Текст книги "Оцифруйся или умри. Как трансформировать компанию с помощью искусственного интеллекта и обойти конкурентов"

Парадоксально, что большая часть усилий по улучшению процесса покупок в магазине включает в себя изучение того, как применять цифровые возможности, в настоящее время регулярно предлагающиеся в онлайн-мире. По сравнению с интернет-магазинами розничная торговля часто разочаровывает. Подумайте о времени, потраченном впустую на блуждание по магазину в поисках конкретного товара, о неуверенности в том, что вы получаете лучшую цену, об отсутствии рекомендаций, характеристик или ассортимента продукта. Электронная коммерция изменила ожидания потребителей в розничной торговле, и традиционные магазины еще не адаптировались, для того чтобы соответствовать удобству, персонализации и простоте своих онлайн-партнеров. Это невероятная возможность.

Продвинутая аналитика и ИИ могут позволить Walmart перенести онлайн-опыт в офлайн-магазины. Если задействовать камеры и датчики, наложить на это системы компьютерного зрения и сложные обучающие программы, можно сделать опыт покупок в физическом магазине столь же удобным, как и онлайн. Walmart экспериментирует со способами сбора информации о передвижении покупателей по магазину и их вовлеченности точно так же, как интернет-магазины могут отслеживать перемещения и клики клиентов на сайте. Эти данные можно объединять для создания тепловой карты поведения клиентов и раскрытия важной информации, такой как области, в которых покупатели пересекаются, и, наоборот, области, где они появляются реже. Эти сведения могут помочь усовершенствовать предложение, улучшить размещение продукции, планировку магазина или принимать решения по цепочкам поставок и их источникам.

Walmart и другие магазины также работают над использованием информации с персональных устройств в реальном времени, такой как местоположение, интегрированное с прошлыми онлайн-взаимодействиями, для распознавания клиентов и персонализации опыта. Представьте себе торгового представителя, вооруженного сведениями о ваших предыдущих предпочтениях, чтобы иметь возможность рекомендовать вам нужные товары или лучшим образом взаимодействовать. Реализовать это не так-то просто. Будут ли потребители рады, если их будет обслуживать продавец, располагающий о них таким же объемом информации, как платформа Amazon? Как они будут сочетать персонализацию и приватность? Станут ли традиционные продавцы приемлемыми посредниками в этом процессе или же потребители будут чувствовать себя лучше, получая рекомендации из своих мобильных устройств?

Мы уже видим серьезные изменения в работе магазинов. Например, в AmazonGo нет касс и очередей на оплату покупок. При входе вы просто сканируете свое приложение Amazon, а технология магазина отслеживает ваши передвижения и покупки. Когда вы выходите, то получаете по электронной почте квитанцию со списком покупок. Мы пытались запутать систему, входя в магазин группой из трех человек, затем собирали несколько предметов с полок, складывали вещи обратно в неправильные места и выходили из магазина в разное время. Однако этот трюк не сработал. Нам незамедлительно отправили по электронной почте квитанции со всеми покупками, которые каждый выбрал.

В чем может быть бутылочное горлышко проблемы по созданию магазинов с оцифрованной сетью поставок, без сотрудников, которых необходимо нанять, обучить и которыми нужно управлять? Все, что в таком магазине нужно розничному продавцу, так это урегулировать вопрос с арендой недвижимости, разместить оборудование и установить программное обеспечение. Затраты на управление при масштабировании и расширении операций практически отсутствуют. В Китае JD.com уже использовал агрессивную операционную модель для открытия тысяч удобных магазинов еженедельно {13}13
  JD.com to Launch 1,000 Stores per Day. Retail Detail, 17 апреля 2018. URL: https://www.retaildetail.eu/en/news/general/jdcom-launch-1000-stores-day


[Закрыть]. Walmart тоже следует обратить на это внимание.

WeChat, XieXieNi… {14}14
  Вольный перевод звучит как «WeChat, спасибо».


[Закрыть]

Лу Сяо Сюэ зарабатывает на жизнь пением, развлекая китайских туристов в ресторане JalanAlor в Куала-Лумпуре, Малайзия. Она поблагодарила прохожего (который оказался одним из нас – Каримом Лахани) за пожертвование, которое он сделал, отсканировав ее WeChat QR-код с помощью смартфона.

