Текст книги "Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании"

Почему ведущие производители жестких дисков не смогли вовремя выпустить 8-дюймовые диски? До того как опоздание не стало необратимым? Ведь очевидно, что для этого у них были все возможности. Причина их провала в том, что они слишком поздно приняли стратегически важное решение о выходе на развивающийся рынок, на котором тогда только и могли продаваться 8-дюймовые диски. Интервью с руководителями подразделений маркетинга и разработок, близкими к этим компаниям, убеждают в том, что успешные производители 14-дюймовых дисков оказались в плену ожиданий потребителей. Производителям мейнфреймов незачем были 8-дюймовые диски. Фактически, им была нужна большая емкость при минимальной цене за мегабайт. И производители 14-дюймовых дисков прислушивались к своим основным заказчикам. А эти заказчики – незаметно для производителей дисков и для самих себя – вынудили производителей дисков наращивать емкость со скоростью 22 % на основе 14-дюймовой платформы, что и оказалось для них фатальным[20]20
  Почти такой же феномен описал Джозеф Л. Бауер, который отмечал, что однозначные требования потребителей оказывают огромное влияние на процесс распределения ресурсов: «Когда проблема „разрывности“, то есть проблема, которую нужно решить с помощью предполагаемых инвестиций, формулируется в терминах стоимости и качества, проекты не имеют шансов на успех. Во всех четырех случаях процесс настроен на выделение ресурсов только тогда, когда объем предполагаемых продаж считается адекватным… Короче говоря, давление рынка снижает вероятность и стоимость ошибок». Хотя Бауер имеет в виду объем производства, тот же фундаментальный феномен – влияние требований основных потребителей на распределение ресурсов и инвестирование компании – определяет и реакцию на «подрывные» технологии. См.: Joseph L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970, p. 254.


[Закрыть].

На рис. 1.7 изображены траектории – они отражают направление, в котором, в зависимости от требований производителей новых компьютерных продуктов, совершенствовались технические характеристики дисков. Они сопоставляются с траекториями изменений емкости, которые во всех добившихся успеха архитектурах происходили в результате изменений технологии компонентов и совершенствования конструкции системы. Сплошные линии, исходящие из точек A, B, C, D и E, – емкость диска для компьютеров средней стоимости каждой категории, пунктирные линии из тех же точек – средняя емкость всех жестких дисков каждой из архитектур, выпускавшихся в продажу каждый год.

В 1989 г. Seagate Technology выпустила жесткие 5,25-дюймовые диски. Их емкость – от 5 до 10 Мб – не представляла никакого интереса для производителей мини-компьютеров: им нужна была емкость 40–60 Мб. Seagate и другие компании, например Miniscribe, Computer Memories и International Memories, которые вышли на рынок 5,25-дюймовых дисков в 1980–1983 гг., должны были найти новое приложение для своих продуктов и направили их главным образом на рынок настольных персональных компьютеров. К 1990 г. во всех настольных компьютерах использовались жесткие диски, но в 1980 г., когда этот рынок только начинал развиваться, было совсем не так очевидно, что настольными компьютерами с жесткими дискам будет пользоваться огромное множество людей. Первые производители 5,25-дюймовых дисков нашли это приложение (можно даже сказать, что они создали его) методом проб и ошибок, продавая диски всем, кто готов был их покупать.

Но как только жесткие диски стали стандартным компонентом настольных ПК, емкость их для компьютеров средней стоимости (по сути, это емкость, которая требовалась основным пользователям ПК) начала увеличиваться примерно на 25 % в год. И снова технология развивалась почти вдвое быстрее, чем требовал новый рынок: в 1980–1990 гг. емкость новых 5,25-дюймовых дисков повышалась примерно на 50 % в год. Как и при вытеснении 14-дюймовых дисков 8-дюймовыми, первые компании, выпустившие 5,25-дюймовые диски, были новичками, а развитые компании в среднем отстали от них на два года. К 1985 г. только половина компаний, производивших 8-дюймовые диски, выпустила 5,25-дюймовые модели. Другая половина так этого и не сделала.

