Текст книги "Скрам"

Глава 1
Введение. Наука скрама

Продуктовая разработка – комплексная деятельность. Возможно, для вас это не новость, ведь в мире существует множество разнообразных комплексных процессов и явлений. Многие из них происходят сами собой, например превращение угля в алмазы под давлением. Некоторые комплексные процессы допускают неточность, например ежедневная дорога от дома до работы.

О комплексности большинства явлений мы просто не догадываемся или не задумывались, однако невозможно не заметить комплексность разработки ПО. Во-первых, результат этого процесса эфемерен и состоит лишь из сигналов микросхем, которые управляют аппаратурой. Во-вторых, для создания этого результата используется крайне непостоянное сырье: требования пользователей к программной системе, которую они не видели, взаимодействие еще не созданной программы с другими программами посредством входящих и исходящих сигналов и взаимодействие с самыми комплексными организмами нашей планеты – людьми. В-третьих, сам процесс разработки полностью интеллектуален, а все промежуточные результаты – материальная форма представления мыслей, возникавших в ходе этого процесса.

Эта книга – именно об этом невероятно трудном процессе создания программного обеспечения. В этой главе я кратко расскажу о скраме – фреймворке, который повышает вероятность успеха разработки ПО. Он специально создан для того, чтобы добывать полезные программные продукты из комплексных проблем. За последние 10 лет скрам успешно использовался в тысячах проектов сотен организаций. Он основан на теории управления производственными процессами, в которой используются такие концепции, как самоорганизация и эмергентность[4]4
  Наличие у системы свойств, не присущих ее элементам и возникающих в процессе функционирования системы. Например, способность автомобиля передвигаться или способность команды поставлять программный продукт.


[Закрыть].

Эта книга – о скрам-мастерах, руководителях и менеджерах скрам-проектов. Скрам-мастера сопровождают команду, демонстрируют лидерство, применяют коучинг, обучают команду корректному применению скрама, чтобы справляться с постоянно возникающими в проекте трудностями. Учитывая рассмотренные ранее особенности процесса разработки ПО, комплексность всегда в избытке, и преодолеть ее невозможно без усердной работы, гибкого ума и храбрости.

В этой главе рассказывается, как эмпиризм и скрам применяются в управлении комплексными процессами, включая управление проектами разработки программных систем. Фраза «Скрам помогает управлять проектом разработки ПО» не означает, что проект будет строго следовать плану, а результат будет идентичен ожидаемому. Скорее, скрам управляет процессом разработки программного обеспечения так, чтобы работа приводила к наиболее ценному результату.

Эмпирический процесс управления

Комплексными называются проблемы, поведение которых непредсказуемо. Более того, не только сами эти проблемы непредсказуемы, но и способы доказательства их непредсказуемости невозможно предсказать математически. Другими словами, статистика работы этих процессов никогда не приведет к пониманию, какой математической моделью можно их описать. Определить подходящую статистическую выборку можно только путем такого сильного обобщения элементов этих процессов, при котором результаты станут неактуальными для людей, пытающихся понять эти процессы или управлять ими.

Бо́льшая часть нашего общества функционирует с помощью процессов, допускающих некоторую неточность. Колебание колес, тряска цилиндров, дрожание тормозов – все это происходит незаметно для нас и не препятствует управлению автомобилем и езде. При сборке машины детали приспосабливаются с достаточной для ее применения точностью. Мы можем управлять многими процессами потому, что точность получаемых результатов соответствует ограничениям наших органов восприятия. Например, собирая шкаф, мне нужно распилить и соединить материалы настолько точно, чтобы результат был приемлем для человеческого глаза. Если моей целью будет лишь функциональность шкафа, то я смогу быть гораздо менее точным.

Но что, если точности, получаемой путем усреднения, недостаточно и мы хотим создать что-то более точное? Что произойдет, если погрешность любого разрабатываемого нами процесса сборки автомобилей окажется слишком большой для наших клиентов и нам нужно будет уменьшить ее? В этих случаях мы должны внимательно пройти по процессу шаг за шагом, на каждом этапе получая подтверждение, что он приводит к продукту достаточной степени точности. Иначе мы должны адаптировать этапы процесса, чтобы вернуть процесс в диапазон допустимой погрешности.

