Текст книги "Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании"

Так что же тогда объясняет успехи и неудачи новых и зрелых компаний? Последующее обсуждение на примере истории индустрии жестких дисков позволяет по-новому увидеть связь между успехом или неудачей и изменениями в технологиях и структуре рынка. Центральное место в дальнейшем обсуждении занимает концепция сети создания стоимости – контекста, в рамках которого компания выявляет нужды потребителей, реагирует на них, решает стоящие перед ней задачи, приобретает сырье, отвечает на действия конкурентов и стремится к прибылям[28]28
  Концепция сети создания стоимости опирается на концепцию технологических парадигм Джованни Доси (см.: Giovanni Dosi. Technological Paradigms and Technological Trajectories). Доси характеризует технологическую парадигму как «схему решения избранных технологических проблем, основанную на избранных принципах, которые были выведены из естественных наук, и избранных технологиях материалов» (с. 152). Новые парадигмы обрывают непрерывные траектории прогресса, определяемые более ранними парадигмами. Они обычно переопределяют само значение прогресса и указывают инженерам новые классы проблем как цели последующего нормального развития технологий. Рассматриваемый Доси вопрос (как отбираются и сохраняются новые парадигмы) тесно связан с вопросом о том, почему компании достигают успеха или терпят неудачу в результате таких изменений.


[Закрыть]. В рамках сети создания стоимости принятая каждой компанией стратегия конкуренции и особенно выбор рынков определяют, как компании оценят экономическую привлекательность новой технологии. От этого же зависит, какие выгоды компании ожидают получить от развития поддерживающих или «подрывных» инноваций[29]29
  Представленная здесь концепция сетей создания стоимости в значительной мере использует идеи, разработанные мною вместе с профессором Ричардом С. Розенблумом и кратко изложенные в двух журнальных статьях. См.: Clayton M. Christensen, Richard S. Rosenbloom. Explaining the Attacker's Advantage: The Technological Paradigms, Organizational Dynamics, and the Value Network // Research Policy (24), 1995, pp. 233–257; Iidem. Technological Discontinuities, Organizational Capabilities, and Strategic Commitments // Industrial and Corporate Change (3), 1994, pp. 655–685. Я очень признателен профессору Розенблуму за его вклад в разработку этой точки зрения.


[Закрыть]. В устоявшихся компаниях эти ожидания направляют распределение ресурсов в сторону поддерживающих, а не «подрывных» инноваций. Эта закономерность распределения ресурсов объясняет устойчивое лидерство зрелых компаний в поддерживающих технологиях и их более чем скромные результаты в «подрывных».

Компании попадают в сети создания стоимости потому, что их продукты обычно встраиваются (или иерархически включаются) в качестве компонентов в другие продукты, а в конечном счете – в законченные, готовые к использованию системы[30]30
  См.: D. L. Marples. The Decisions of Engineering Design // IEEE Transactions on Engineering Management EM8, 1961, pp. 55–71; C. Alexander. Notes on the Synthesis of Form. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1964.


[Закрыть]. Рассмотрим «антикварную» административную информационную систему (АИС) крупной организации, выполненную в стиле 1980-х годов. Как показано на рис. 2.1, архитектура АИС связывает множество самых разных компонентов: компьютер-мейнфрейм, периферийные устройства, например построчные печатающие устройства и ленточные и дисковые накопители, программное обеспечение, большой зал с кондиционированным воздухом и проложенными под фальшполом кабелями, и т. д. На следующем уровне мейнфрейм сам представляет собой систему сложной архитектуры с такими компонентами, как центральный процессор, многокристальные сборки и печатные платы, схемы оперативной памяти, контакты, контроллеры и дисковые накопители. Спускаясь ниже, мы увидим, что и дисковый накопитель – система из многих компонентов: мотора, привода позиционирования, шпинделя, дисков, головок и контроллера. Как систему можно рассматривать и сам жесткий диск – он состоит из алюминиевой пластины, магнитного материала, связывающих веществ, абразивных материалов, смазок и покрытий.

Все товары и услуги, составляющие такую систему, могут производиться единой широко интегрированной компанией вроде AT&T или IBM, но тем не менее большинство из них продается на рынках, особенно на более зрелых. Это означает, что, хотя схема на рис. 2.1 отражает многоуровневую физическую архитектуру системы продуктов, она также предполагает существование многоуровневой сети производителей и рынков, которая обеспечивает изготовление компонентов на каждом уровне и их продажу сборщикам на следующем более высоком уровне системы. Например, компании, которые проектируют и собирают дисковые накопители, скажем Quantum и Maxtor, приобретают головки чтения-записи у компаний, специализирующихся на производстве этих головок; диски покупаются в других компаниях, а моторы, приводы позиционирования и интегральные схемы – в третьих. На более высоком уровне компании, которые проектируют и собирают компьютеры, могут приобретать интегральные схемы, контакты, дисковые накопители, корпуса и блоки питания у компаний, которые производят эти конкретные продукты. Такая многоуровневая коммерческая система и представляет собой сеть создания стоимости.