У спроса на 5,25-дюймовые диски были две волны. Первая последовала за созданием настольных компьютеров. Этому новому приложению для жестких дисков особенно важны были такие их технические характеристики, как габариты и относительная независимость от программных приложений. Вторая волна наступила при замене 5,25-дюймовыми дисками больших дисков на «старых» рынках мини-компьютеров и мейнфреймов. Тогда быст-ро нараставшая емкость 5,25-дюймовых дисков достигла уровня, требуемого на этих рынках с их более медленно растущим спросом на емкость. Из четырех ведущих производителей 8-дюймовых дисков – Shugart Assosiates, Micropolis, Priam и Quantrum – только Micropolis выжила и превратилась в серьезного производителя 5,25-дюймовых дисков: этого ей удалось достичь благодаря неимоверным усилиям руководства компании, о чем рассказывается в пятой главе.

Первый 3,5-дюймовый диск выпустила в 1984 г. Rodime, шотландская компания-новичок. Однако объем продаж был незначительным до 1987 г., когда появился продукт Conner Peripherals, дочерней компании производителей 5,25-дюймовых дисков Seagate и Miniscribe. Conner разработала маленькую легкую модель, гораздо более прочную, чем ее 5,25-дюймовые предшественницы. Многие функции, ранее выполняемые механически, теперь имели аппаратное электронное обеспечение, а для некоторых функций, обеспечиваемых раньше электронными устройствами, использовались микрокоды. В первый год почти всю прибыль – 113 млн. долл.14 – Conner получила благодаря компании Compaq Computer. Теперь Conner могла инвестировать в бизнес 30 млн. долл. Диски Conner применялись преимущественно в новых приложениях – портативных компьютерах и лэптопах, не считая миниатюрных настольных моделей, и их изготовители готовы были мириться с меньшей емкостью и более высокой ценой мегабайта ради меньшего веса и энергопотребления и большей прочности новых дисков.

Инженеры Seagate предвидели скорое появление новой 3,5-дюймовой архитектуры. На самом деле, уже в начале 1985 г., меньше чем через год после выхода на рынок первого 3,5-дюймового диска компании Rodime и за два года до появления диска Conner Peripherals, разработчики Seagate продемонстрировали потребителям действующий образец 3,5-дюймового диска. Новаторская инициатива исходила от инженерного отдела Seagate. Руководство и отдел маркетинга возражали против этого проекта, полагая, что рынку нужны диски с большей емкостью и меньшей стоимостью мегабайта, а мегабайт на 3,5-дюймовых дисках никогда не станет дешевле, чем на 5,25-дюймовых.

Маркетологи Seagate предложили образцы 3,5-дюймовых дисков рынку настольных компьютеров, который они обслуживали, – таким производителям, как IBM. Не удивительно, что потребители не проявили практически никакого интереса к дискам меньших размеров. Для компьютеров следующего поколения им нужна была емкость 40–60 Мб, а 3,5-дюймовая архитектура тогда обеспечивала лишь 20 Мб и по более высоким ценам[21]21
  Получив 113 млн. долл., Conner Peripherals установила рекорд: это самый высокий доход, полученный компанией-производителем в первый год после выхода на рынок за всю историю США.


[Закрыть].

Поскольку потребители остались равнодушны, менеджеры Seagate оценили возможный уровень продаж 3,5-дюймовых дисков как очень низкий. Руководители компании свернули проект. Почему? Рынки для 5,25-дюймовых дисков были больше, и продажи все более качественных новых поколений этих дисков сулили компании более высокие прибыли, чем продажи 3,5-дюймовых моделей.

Задним числом оказалось, что руководство Seagate очень точно прогнозировало рынок – но только свой собственный рынок. Потребители продукции Seagate, выпускавшие компьютеры класса IBM XT и AT, не видели смысла в повышении прочности или уменьшении габаритов, веса и энергопотребления, а именно эти преимущества обеспечивали 3,5-дюймовые диски.