Бедные и уличные артисты тоже вступили в эпоху цифровых технологий. С помощью нескольких прикосновений в приложении WeChat (или Alipay) прохожий в Куала-Лумпуре (и почти в любом другом городе Азии) теперь может переводить деньги мгновенно, в цифровом формате и абсолютно безопасно. Западные посетители часто бывают шокированы тем, что наличные деньги, принесенные с собой, практически бесполезны, потому что цифровые системы на основе приложений теперь являются предпочтительным способом расчета в магазинах, ресторанах и даже у попрошаек, что создает волну новых приложений, использующих полученные данные, аналитику и ИИ. 7-Eleven в роскошном торговом центре PetronasTower запрашивает оплату через WeChatPay вместо кредитных карт. Вдали от изысканной атмосферы Кремниевой долины цифровые технологии взаимодействуют со всеми видами бизнеса, профессий и приложений и преобразуют их.

Одна из компаний, стоящая за этими столкновениями, – китайская Tencent, создатель приложения WeChat. Основанная в 1998 году в Шэньчжэне, компания Tencent вышла на рынок, предлагая услугу обмена мгновенными сообщениями через Интернет на ПК для китайских пользователей. Некоторые из нас, возможно, помнят сервис по обмену сообщениями ICQ, запущенный в первые дни существования коммерческой сети (1996), позволяющий пользователям мгновенно общаться с друзьями и коллегами по всему миру. Понимая, что большинству китайских интернет-пользователей приходится использовать общественные компьютеры в кафе или на работе, Tencent адаптировала функциональность ICQ и централизовала пользовательские данные и истории чатов на серверах Tencent, обеспечивая мобильность между вычислительными устройствами. Tencent назвала свой сервис OpenICQ и запустила его в феврале 1999 года. Сервис распространился и быстро стал крупнейшей в Китае службой мгновенных сообщений и социальной сетью.

После наращивания объемов Tencent монетизировала свою сеть обмена сообщениями с помощью рекламы и эксклюзивных предложений (к примеру – специальные иконки). Компания все больше расширяет сферу применения приложения, предлагая пользователям широкий спектр дополнительных продуктов и услуг, таких как аватары, игры и виртуальные товары. Tencent запустила WeChat в 2011 году как мобильное приложение для обмена сообщениями, построенное на сети обмена сообщениями Tencent. Помимо мобильного доступа WeChat предоставило своим пользователям новый набор функций, включающих отправку голосовых сообщений, обмен видео, фотографиями и местоположением по gps, а также отправление и получение денег.

Приложение WeChat построено как открытая платформа с легкодоступным интерфейсом программирования приложений (API) для разработчиков программного обеспечения. Эти интерфейсы могут быть использованы для подключения ко всем видам внешних услуг и деятельности, от оплаты счетов за коммунальные услуги до организации встреч с врачом. Именно так компания Tencent вышла на новые рынки.

По мере того как Tencent продолжает глобально подключать потребителей, ее цифровая операционная модель набирает обороты. В ее основе лежит платформа аналитики данных и возможности ИИ, со сведениями о социальных взаимодействиях, структуре расходов, тенденциях поиска и даже политических настроениях. Отражая успех своего главного конкурента Alipay (входит в группу AntFinancialServicesGroup, входящую в AlibabaGroup), Tencent анализирует данные с помощью алгоритмов машинного обучения, чтобы информировать и автоматизировать расширяющийся спектр услуг. Таким образом, в Китае и за его пределами Tencent и AntFinancial используют связи с многочисленными потребителями, чтобы объединить и преобразовать различные отрасли: от финансовых услуг до здравоохранения.

Всего за несколько лет эти организации охватили потребителей в десять раз больше, чем крупнейшие банки Соединенных Штатов и Европы. Они предлагают широкий ассортимент продуктов, которые постоянно совершенствуются, используя быстро растущую ценность, которую можно извлечь из Сети и данных, которые она предоставляет. Сообща Tencent и AntFinancial, как они утверждают, владеют наиболее распространенным платежным сервисом, крупнейшими резервами на финансовом рынке и одной из крупнейших сетей кредитования малого бизнеса. И, как и в случае с Amazon, сообщества и регулирующие органы начинают пристально следить за ними.