Схема на рис. 2.2 изображает три сети создания стоимости для компьютерных приложений. При чтении сверху вниз – это административная информационная система корпорации, продукты для портативных персональных компьютеров и системы автоматизированного проектирования. Эти диаграммы лишь иллюстрируют идеи ограниченности сетей и возможные различия между ними, но не претендуют на полноту представления структуры.

В разных сетях стоимость измеряется по-разному[31]31
  В этом пункте также проявляется сходство концепций сети создания стоимости и технологических парадигм Доси (см. примечание 6). Масштаб сети создания стоимости определяется доминирующей технологической парадигмой и соответствующей технологической траекторией на более высоких уровнях сети. Как предлагает Доси, стоимость можно определить как функцию доминирующей технологической парадигмы в конечной системе использования для сети создания стоимости.


[Закрыть]. В действительности уникальная очередность важности технических характеристик продуктов отчасти определяет границы сети создания стоимости. Например, на рис. 2.2 (справа от центрального столбца) видно, что в каждой сети создания стоимости своя очередность важности параметров даже для одного и того же продукта. В верхней сети для жестких дисков важны емкость, скорость и надежность, а в сети создания стоимости портативных компьютеров – прочность, низкое энергопотребление и небольшой размер. Следовательно, разные сети создания стоимости, в каждой из которых ценность продукта определяется по-разному, могут параллельно существовать в рамках одной отрасли.

Хотя многие компоненты в разных системах, готовых к использованию, могут относиться к одним и тем же категориям (например, во всех сетях на рис. 2.2 есть головки чтения-записи, дисковые накопители, схемы оперативной памяти, принтеры, программное обеспечение и т. д.), характер компонентов может существенно различаться. Как правило, с каждым прямоугольником на диаграмме сети связана группа конкурирующих компаний (каждая со свой цепочкой ценностей)[32]32
  См.: Michael Porter. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985.


[Закрыть], а компании – поставщики продуктов и услуг для каждой сети часто различаются (как видно на рис. 2.2 из списка компаний слева от центрального столбца).

По мере приобретения опыта работы в рамках конкретной сети компании, как правило, развивают возможности, организационные структуры и культуру, соответствующие специфическим требованиям своей сети создания стоимости. Объемы производства, скорость перехода от разработки к массовому производству, длительность цикла разработки продуктов, представления организации о потребителях и их нуждах могут быть очень разными в разных сетях создания стоимости.

Имея данные о ценах, особенностях и технических характеристиках тысяч моделей жестких дисков, продававшихся в 1976–1989 гг., мы можем с помощью метода гедонистического регрессионного анализа выяснить, как рынки оценивали конкретные параметры и как их ценность изменялась со временем. В сущности, гедонистический регрессионный анализ представляет общую стоимость продукта как сумму отдельных – так называемых теневых – цен (они могут быть как положительными, так и отрицательными), которые рынок назначает за каждую техническую характеристику продукта. Представленные на рис. 2.3, некоторые результаты этого анализа показывают, как разные сети создания стоимости могут совершенно по-разному оценивать один и тот же показатель. Потребители в сети создания стоимости мейнфреймов в 1988 г. в среднем были готовы платить 1,65 долл. за дополнительный мегабайт емкости, а в сетях создания стоимости миникомпьютеров, настольных и портативных компьютеров теневая цена увеличения емкости на 1 Мб уменьшалась до 1,50, 1,45 и 1,17 долл. соответственно. Напротив, рынки портативных и настольных компьютеров в 1988 г. готовы были платить высокую цену за сокращение размера диска на один кубический дюйм, тогда как потребители в других сетях создания стоимости не придавали этому параметру вообще никакого значения[33]33
  Более подробно об этом см.: Clayton M. Christensen. The Innovator's Challenge: Understanding the Influence of Market Environment on Processes of Technology Development in the Rigid Disk Drive Industry. Thesis, Harvard University Graduate School of Business Administration, 1992, chapter 7.


[Закрыть].

Определение сети создания стоимости не ограничивается только характеристиками физического продукта. Например, конкуренция в рамках сети создания стоимости мейнфреймов, представленная на рис. 2.2, подразумевает определенную структуру затрат. Значительные расходы связаны с исследованиями, конструированием и разработкой. Накладные производственные расходы высоки (по сравнению с прямыми) из-за небольших объемов выпуска продуктов и их индивидуальных конфигураций. Продажа непосредственно конечным пользователям требует значительных затрат на службу продаж, а сеть обслуживания на месте, необходимая для поддержки сложных систем, влечет существенные постоянные затраты. Все эти расходы неизбежны при создании продуктов и услуг, необходимых потребителям в этой сети создания стоимости. По этой причине производители мейнфреймов (и производители продаваемых им 14-дюймовых жестких дисков) традиционно должны были получать 50–60 % прибыли для покрытия накладных расходов, присущих сети создания стоимости, в которой они конкурировали.