Тем не менее в начале 1988 г. Seagate начала выпускать 3,5-дюймовые диски – как раз в том году, когда траектория качества этих дисков (см. рис. 1.7) пересекла траекторию емкости, нужной производителям настольных компьютеров. К этому времени во всей отрасли 3,5-дюймовых дисков было произведено почти на сумму 750 млн. долл. Интересно, что согласно отраслевым обзорам до 1991 г. практически ни один 3,5-дюймовый диск Seagate не был продан производителям портативных компьютеров, ноутбуков и лэптопов. Другими словами, основными потребителями продукции Seagate остались производители настольных компьютеров, и в основном диски поставлялась с крепежом, с помощью которого их можно было монтировать в корпус компьютера, рассчитанного на 5,25-дюймовый диск.

Причину, по которой развитые компании запаздывают с выпуском продуктов новых технологий, часто объясняют так: компании боятся, что из-за новых продуктов упадут продажи существующих. Однако, судя по опыту Seagate и Conner, хотя новые технологии создают новые рынки, это вовсе не означает, что существующие потребители обязательно перейдут на новые продукты. Но если лидеры ждут, пока новая технология не «созреет» для новых приложений и не станет коммерчески выгодной, и начинают производить новые продукты только в ответ на вторжение новичков на их собственный рынок, то опасность оказаться «съеденными» становится реальной.

Мы рассмотрели реакцию только Seagate на появление 3,5-дюймых жестких дисков, потому что она типична. К 1988 г. лишь 35 % производителей, развившихся и утвердившихся на рынке 5,25-дюймовых дисков для настольных ПК, выпустили 3,5-дюймовые диски. Как и в других случаях перехода от одной архитектуры к другой, барьеры, препятствующие развитию технологии 3,5-дюймовых дисков, возвели не инженеры. При переходе от 14– к 8-дюймовым, от 8– к 5,25-дюймовым и дальше к 3,5-дюймовым моделям диски новой архитектуры, выпущенные признанными компаниями, ничем не уступали дискам компаний-новичков. Похоже, производителей 5,25-дюймовых дисков ввели в заблуждение их потребители – достопочтенная IBM и ее непосредственные конкуренты и реселлеры, которые, так же как и Seagate, прозевали потенциальные возможности и преимущества портативных компьютеров и новой дисковой архитектуры, способствовавшей совершенствованию этих компьютеров.

В 1989 г. компания-новичок Prairietek из Лонгмонта (штат Колорадо) заняла высокие позиции в отрасли, объявив о выпуске 2,5-дюймового диска и захватив почти все 30 млн. долл. зарождающегося рынка. Однако в начале 1990 г. на рынок со своим 2,5-дюймовым диском вышла компания Conner Peripherals. К концу года она уже претендовала на 95 % всего этого рынка. Prairietek признала себя банкротом в конце 1991 г. К тому времени все остальные производители 3,5-дюймовых дисков – Quantrum, Seagate, Western Digital и Maxtor – производили 2,5-дюймовые диски.

Что же изменилось? Неужели признанные ведущие компании в конце концов извлекли урок из истории отрасли? Не совсем. Схема на рис. 1.7 показывает, что, хотя у 2,5-дюймовых дисков емкость гораздо меньше, чем у 3,5-дюймовых, рынок портативных компьютеров, для которого и предназначались меньшие диски, оценил другие параметры этих продуктов: вес, прочность, низкое энергопотребление, небольшие габариты и т. д. А именно по этим показателям 2,5-дюймовые диски превосходили 3,5-дюймовые: это была поддерживающая технология. И действительно, компании, которые приобретали 3,5-дюймовые диски Conner, – такие производители лэптопов, как Toshiba, Zenith и Sharp, – лидировали на рынке ноутбуков, и им нужны были 2,5-дюймовые диски. Следовательно, Conner и ее конкуренты на рынке 3,5-дюймовых дисков шли за своими потребителями, безболезненно переходя от 3,5– к 2,5-дюймовым дискам.

Однако в 1992 г. появились 1,8-дюймовые диски – инновация с ярко выраженным «подрывным» характером. С их историей мы подробно ознакомимся чуть позже, а сейчас только заметим, что к 1995 г. именно новички контролировали 98 % рынка 1,8-дюймовых дисков с оборотом 130 млн. долл. Более того, самый крупный новый рынок 1,8-дюймовых дисков вообще не имел отношения к компьютерам! Это был рынок портативных кардиостимуляторов.