Процесс, который позволяет раз за разом получать результат приемлемого качества, называется предопределенным (детерминированным) процессом управления. В случаях, когда из-за комплексной природы промежуточных действий невозможно достичь прогнозируемой определенности процесса, необходимо использовать эмпирический процесс управления.

Предопределенный (теоретический) подход к моделированию уместно применять, когда базовые механизмы, с помощью которых функционирует процесс, достаточно хорошо понятны. Когда процесс слишком сложен для предопределенного подхода, эмпирический подход станет более подходящим выбором.

Бабатунде Огуннайке и Хармон Рэй. Динамика, моделирование и управление процессами (Process Dynamics, Modeling, and Control)[5]5
  Babatunde A., Ogunnaike E. I. Process Dynamics, Modeling, and Control. Oxford University Press, 1994. P. 364 – Прим. авт.


[Закрыть]

Мы используем предопределенный процесс управления всегда, когда это возможно, потому что с его помощью можем наладить автоматическое производство и выпустить такое количество товара, которому можно будет установить адекватную рыночную цену. В случаях, когда качество получаемого товара неприемлемо для его использования, или цена не соответствует полученному уровню качества, или требуется слишком много усилий по повышению качества для соответствия цене, стоит обратить внимание на управление эмпирическим процессом и согласиться на его более высокую стоимость. В конечном счете создание успешных продуктов с первого раза, используя управление эмпирическим процессом, окажется намного дешевле переделки неудачных продуктов, созданных с применением управления предопределенным процессом.

Любое внедрение управления эмпирическим процессом основывается на трех китах: прозрачность, инспекция и адаптация. Прозрачность означает, что характеристики процесса, влияющие на результат, должны быть видны и известны тем, кто этот процесс контролирует. Одинаково важно и то, чтобы эти характеристики были видны, и то, чтобы они были правдивы. При управлении эмпирическим процессом нет места обману. Например, если кто-то говорит, что конкретная функциональность отмечена как «готовая», что имеется в виду? В сфере разработки ПО утверждение о готовности функциональности может подразумевать выполнение всех следующих условий: аккуратно написан программный код, произведен рефакторинг, протестированы отдельные компоненты, собран дистрибутив для установки, произведена приемка пользователями. При этом кто-то другой может подразумевать, что программный код был только написан, протестирован и собран в дистрибутив. Если нет единого понимания того, что означает слово «готово», то и от наличия информации о «готовности» конкретной функциональности пользы мало.

Второй кит управления эмпирическим процессом – инспекция. Необходимо достаточно часто инспектировать различные характеристики процесса, чтобы иметь возможность вовремя обнаружить неприемлемые отклонения. При выборе частоты проверок следует учитывать и то, что в результате акта проверки меняются и сами процессы. Интересно, что требуемая частота инспекций часто превышает толерантность процесса к проверкам, поэтому для надлежащего управления процессом нужно производить проверки с такой частотой, при которой они не вредят процессу. К счастью, обычно это не относится к разработке программного обеспечения.

Третий кит управления эмпирическим процессом – адаптация. Если в ходе проверки инспектор выявляет, что одна или несколько характеристик процесса выходят за допустимые пределы значений и полученный продукт будет неприемлемым, то инспектор корректирует процесс или используемое сырье. Корректировка должна быть произведена как можно быстрее, чтобы свести к минимуму дальнейшее отклонение.

В качестве примера управления эмпирическим процессом давайте рассмотрим проверку программного кода. Код проверяется на соответствие лучшим отраслевым практикам и стандартам кодирования (инспекция). Все, кто участвует в проверке, одинаково понимают эти стандарты и передовые практики (прозрачность). Проверка кода производится всякий раз, когда кто-то понимает, что код части функциональности (или просто часть кода) завершен (частота инспекции). Наиболее опытные разработчики просматривают код (инспекция), и автор кода корректирует его в соответствии с их комментариями и предложениями (адаптация).

Разработка комплексного программного обеспечения

Разрабатывая программное обеспечение, я создаю набор логически взаимосвязанных инструкций, которые посылают сигналы, управляющие аппаратурой и ее взаимодействием с другими аппаратами, людьми или окружающей средой. Уровень точности, необходимый для успешного функционирования ПО, варьируется от невероятного до по-настоящему пугающего. Любой из этих объектов может оказаться комплексным. А когда эти комплексные объекты вступают во взаимодействие, уровень сложности зашкаливает. Рассматривая далее комплексную природу разработки программного обеспечения, давайте ограничимся тремя наиболее важными измерениями: требованиями, технологиями и людьми.