В то же время конкуренция в сети создания стоимости портативных компьютеров предполагает иную структуру затрат. Здесь расходы производителей компьютеров на исследования технологий компонентов невелики – они предпочитают строить свои машины на основе испытанных технологий и из компонентов, приобретаемых у поставщиков. Производство – это сборка миллионов стандартных продуктов в регионах с низкой стоимостью рабочей силы. Большинство продаж осуществляется через розничные сети национального масштаба или по почтовым заказам. В результате компании в этой сети создания стоимости могут получать прибыль при средней рентабельности 15–20 %. Таким образом, сеть создания стоимости характеризуется не только определенным порядком ценности технических характеристик продуктов для потребителей, но и конкретной структурой затрат, необходимой для предоставления ценных продуктов и услуг.

Уникальность структуры затрат для каждой сети создания стоимости иллюстрирует схема на рис. 2.4. У производителей 14-дюймовых дисков и мейнфреймов примерно одинаковый уровень рентабельности: около 60 % и 56 % соответственно. Точно так же совпадали рентабельность производителей 8-дюймовых дисков и мини-компьютеров – около 40 %, а типичная рентабельность сети создания стоимости настольных систем – 25 % – была характерна как для производителей компьютеров, так и для поставщиков жестких дисков для них.

Структура затрат, присущая каждой сети создания стоимости, во многом определяет, какие инновации компания будет считать прибыльными. По существу, инновации, которые ценятся в сети создания стоимости компании или в сети с более высокой рентабельностью, будут восприниматься как прибыльные. С другой стороны, если особенности технологий делают их привлекательными только в сетях с более низкой рентабельностью, то они не будут считаться прибыльными и, скорее всего, не заинтересуют руководство и не получат ресурсы. (Влияние структуры затрат каждой сети создания стоимости на судьбу зрелых компаний мы более полно исследуем в четвертой главе.)

Короче говоря, привлекательность технологических возможностей и сложность их эксплуатации для производителя определяются кроме всего прочего и положением компании в соответствующей сети создания стоимости. Как мы увидим, явная сила устоявшихся компаний в поддерживающих инновациях и их слабость в «подрывных», так же, как прямо противоположные сильные и слабые стороны молодых компаний, – следствие не разных технологических или организационных возможностей признанных и новых компаний, а их присутствие в разных сетях создания стоимости отрасли.

Концепция S-кривых технологий предполагает, что величина улучшения технических характеристик продукта за данный период времени или благодаря данному объему интеллектуальных затрат обычно изменяется по мере «взросления» технологий. Согласно теории на ранних этапах развития технологии качество продуктов улучшается относительно медленно. По мере развития технологии темпы технологического совершенствования нарастают[34]34
  См.: D. Sahal. Patterns of Technological Innovation. London: Addison Wesley, 1981.


[Закрыть]. Однако на этапах зрелости технология будет асимптотически приближаться к естественному или физическому пределу и для дальнейших улучшений нужны будут все большие интеллектуальные и временные затраты. Эту закономерность иллюстрирует график на рис. 2.5.

Многие исследователи утверждали, что суть стратегического управления технологиями состоит в том, чтобы определить, когда точка перегиба на S-кривой технологии уже пройдена, а затем выявить и разработать технологии следующего поколения, которые поднимаются снизу и в конечном счете заменяют нынешнюю. Таким образом, самое главное – вовремя сменить технологию в точке пересечения S-кривых старой и новой технологий (как показывает пунктирная кривая на рис. 2.5). Неспособностью предвидеть угрозу зарождающихся новых технологий и вовремя переключиться на них часто объясняют неудачи зрелых компаний, и в этом же видят источник преимуществ для молодых или атакующих[35]35
  См., например: Richard Foster. Innovation: The Attacker's Advantage. Ричард Фостер – один из самых известных сторонников этой точки зрения.


[Закрыть].

Как соотносятся друг с другом концепции S-кривых и сетей создания стоимости[36]36
  Об этом подробнее см.: Clayton M Christensen. Exploring the Limits of the Technology S-Curve.