Схема на рис. 1.8 объясняет схему лидерства компаний-новичков в «подрывных» инновациях. Например, на ней видно, что первые два года после появления 8-дюймовых дисков две трети производивших их компаний (четыре из шести) были новыми. Почти такое же соотношение было в первые два года производства 5,25-дюймовых дисков: тогда новичкам принадлежало 80 % рынка.

Анализируя историю инноваций в индустрии жестких дисков, можно сделать несколько основных выводов. Во-первых, «подрывные» инновации были технологически просты. Они использовали готовую технологию в новой архитектуре и применяли новые продукты в таких приложениях, в которых хранение информации на магнитных дисках раньше было технологически невозможно или экономически неоправданно.

Во-вторых, передовые технологии всегда развивались с одной целью – поддержать траекторию совершенствования качества. Инновации позволяли достичь более высоких технических характеристик (применительно к графику – попасть в его правый верхний угол). Многие из этих технологий были радикально новыми и сложными, но они не были «подрывными». Ведущих производителей совершенствовать свои жесткие диски заставляли потребители. Поэтому поддерживающие технологии не ослабляли положения лидеров.

И в-третьих, несмотря на замечательные успехи развитых компаний в передовых поддерживающих технологиях – от простейших до радикальных, первыми разрабатывают и внедряют «подрывные» технологии новички, а не лидеры отрасли.

Эта книга зачинается с загадки: почему предприимчивые, склонные к новаторству, чуткие к нуждам потребителей компании игнорируют или слишком поздно внедряют инновации, имеющие стратегическое значение? Проведенный анализ истории отрасли жестких дисков позволил прояснить этот вопрос. Признанные компании в самом деле энергичны, инициативны и внимательны к потребителям, когда речь идет о любых поддерживающих инновациях. Но они, очевидно, не могут адекватно действовать, когда нужно проявить гибкость и посмотреть «вниз», если оперировать терминами графика траекторий совершенствования продуктов. Однажды, в начале своей деятельности, они находили новые приложения и рынки для своих продуктов, а затем разучились это делать. Ведущие компании попадают в заложники к потребителям и не могут отбивать атаки компаний-новичков каждый раз, когда появляется «подрывная» технология[22]22
  Я считаю, что эта концепция – атакующие компании имеют преимущество в «подрывных», а не в поддерживающих технологиях, – проясняет, но не отрицает точку зрения Фостера о преимущества нападающих. Исторические примеры, которые Фостер использует для подтверждения своей теории, имеют «подрывной» характер. См. Richard J. Foster. Innovation: The Attacker's Advantage. New York: Summit Books, 1986.


[Закрыть]. О том, почему это происходило в прошлом и происходит сейчас, разговор пойдет в следующей главе.

Графики, представленные на рис. 1.7, строились следующим образом. Данные о емкости компьютеров были взяты из Data Sources, ежегодного издания, в котором приводятся технические характеристики всех моделей компьютеров, выпускаемых всеми производителями. Если одна и та же модель поставлялась в нескольких конфигурациях и соответственно имела разные спецификации, производитель посылал в Data Sources описание типичной конфигурации системы, указывая объем оперативной памяти, технические характеристики периферийных устройств (включая жесткие диски), цены и год выпуска. Если модель производилась несколько лет, емкость жесткого диска, поставляемого в типичной конфигурации, естественно, возрастала. Data Sources разделяет компьютеры на следующие категории: мейнфреймы, мини– и микрокомпьютеры, настольные компьютеры, портативные компьютеры, лэптопы, ноутбуки. Поскольку в 1993 г. 1,8-дюймовые диски не использовались в карманных компьютерах, данные об этом рынке отсутствуют.

При построении графиков, представленных на рис. 1.7, для каждого года и каждого класса компьютеров все поступавшие в продажу модели были ранжированы по цене и емкости жестких дисков, соответствующих модели средней стоимости. Чтобы более наглядно отразить тенденцию развития технологии, исследуемая зависимость была аппроксимирована линейными функциями – это сплошные линии на рис. 1.7. Предел качества – наиболее высокая емкость, предоставляемая самыми дорогими компьютерами, – был существенно выше, чем у типичных моделей, отраженных на графике.