Требования к программному обеспечению бывают и простыми. Допустим, существует всего лишь один клиент, который будет единственным пользователем системы. Он может провести достаточное количество времени с разработчиком, чтобы четко согласовать то, что нужно создать. Предположим, что этот клиент, к несчастью, умирает сразу после подтверждения своих требований. В этом случае его требования остаются неизменными в ходе разработки: нет корректировок, пересмотров, уточнений, модификаций в последнюю минуту. Однако обычно заинтересованных лиц (тех, кто заинтересован в программном обеспечении и деталях его реализации) много. У них разные потребности, эти потребности трудно однозначно сформулировать, и они часто меняются. В большинстве случаев клиенты начинают понимать, чего хотят, только когда другие люди демонстрируют им, как поняли их желания. Их требования такие комплексные не только из-за своей неоднозначности, но и из-за постоянной изменчивости.

Технологии тоже бывают простыми, но такие редко используются в разработке программного обеспечения. Проектам по разработке ПО можно дать такое определение – это применение передовой, часто ненадежной технологии для решения бизнес-задач и достижения конкурентных преимуществ. К тому же обычно одновременно используется более одной технологии, каждая из них – комплексная, а друг с другом они взаимодействуют посредством еще более комплексных интерфейсов.

На рис. 1.1 вертикальная ось показывает комплексность требований, а горизонтальная – комплексность технологии. Пересечение этих двух видов комплексности определяет общий уровень комплексности проекта. Почти все проекты разработки программного обеспечения сегодня – комплексные. А некоторые даже хаотичны, но в них невозможно работать, пока часть сложностей не будет устранена.

Третье измерение комплексности – люди, разрабатывающие программное обеспечение. У всех разные интеллектуальные способности, навыки, опыт, точки зрения, взгляды, убеждения и предрассудки. В зависимости от качества и количества сна, состояния здоровья, погоды, соседей и отношений в семье каждый человек каждое утро просыпается в настроении, непохожем на вчерашнее. Затем эти разные и переменчивые люди начинают работать вместе, и уровень комплексности зашкаливает. Принимая во внимание третье измерение комплексности – людей – в дополнение к технологиям и требованиям, я считаю, что последний «простой» проект случился в 1969 году, когда один человек из отдела обработки заказов в Sears Roebuck попросил меня отсортировать несколько карточек и создать отчет на IBM 360/20. С тех пор все становится более беспорядочным. Скрам помогает решать проблему комплексности проектов разработки программного обеспечения с помощью эмпирического процесса, включая обязательные требования его прозрачности, инспекции и адаптации, а также с помощью набора простых практик и правил, которые описаны в следующих разделах.

Скелет и сердце скрама

Все практики скрама держатся на скелете итеративно-инкрементального процесса. Он изображен на рис. 1.2. Нижний круг представляет собой итерацию разработки программного обеспечения. Итерации следуют одна за другой. Содержание работы в каждой итерации основывается на списке требований. В результате каждой итерации получается инкремент продукта. Верхний круг представляет собой ежедневную инспекцию в ходе итерации: участники команды разработки собираются вместе для инспекции работы, выполненной каждым за день, и для принятия мер по адаптации дальнейшей работы. Цикл итераций завершается, когда проект перестает финансироваться.

Рассмотрим устройство скелета. В начале итерации команда разработки анализирует, что она должна сделать. Затем выбирает требования, которые сможет к концу итерации превратить в инкремент готовой к поставке[6]6
  «Готовая к поставке функциональность», также встречается «потенциально поставляемая функциональность» – по решению владельца продукта может быть установлена в промышленную среду или иным образом предоставлена пользователям.


[Закрыть] функциональности. В ходе итерации команда прилагает для этого все усилия, а любые заинтересованные лица не отвлекают команду до конца итерации. По завершении итерации команда разработки демонстрирует созданный за итерацию инкремент продукта, чтобы заинтересованные лица могли произвести его инспекцию и соответствующие адаптации в проекте могли быть произведены своевременно.