На сегодня Tencent является одной из самых капитализированных компаний в мире, ключевым хабом мировой экономики и находится на пути к столкновению с различными отраслями (и регулирующими органами). Банки, будьте бдительны! Надзорные органы, присмотритесь! Amazon, будь начеку! Ведь даже уличные пользователи уже никогда не станут прежними.

Понимание новой эпохи

Когда появился цифровой Рембрандт, реакция мира искусства была поистине замечательной. Одни эксперты были заинтригованы очевидными возможностями и потенциалом новой технологии, назвав усилия разработчиков «впечатляющими» и «потрясающими». Другие сочли это болезненным и даже безнравственным занятием. Джонатан Джонс, художественный критик The Guardian, высказал, возможно, самое резкое неодобрение данному проекту, назвав его «ужасной, безвкусной, бесчувственной и бездушной пародией» {15}15
  Jonathan Jones “The Digital Rembrandt: A New Way to Mock Art, Made by Fools”. Guardian, 6 апреля 2016. URL: https://www.theguardian.com/artanddesign/jonathanjonesblog/2016/apr/06/digital-rembrandt-mock-art-fools


[Закрыть].

По правде говоря, реакция Джонса не сильно противоречит тому, что чувствуют многие люди, наблюдающие процессы, управляемые ИИ и заменяющие привычную деятельность в условиях, которые мы давно знаем и ценим. Помните, как вы первый раз поверили новостям, которые читали в Интернете, а потом узнали, что они были фейковыми? Появление цифровых сетей и ИИ может поставить под сомнение устоявшиеся убеждения о природе работы, фирм и институтов – взять убеждение в важности уникальных профессиональных качеств или ценность многих привычных человеку способностей. Благодаря ИИ многие навыки и таланты, от вождения автомобиля до управления традиционным торговым заведением, могут оказаться устаревшими.

Цифровые сети могут изменять и трансформировать общепринятые подходы к социальному и политическому взаимодействию, от свиданий до голосований. Широкое внедрение ИИ ставит под угрозу миллионы рабочих мест в одних только Соединенных Штатах. Помимо разрушения рынка труда, угроз привычным навыкам и других прямых экономических и социальных последствий, мы также становимся все более уязвимыми по мере того, как растущая часть нашей экономики и сама жизнь становятся частью цифровых сетей. Неудивительно, что кибербезопасность стала центральной проблемой для таких разных организаций, как SonyPictures и Национальная ассоциация распорядителей выборов в Штатах (NASED).

Факта, что цифровые и аналоговые миры становятся одним целым, теперь избежать не удастся. Мы больше не смотрим на какие-то новые технологии, на особые компании или на «новую» экономику. Мы рассматриваем экономику – всю экономическую систему, каждую отрасль, каждый сегмент и каждую страну в сфере производства, услуг и программных продуктов. Человечество вступило в новую эпоху, которая заново определяет, как каждая организация (и практически любой сотрудник) в экономике должна действовать, чтобы создавать, извлекать и представлять собой ценность. Нравится нам это или нет, но цифровые сети и ИИ прямо сейчас изменяют бизнес и общество.

Цель данной книги

Появление цифровых операционных моделей определяет полномочия руководителей как в новых, так и в традиционных компаниях. Необходимо лучше понимать, как управлять бизнесом, преобразовывать, развивать и контролировать его в эпоху практически неограниченных возможностей. Потому надеемся, что данная книга поможет вам в этом.

Если вы возглавляете цифровую (электронную) организацию, вам будет необходимо оценивать ее полный потенциал, а также ее возможности и сложности, которые могут возникнуть. Если вы возглавляете традиционную организацию, вам необходимо понять, как по-новому использовать уже существующие сильные стороны компании и как изменить свои рабочие возможности для поддержки новых стратегий.