Пунктирные линии на рис. 1.7 – это аппроксимация зависимости средней емкости всех жестких дисков, выпущенных в продажу в каждой исследуемой архитектуре, от года выпуска. Данные были взяты из Disk/Trend Report. Здесь также для наглядности приведен только график зависимости средней емкости. Разброс предлагаемых на рынке емкостей довольно велик, поэтому максимальная емкость может быть существенно выше средней. Другими словами, следует иметь в виду разницу между полным спектром продуктов рынка и типичными конфигурациями. Графики нижних и верхних значений параллельны приведенным на рисунке и располагаются соответственно выше и ниже.

Поскольку наряду с дисками средней емкости на рынке предлагались и диски более высокой емкости, я полагал, что графики, представленные на рис. 1.7, отражают «требуемые» на рынке характеристики. Другими словами, средняя емкость компьютера ограничивалась не возможностями технологии. Скорее она определялась выбором потребителей, учитывающих не только емкость, но и стоимость диска.

Глава 2
Сети создания стоимости и стимулы инноваций

С самых первых исследований проблем инноваций ученые, консультанты и менеджеры пытаются объяснить, почему ведущие компании часто оступаются при появлении технологических инноваций. Чаще всего причину ищут либо в управленческих, организационных и культурных возможностях компаний откликаться на изменения технологий, либо в способности устоявшихся компаний работать с радикально новыми технологиями (это требует совсем иных знаний и навыков, чем приобретенные компаниями за время их существования). Обе теории кратко рассматриваются ниже. Однако главная цель этой главы в том, чтобы предложить третью теорию, которая объясняет причины неудач хороших компаний и опирается на концепцию сети создания стоимости. Эта концепция позволяет гораздо более внятно объяснить события, происходившие в индустрии жестких дисков, по сравнению с двумя другими теориями.

Часто неудачи хороших компаний объясняют организационными препятствиями: бюрократией, самоуспокоенностью или «недопускающей риск» культурой. Известны, однако, и весьма глубокие работы сторонников этого взгляда. Например, Хендерсон и Кларк[23]23
  См.: Rebecca M. Henderson, Kim B. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms // Administrative Science Quarterly (35), 1990, March, pp. 9–30.


[Закрыть] приходят к выводу, что организационная структура компаний обычно способствует «инновациям на уровне компонентов», поскольку большинство подразделений по разработке продуктов состоит из подгрупп, каждая из которых занимается отдельным компонентом. Такие системы очень хорошо работают, пока не нужно ничего менять в фундаментальной архитектуре продуктов. В то же время, как отмечают авторы, если появляется необходимость перейти к новой архитектуре, эта же структура препятствует инновациям, для которых нужно налаживать новые способы взаимодействия и сотрудничества людей и групп.

На первый взгляд эта идея весьма разумна. Трейси Киддер в своей удостоенной Пулитцеровской премии книге «Душа новой машины» вспоминает случай, когда инженеры Data General разрабатывали мини-компьютер следующего поколения, благодаря которому Data General должна была превзойти корпорацию Digital Equipment. Друг одного из членов группы ночью впустил их в офис своей компании, чтобы они могли осмотреть недавно приобретенный новейший компьютер Digital. Когда руководитель проекта Data General Том Уэст, в прошлом долгое время работавший в Digital, снял крышку с мини-компьютера DEC, он увидел «организационную схему Digital в конструкции продукта»[24]24
  Tracy Kidder. The Soul of a New Machine. New York: Avon Books, Inc., 1981.


[Закрыть].

Структура организации и способы сотрудничества ее групп часто формируются таким образом, чтобы облегчить конструирование основного продукта компании, поэтому в конечном счете причина и следствие могут поменяться местами: структура организации и привычные формы совместной работы всех ее групп будут определять, как проектировать новые продукты.