Сердцем скрама является итерация. Команда изучает требования, рассматривает доступные технологии и оценивает свои собственные возможности и навыки. Затем сообща определяет, как она будет создавать запланированную функциональность. Сталкиваясь с новыми трудностями и неожиданностями комплексного окружения, команда разработки ежедневно изменяет свой подход к работе. Команда выясняет, что нужно реализовать за итерацию, и самостоятельно выбирает лучший способ сделать это. Этот творческий процесс – основа продуктивности в скраме.

Реализовать этот скелет итеративно-инкрементального процесса в скраме позволяют три роли. В следующих разделах я дам краткий обзор этих ролей, а затем опишу процесс скрама и его артефакты. Приложение A содержит список событий и правил, а Приложение Б – определения терминов скрама. Более подробную информацию о скраме можно найти в Приложении В «Ресурсы», а также в книге «Гибкое управление разработкой ПО по скраму» (Agile Software Development with Scrum).

Роли скрама

В скраме есть только три роли: владелец продукта, команда разработки и скрам-мастер. Вся ответственность в части управления проектом разделена между этими ролями. Владелец продукта отвечает за представление интересов всех лиц, заинтересованных в проекте, в создаваемой программной системе. Чтобы добиться и затем получать регулярное финансирование проекта, владелец продукта описывает первоначальные общие требования проекта, определяет цели по возврату инвестиций (ROI) и поддерживает план релизов в актуальном состоянии. Список требований называется бэклогом продукта. Владелец продукта несет ответственность за поставку заинтересованным лицам максимальной ценности: гарантирует, что наиболее ценная функциональность будет реализована в первую очередь. Это достигается за счет регулярного пересмотра порядка задач в бэклоге так, чтобы в следующую итерацию были взяты самые ценные требования.

Команда разработки отвечает за создание функциональности. Команда является самоуправляющейся, самоорганизующейся и кросс-функциональной[7]7
  «Кросс-функциональные команды обладают всеми необходимыми компетенциями для выполнения работы и не зависят от людей, которые не входят в команду», – «Руководство по скраму», 2017. Все участники команды вместе обладают набором знаний и навыков, необходимых для реализации продукта от идеи до доставки пользователю.


[Закрыть]. Она несет ответственность за организацию своей работы и за решения о том, как в рамках итерации превратить часть бэклога продукта в инкремент потенциально поставляемой функциональности. Участники команды несут коллективную ответственность за успех каждой итерации и проекта в целом.

Скрам-мастер отвечает за организацию процесса скрама, за обучение скраму всех участников проекта, за то, чтобы каждый следовал правилам и практикам скрама, за внедрение скрама так, чтобы он и соответствовал культуре компании, и позволял получать ожидаемые преимущества.

Люди, выполняющие эти роли, должны быть преданы проекту. Остальные тоже могут быть заинтересованы в проекте, но они «не на крючке». Скрам четко различает эти две группы и гарантирует, что те, кто несет ответственность за проект, имеют полномочия делать все необходимое для его успеха, а те, кто не несет такой ответственности, не могут вмешиваться в работу первых. В этой книге я называю эти группы людей «цыплятами» и «поросятами» соответственно. Названия пришли из старого анекдота. Цыпленок и поросенок идут по дороге. Цыпленок говорит поросенку: «Хочешь открыть вместе со мной ресторан?» Поросенок поразмыслил и отвечает: «Да, пожалуй. Как ты хотел бы назвать его?» «Яичница с беконом!» – отвечает цыпленок. Поросенок останавливается и, вздохнув, отвечает: «Знаешь, я передумал. Я не хочу открывать такой ресторан с тобой, потому что мне придется отдать себя проекту целиком, а тебе – лишь поучаствовать!»

Это важное различие, поэтому скрам так настойчив в требовании полной прозрачности: всегда должно быть понятно, кто на крючке, а кто просто назойливый советчик. Кто несет ответственность за возврат инвестиций, а кто имеет долю в ROI, но не отвечает за него. Кому придется превратить новую технологию в функциональность, а кто – лишь беспокойный «адвокат дьявола». Скрам проводит явную черту между цыплятами и поросятами, чтобы положить конец неразберихе, и тем самым повышает производительность и создает продуктивный импульс.