Несмотря на широко известные провалы различных компаний, от Blockbuster до Nokia, мы видим, что ряд компаний все-таки находят возможности для роста, создавая новую среду исполнения, инвестируя в ИИ и изменяя способ их работы. Несколько компаний: от Mastercard до FidelityInvestments, от Walmart до Roch – находятся на передовой. Випин Майар, руководитель Fidelity, сказал: «ИИ помогает нам быть лучше» {16}16
  Випин Майэр, интервью с авторами, январь 2019 года.


[Закрыть].

ИИ открывает новые возможности для стартапов, новых компаний, бизнесменов и предпринимателей, для новых экономических, социальных и политических институтов и даже для деятелей искусства. Стартапы могут использовать интегрированные системы (структуры), описанные в этой книге, чтобы определить те процессы, которые необходимо оцифровать с помощью аналитики и ИИ. Это могут быть самые разные процессы: от написания электронных писем до анализа рентгеновского излучения. Точно так же как новое поколение электронных инновационных компаний борется с недостатками своего размера и сфер применения, опытные фирмы могут выявлять новые, более управляемые бизнес-модели для устойчивого роста и трансформации. Трансформация на базе ИИ не только побуждает создавать новые компании, но и мотивирует старые вновь начать бороться за лидерство, перенимая лучшее из новых типов операционных моделей. Эти изменения позволяют оценить возможности ускорения темпа развития индустрии, обеспеченного новыми механизмами цифровизации и не требующего отказа от привычных систем сдержек. Опираясь на предыдущий опыт и накапливая новый, некоторые компании берут лучшее одновременно из старого и из нового, чтобы лидировать в своей отрасли.

Задача, которую мы преследовали в этой книге, – предоставить руководителям старых и новых организаций, стартапов и законодательных органов набор основных принципов для лучшего понимания, конкуренции и работы в эпоху ИИ.

Наше путешествие

За последнее десятилетие каждый из авторов данной книги успел поучаствовать в большом количестве исследовательских проектов Гарвардской школы бизнеса, что позволило нам лучше понять цифровую трансформацию сетей и влияние ИИ на компании. Исследования охватили сотни фирм в различных отраслях, финансовые услуги и сельское хозяйство, от Сан-Франциско до Нью-Йорка, от Бангалора до Шэньчжэня. Сотрудничая с нашими друзьями из KeystoneStrategy, мы участвовали в сотнях стратегических проектов в качестве преподавателей, консультантов, экспертов по вопросам регулирования, советников и непосредственных участников {17}17
  Keystone Strategy – технологическая и консалтинговая фирма, специализирующаяся на стратегии и экономике цифрового преобразования.


[Закрыть]. Мы сотрудничали с организациями, от небольших стартапов до транснациональных корпораций, от первопроходцев Интернета, таких как Amazon, Microsoft, Mozilla и Facebook, до обычных организаций, таких как Disney, Verizon и NASA. Также нам посчастливилось взаимодействовать с участниками глобальных образовательных программ для руководителей HBS и учебных курсов MBA.

Эта книга – способ передать вам все то, что мы узнали. Она имеет значение для менеджеров уже существующих фирм, а также для предпринимателей. Теории, описанные в данной книге, касаются важного явления. Теория подрывных технологий определила угрозу для традиционных фирм в 1990-е и 2000-е годы, когда они столкнулись с волной технологических изменений. Наша работа описывает новые наблюдения: новое поколение фирм, отличающихся цифровым масштабом, разнообразием и возможностью обучения, затмевает традиционные методы управления и ограничения, сталкиваясь с обычными фирмами и институтами, и изменяет всю нашу экономику. Программное обеспечение, аналитика и ИИ изменяют операционную структуру компании.

Мы считаем, что эти изменения связаны не только с технологиями, но и с необходимостью стать компанией другого типа. Как мы подробно обсудим это в последующих главах, противодействие данной угрозе не предполагает создание онлайн-бизнеса, лаборатории в Кремниевой долине или цифрового бизнес-подразделения. Скорее, оно включает в себя более важную и общую задачу: реорганизацию работы фирмы и изменение способов сбора и использования данных, реагирования на информацию, принятия оперативных решений и выполнения рабочих задач.