Объясняя причину неудач хороших компаний, иногда выделяют два типа инноваций. Для первых нужны принципиально новые технологические возможности – это так называемые радикальные изменения, для вторых – уже существующие; эти инновации часто называют инкрементными[25]25
  Некоторые исследователи пытались определить, в какой мере технологический прогресс можно связать с радикальными или инкрементными достижениями. Например, в эмпирическом исследовании ряда новых процессов нефтеперегонки Джон Энос обнаружил, что половину экономической выгоды от новой технологии приносят усовершенствования, внесенные уже после того, как технология нашла коммерческое применение (см.: J. L. Enos. Invention and Innovation in the Petroleum Refining Industry // The Rate and Direction of Inventive Activity: Economic and Social Factors. National Bureau of Economic Research Report. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1962, pp. 299–321). Мое исследование индустрии жестких дисков привело к тем же результатам. Увеличение поверхностной плотности (числа мегабит на квадратный дюйм поверхности диска), с одной стороны, связано с новыми технологиями компонентов, с другой – с усовершенствованием существующих компонентов и уточнениями конструкции системы (см.: Clayton M. Christensen. Exploring the Limits of the Technology S-Curve // Production and Operations Management (1), 1992, pp. 334–366).


[Закрыть]. Идея состоит в том, что соотношение масштаба технологических изменений и возможностей компании будет определять, какие компании добьются успеха после того, как та или иная технология начнет преобладать в отрасли. Сторонники этой точки зрения обнаружили, что зрелые компании обычно удачно совершенствуют то, что уже давно делают хорошо, а новички удачнее применяют радикально новые технологии – часто потому, что «импортируют» технологии из других отраслей, где они же раньше и разрабатывали их.

В частности, Кларк указывает, что при разработке продукта, например автомобиля, компании создают технологические возможности на основе иерархии и опыта[26]26
  См.: Kim B. Clark. The Interaction of Design Hierarchies and Market Concepts in Technological Evolution // Research Policy (14), 1985, pp. 235–251. Кларк утверждает, например, что конструкторы первых автомобилей, выбрав бензиновый двигатель, а не паровой или электрический, задали направление работы многих поколений инженеров, которые в результате не занимались электрическими или паровыми приводами. Таким образом, Кларк показал, что имеющиеся сегодня у компании опыт конструирования и технологические знания определяются совокупностью решений инженеров о том, какие проблемы решать, а какие отложить. Кларк полагает, что те технологические улучшения, которые опираются на совокупные знания и опыт компании, дают преимущество зрелым игрокам отрасли. Напротив, когда для изменений нужны совершенно иные знания, устоявшиеся компании оказываются в невыгодном положении по сравнению с компаниями, уже накопившими иначе иерархически структурированные знания (скорее всего, в другой отрасли).


[Закрыть]. Принятые организацией в прошлом решения о том, какие технологические проблемы она будет решать, а каких избегать, определяют характер накопленных ею знаний и опыта. Когда для разработки продукта или процесса нужны совсем иные знания, чем есть у компании, она вполне может потерпеть неудачу. Гипотезу Кларка подтверждают Ташман, Андерсон и их соавторы[27]27
  См., например: Michael L. Tushman, Philip Anderson. Technological Discontinuities and Organizational Environments. Pp. 439–465; Iidem. Technological Discontinuities and Dominant Designs // Administrative Science Quarterly (35), 1990, pp. 604–633.


[Закрыть]. Они заметили, что компании проигрывали новичкам, когда из-за технологических изменений ранее приобретенная квалификация обесценивалась, и достигали успеха, когда ее значение вновь возрастало.

Без сомнения, выявленные этими исследователями факторы сказываются на судьбе компаний при появлении новых технологий. Однако в индустрии жестких дисков есть аномалии, которые невозможно объяснить существующими теориями. Лидеры отрасли первыми осваивали поддерживающие технологии любого рода, в том числе инновации на уровне архитектуры и компонентов, из-за которых весь прежний опыт оказывался ненужным, а огромные инвестиции в навыки и ресурсы обесценивались. Но они же спотыкались на таких технологически простых, но «подрывных» изменениях, как 8-дюймовые диски.

На самом деле, в индустрии жестких дисков понятие «радикальные инновации» применительно к зрелым компаниям-лидерам имеет совсем другой смысл. Как мы видели, характер технологий (компоненты или архитектура, инкрементные или радикальные), степень риска и его временные рамки почти не изменяли расстановку сил между лидерами и последователями. Скорее, если потребителям ведущих компаний инновация была необходима, то эти компании находили средства и ресурсы для ее разработки. Напротив, если потребители не нуждались в инновации, то такие компании не могли выпустить на рынок даже технологически простые инновации.