Процесс скрама

Скрам-проект начинается с описания видения системы, которую предстоит разработать. Вначале это видение может быть нечетким, выраженным в маркетинговых, а не системных и технических терминах. Однако с развитием проекта оно становится яснее и конкретнее. Владелец продукта отвечает перед инвесторами проекта за разработку и поставку описанной в видении продукта функциональности, которая позволит добиться максимального возврата инвестиций. Владелец продукта создает соответствующий план, в том числе и бэклог продукта – список функциональных и нефункциональных требований, необходимых для реализации описанной в видении системы. Элементы бэклога продукта располагаются в порядке убывания ценности: в верхней части списка расположены наиболее ценные или прибыльные элементы. Бэклог продукта разделен на части – предполагаемые релизы. Такой упорядоченный бэклог продукта – лишь отправная точка, поскольку его содержимое, порядок и группировка в релизы обычно изменяются уже в момент начала проекта. Изменения бэклога продукта отражают изменчивость бизнес-требований и то, насколько быстро или медленно команда разработки превращает элементы бэклога в работающую функциональность.

Вся работа выполняется в спринтах. Каждый спринт – итерация длиной максимум в один месяц – начинается с планирования спринта – события, на котором владелец продукта и команда разработки совместными усилиями определяют, что будет сделано за следующий спринт. Владелец продукта выбирает из бэклога продукта наиболее ценные элементы и рассказывает команде, какой результат хочет получить в конце спринта. В свою очередь команда сообщает владельцу продукта, какие элементы из запрошенной им функциональности она сможет разработать за спринт. Считается, что спринт стартовал, как только началось планирование спринта. Планирование спринта должно длиться не более восьми часов. Событие ограничено по времени, чтобы не затягивать обсуждение и не вступать в бесполезные споры о том, что можно сделать в течение спринта. Цель планирования – договориться и начать работу, а не обдумывать ее снова и снова.

Планирование спринта состоит из двух частей. В течение первых четырех часов владелец продукта рассказывает команде о наиболее важных задачах, расположенных в верхней части бэклога, а команда разработки расспрашивает его о содержании задач, их сути, назначении и целях. Прояснив необходимые детали, команда выбирает только те элементы бэклога продукта, которые сможет разработать за спринт, то есть превратить в готовый к выпуску инкремент продукта. Она обещает владельцу продукта, что сделает для этого все от нее зависящее. В течение вторых четырех часов планирования спринта команда разработки создает план спринта. Поскольку команда сама отвечает за организацию своей работы, ей необходим предварительный план, чтобы начать разработку задач спринта. Все взятые в спринт элементы бэклога продукта и необходимые для их реализации подзадачи составляют бэклог спринта. В течение спринта могут добавляться дополнительные подзадачи.

Ежедневный скрам – это 15-минутное событие команды, которое проводится каждый день в ходе спринта. Его цель – ежедневно синхронизировать информацию о состоянии работы всех участников команды, а также запланировать встречи, которые помогут команде выполнить задачи из бэклога спринта. Для этого участники могут использовать формат трех вопросов, которые позволяют сфокусироваться на цели спринта и командной ответственности:

1. Что я сделал с момента окончания предыдущего ежедневного скрама, чтобы помочь команде достичь цели спринта?

2. Что я планирую сделать до следующего ежедневного скрама, чтобы помочь команде достичь цели спринта?

3. Какие препятствия могут помешать мне и команде достичь цели спринта?

В конце спринта проводится обзор спринта – событие, в ходе которого команда разработки демонстрирует любым заинтересованным лицам результаты выполненной за спринт работы. Обзор спринта должен длиться не более четырех часов. Это неформальное событие, цель которого – совместно обсудить разработанную командой функциональность и определить, над чем нужно работать в следующих спринтах.

После обзора спринта и перед планированием следующего спринта скрам-мастер проводит с командой ретроспективу спринта. Событие должно длиться не более трех часов. Скрам-мастер побуждает команду анализировать и улучшать процесс разработки в рамках фреймворка скрама. Это необходимо, чтобы в следующем спринте повысить эффективность работы и получать большее удовольствие от нее.

Все перечисленные регулярные события (планирование спринта, ежедневный скрам, обзор спринта, ретроспектива спринта) являются формальными возможностями для инспекции и адаптации, на которых основано управление эмпирическим процессом по скраму. Схема процесса скрама представлена на рис. 1.3.