Наша работа базируется на фундаменте, заложенном многими людьми. Карлис Болдуин и Ким Кларк показали, насколько огромное влияние информационные технологии могут оказать на природу производства {18}18
  Carliss Y. Baldwin, Kim B. Clark “Design Rules, Vol. 1: The Power of Modularity”. Cambridge, MA: MIT Press, 2000.


[Закрыть]. Хэл Вариан и Карл Шапиро впервые обратили внимание на многочисленные изменения в экономической теории, вызванные природой информационного бизнеса {19}19
  Carl Shapiro, Hal R. Varian “Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy”. Boston: Harvard Business School Press, 1998.


[Закрыть]. Мы одни из многих (Жан Тироль, Майкл Кузумано, Аннабель Гавер, Джефф Паркер, Маршалл Ван Олстайн, Дэвид Йоффи, Фэн Чжу, Марк Райсман, Андрей Хагиу, Кевин Будро, Эрик фон Хиппель, Шейн Гристайн и другие), кто работал над объяснением растущей важности роли цифровых экосистем, платформ и сообществ в стратегии компаний и бизнес-моделях {20}20
  См. Jean-Charles Rochet “Jean Tirole Platform Competition in Two-Sided Markets”. Journal of the European Economic Association 1, no. 4 (2003): 990—1029; Annabelle Gawer, Michael A. Cusumano “Platform Leadership: How Intel, Microsoft, and Cisco Drive Industry Innovation”. Boston: Harvard Business School Press, 2001; Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne, Sangeet Paul Chaudhuri “Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy– and How to Make Them Work for You”. New York: W.W. Norton and Co., 2016; Michael A. Cusumano, Annabelle Gawer, David B. Yoffie “The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation, and Power”. New York: Harper Business, 2019; F. Zhu, M. Iansiti “Entry into Platform– Based Markets”. Strategic Management Journal 33, no. 1, 2012; M. Rysman “Competition between Networks: A Study of the Market for Yellow Pages”. Review of Economic Studies 71, 2004; A. Hagiu “Pricing and Commitment by Two-Sided Platforms”. RAND Journal of Economics 37, no. 3, 2006; K. Boudreau, A. Hagiu “Platform Rules: Multi-sided Platforms as Regulators” в A. Gawer, ed., Platforms, Markets, and Innovation. London: Edward Elgar, 2009; Eric von Hippel Demo cratizing Innovation. Cambridge, MA: MIT Press, 2005; Shane Greenstein, How the Internet Became Commercial: Innovation, Privatization, and the Birth of a New Network. Prince ton, NJ: Prince ton University Press, 2015.


[Закрыть]. Не так давно другие исследователи (в том числе Эрик Бриньольфссон, Эндрю Макафи, Кай-Фу Ли, Мин Цзен, Педро Домингос, Аджа Аграваль, Джошуа Ганс и Ави Голдфарб) показали, что компьютеры играют все более важную роль и меняют характер человеческой работы {21}21
  Эрик Б., Эндрю М. Вторая эра машин. Работа, прогресс и процветание в эпоху новейших технологий. М.: АСТ, 2017; Kai– Fu Lee “AI Superpowers: China, Silicon Valley, and the New World Order”. New York: Houghton Mifflin, 2018; Цзен М. Alibaba и умный бизнес будущего. Как оцифровка бизнес-процессов изменила взгляд на стратегию. М.: Альпина Паблишер, 2019; Ajay Agrawal, Joshua Gans, Avi Goldfarb “Prediction Machines: The Simple Economics of Artificial Intelligence”. Boston: Harvard Business Review Press, 2018.


[Закрыть]. Эта книга расширяет вышеназванные идеи и объединяет их, показывая, что, когда эти факторы сочетаются с воздействием программного обеспечения, аналитики, ИИ, сетей и организаций, происходит нечто поразительное. Впервые за сто лет или более мы наблюдаем появление фирмы нового типа, которая, как мы думаем, определит новую экономическую эпоху. Эта книга описывает последствия нашего нового века ИИ для стратегии и лидерства, ориентированных на менеджеров, предпринимателей и общество в целом.

