легкодоступен, следовательно, обучение для них это естественный и желанный процесс, единственный вопрос в том, как сделать его интересным.

Чтобы соответствовать своим сотрудникам и не превратить коллектив в застоявшееся неэффективное нечто, важно самому непрерывно обучаться и быть в курсе последних тенденций в вашей сфере деятельности и в сфере обучения и развития.

Важно ввести самообучение в свою повседневную деятельность и сделать частью своей профессиональной личности. Для этого нам потребуются базовые принципы тайм менеджмента: дисциплина, контроль, планирование, целеполагание.

Определиться с форматом получения знаний, который вам подходит: подписаться на канал экспертов (действительно качественных экспертов) на YouTube, попутно с получением информации примерять её на свою деятельность и размышлять, как это можно внедрить. Слушать аудио книги по дороге на работу, записываться на онлайн-курсы (платно или бесплатно) во внерабочее время с регулярностью или периодичностью, не оказывающей ущерба вашему здоровью и основной деятельности. Не отказывать себе в удовольствии насладиться тишиной и покоем с книгой в руках.

Освоение новых знаний в сфере творчества или IT-технологий в качестве хобби, и организация корпоративных мероприятий с этой направленностью, чтобы вызвать интерес коллег, поможет вам работать на свой личный бренд, как и ведение своих аккаунтов в социальных сетях, где вы «дружите» со своими сотрудниками. Я думаю, говорить о важности на сегодняшний день таких вещей для Y и Z лишнее.

Про профессиональные знания стоит помнить ещё кое-что: если вы требуете от своих сотрудников определенных знаний, навыков и умений, вы сами должны ими обладать. Если вы являетесь руководителем отдела продаж, то сами должны уметь продавать, данный набор навыков (техника продаж) постепенно будет уходить на второй план только по мере вашего карьерного роста. Таким образом, будучи директором фирмы или направления, в чьём подчинении руководители отделов продаж, вам не нужно в совершенстве демонстрировать знание техники продаж, но в совершенстве владеть навыками управления командой и применять их на практике.

Осознанность в жизни и управлении – это уже больше стиль жизни, к которому рекомендую стремиться, ведь в процессе вы непрерывно развиваетесь. К такой глобальной цели, как мы с вами понимаем, можно легко прийти, разбив её на короткие задачи, включающие в себя быстрое освоение навыков самоорганизации, дисциплины и сознательности. Есть простой пример того, как мне самой удалось освоить это направление, благодаря Agile, что уже само по себе является воплощением осознанного и эффективного стиля жизни.

Я немного интерпретировала этот инструмент в «6 шагов к успеху»:

1. Любая деятельность направлена на достижение какой-то цели. По крайней мере, так должно быть. Важно не только её наличие, но и грамотное определение и постановка. Цель есть не только в бизнесе, но и в жизни, как результат исполнения вашей социальной роли, например. Определить её – первый шаг на верном пути.

2. Простая и понятная схема план достижения цели: чем меньше шагов и посредников в бизнесе – тем лучше, чем понятнее задачи в жизни – тем эффективнее вы будете их выполнять. Составьте конкретный план действий и инструментов для достижения цели. Как только вы примите их или ваша команда – это будет следующим, но уже большим шагом на пути к успеху.

3. «Ешьте слона по кусочкам» – когда мы ставим перед собой цель, то двигаемся к ней чёткими и короткими задачами, каждая из которых должна приближать нас к желаемому результату. Благодаря тому, что работа производится «рывками», проще отслеживать результат и факт реализации. Определите для каждой задачи измеримый результат или индикатор выполнения – это третий шаг. Для наглядности можно использовать SCRUM доску.

4. Получайте внутренний отклик или обратную связь от сотрудников. Если вы решили заняться саморазвитием, то проверяйте свою деятельность на свой эмоциональный отклик – получили ли вы удовольствие и удовлетворение от того, что вы делаете. Позитивные эмоции – очень мощный источник внутренних ресурсов. Если вы работаете с командой, то запрашивайте или обменивайтесь информацией не только о состоянии задач и рабочих процессах, но и об отношения к ним, трудностях и обсуждайте пути решения. Так вы сделаете четвертый шаг.

5. Работайте над самооценкой – ощущение уверенности раскрывает внутренние ресурсы и вы скорее решитесь применить креатив в решении трудной ситуации. То же самое по отношению к вашим сотрудникам: расширяйте их возможности, помогая реализоваться и самоутвердиться – таким образом, они смогут принести и реализовать гораздо больше интересных и плодотворных идей. Этот шаг даётся труднее, но нет ничего невозможного!