Книга состоит из десяти глав. Во второй главе, «Переосмысление фирмы», рассматривается новая концепция фирмы, основанной на цифровых сетях и ИИ. Она погружается в природу трех цифровых «единорогов» (отраслевой термин для технологического стартапа, стоимость которого достигает 1 миллиарда долларов): Ant Financial, Ocado и Peloton. Мы описываем бизнес-модель и операционную модель каждой фирмы, ее мощные цифровые компоненты и поразительную способность управлять объемами, масштабом и обучением.

Третья глава, «Фабрика ИИ», рассказывает о ядре новой фирмы, используя Netflix в качестве основного примера. Суть заключается в создании масштабируемой «фабрики решений», которая систематически обеспечивает автоматизацию, анализ и аналитику на основе данных и ИИ. В этой главе рассматриваются три критических компонента фабрики: алгоритмы ИИ, которые делают прогнозы и влияют на решения; конвейер данных, который их питает, и программное обеспечение, возможности подключения и инфраструктура, которые их поддерживают.

Четвертая глава, «Реорганизация фирмы», объясняет, почему использование ИИ требует новой рабочей структуры. Используя Amazon в качестве основного примера, мы противопоставляем обычные разрозненные структуры фирм, развивавшихся в течение сотен лет, современным интегрированным компаниям, ориентированным на данные и цифровые платформы. Мы продемонстрируем, как новый тип операционной модели устраняет ограничения в масштабе, росте и обучении фирмы.

В пятой главе, «Становление компаний ИИ», рассматривается процесс преобразования задействованной операционной модели, в центре которого лежит превращение Microsoft в облачную ИИ-компанию. Мы обобщим наши выводы, расскажем об исследованиях на 359 предприятиях, в том числе о разработке индекса готовности к ИИ, и покажем, как самые передовые компании добились превосходного уровня роста и финансовых показателей. В этой главе также рассказывается о некоторых наиболее популярных и эффективных сценариях внедрения корпоративного ИИ. Глава завершается описанием трансформации ИИ Fidelity.

В шестой главе, «Стратегия новой эпохи», рассматриваются стратегические последствия появления цифровых сетей и ИИ. Здесь представлены элементы стратегического сетевого анализа, который обеспечивает систематический способ анализа бизнес-возможностей, по мере того как цифровые сети и ИИ меняют экономику. Эта глава основана на нескольких примерах и включает в себя обсуждение стратегических вариантов сильных и слабых сторон Uber.

Глава семь носит название «Стратегические столкновения», и в ней продолжается обсуждение стратегических последствий внедрения ИИ путем изучения динамики конкуренции. Глава посвящена тому, что происходит, когда фирма с цифровыми операционными моделями конкурирует с более традиционными компаниями. Примеры варьируются от более традиционно устроенных рынков (рынок смартфонов) до текущих полей сражений (система «умный дом» и беспилотное управление автомобилем). Глава завершается обсуждением некоторых наиболее конкурентных последствий появления цифровых фирм.

В восьмой главе, «Этика цифрового масштаба, сферы охвата и обучения», рассматривается новый спектр этических проблем, возникающих в связи с объединением цифровых сетей и ИИ. Мы рассмотрим несколько ключевых вопросов, в том числе цифровое усиление и алгоритмические искажения, вопросы безопасности и конфиденциальности данных, а также надзор за платформой и активами. Мы выделим новые задачи и обязанности руководителей и регулирующих органов в сфере бизнеса.

Глава девять, «Новая Мета», описывает широкие последствия этой книги для руководителей новых и старых фирм, а также правительств и окружающих их сообществ. Мы разрабатываем новые правила, которые определяют новую эпоху, формируют ключевые поля взаимодействия и меняют наше общее будущее.

Глава десять, «Полномочия лидера», завершает книгу, углубляясь в вызовы лидерства для формирования новой эпохи ИИ. Мы начинаем с определения непосредственных возможностей менеджеров и предпринимателей, поскольку они стимулируют изменения в своих отраслях и создают новые предприятия. В этой главе рассматриваются действия, которые должны быть предприняты лидерами обычных и цифровых фирм, а также регулирующими органами и сообществами. В заключении кратко излагаются наиболее важные выводы для руководства набирающих обороты цифровых компаний, которые необходимо осуществить, участвуя в формировании нашего общего будущего.