[Закрыть]? Типичная схема с пересекающимися S-кривыми, представленная на рис. 2.5, иллюстрирует поддерживающие технологические изменения в рамках одной сети создания стоимости, причем вертикальная ось соответствует единой мере качества продуктов (или упорядоченному по важности набору параметров). Обратите внимание на сходство двух схем – на рис. 2.5 и рис. 1.4, на которой показано, как поддерживающие технологии записывающих головок изменяют плотность записи. Постепенное совершенствование в рамках каждой технологии обеспечивает движение вверх по соответствующей индивидуальной кривой, а переход к новым технологиям головок сопровождался более радикальными скачками. Вспомните, что в истории технологических инноваций в индустрии жестких дисков ни одна молодая компания ни разу не стала лидером отрасли и не заняла жизнеспособные позиции на рынке благодаря поддерживающей инновации. В каждом случае именно компании, лидировавшие в применении старых технологий, предвидели будущее замедление прогресса нынешней технологии и первыми разрабатывали и внедряли новую технологию, которая поддерживала общую динамику прогресса. Эти компании часто шли на большие финансовые риски, начиная разрабатывать новые технологии за десятилетие до их коммерческого применения и даже раньше и вкладывая в них большие ресурсы. И тем не менее менеджерам зрелых компаний всегда удавалось ловко пройти вверх по направлению пунктирной линии на рис. 2.5.

В то же время «подрывную» технологию нельзя представить на схеме, подобной приведенной на рис. 2.5, поскольку для «подрывных» инноваций по вертикальной оси должны быть другие показатели – не те, что важны в устоявшейся сети создания стоимости. «Подрывные» технологии начинают свою коммерческую жизнь в развивающихся сетях создания стоимости и лишь затем вторгаются в устоявшиеся, поэтому их схема S-кривых будет иной (см. схему на рис. 2.6). «Подрывные» технологии появляются и развиваются по собственным траекториям в своих сетях создания стоимости. Если – и когда, – развиваясь, «подрывные» технологии совершенствуются до такой степени, что начинают соответствовать требованиям другой сети создания стоимости, то они могут атаковать ее, с ошеломляющей скоростью вытесняя устоявшуюся технологию и устоявшиеся компании, которые ее применяют.

Схемы на рис. 2.5 и 2.6 ясно иллюстрируют дилемму инноватора, приводящую лидеров к краху. В индустрии жестких дисков (и в других отраслях, которые мы еще рассмотрим) такие рецепты, как увеличение инвестиций в исследования и разработки, расширение временнóго горизонта инвестиций и планирования, поиск, прогнозирование и картирование технологий, а также создание исследовательских консорциумов и совместных предприятий, годятся для поддерживающих инноваций, идеальный график которых представлен на рис. 2.5. В самом деле, имеющиеся в нашем распоряжении данные указывают, что лучшие зрелые компании часто следовали этим рецептам и (при хорошем управлении) успешно работали с поддерживающими технологиями. Однако они бессмысленны в ситуации, отраженной на рис. 2.6, поскольку в «подрывных» технологиях скрыты угрозы принципиально другой природы.

Конкуренция внутри сетей создания стоимости, в которых действует компания, во многом определяет, каким способом она может зарабатывать деньги, какие запросы потребителей должны удовлетворять продукты и услуги компании и сколько потребители могут за это заплатить. Конкуренция и потребительский спрос в сети создания стоимости в значительной степени формируют структуру затрат компании, определяют ее размеры, необходимые для сохранения конкурентоспособности, и темпы роста. Таким образом, управленческие решения, вполне разумные для компаний вне сети создания стоимости, могут оказаться совершенно бессмысленными внутри нее, и наоборот.

В первой главе мы видели, что все зрелые компании достигали успехов в поддерживающих инновациях, но терпели крах в «подрывных». Это поразительное постоянство объясняется тем, что компании руководствовались разумными управленческими решениями. Хорошие менеджеры действуют разумно, а то, какие действия разумны, определяет прежде всего их сеть создания стоимости.

Закономерности процесса принятия решений, кратко представленные ниже в виде шести шагов, я выявил, проведя интервью с более чем 80 менеджерами, которые играли ключевую роль в ведущих компаниях индустрии жестких дисков (как устоявшихся, так и начинающих) при появлении «подрывных» технологий. На основе опроса я старался – предельно точно и с самых разных точек зрения – выявить силы, которые в этих компаниях оказывали влияние на процесс принятия решений о разработке и коммерциализации технологий, имевших или не имевших ценность в той сети создания стоимости, в которой тогда действовала компания. Полученные мною данные однозначно показывали, что при «подрывных» изменениях устоявшиеся компании вполне могли развивать новые технологии: инженеры часто разрабатывали образцы новых дисков задолго до того, как представить плоды своего труда на суд руководства. Проблемы начинались позже: «подрывные» проекты тормозились, когда дело доходило до распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими проектами (например, распределения ресурсов между двумя сетями создания стоимости, показанными на рис. 2.6. Поддерживающие проекты, которые удовлетворяли нужды самых мощных потребителей (новые волны технологий в рамках сети создания стоимости, изображенной на рис. 2.5), почти всегда отнимали ресурсы у «подрывных» технологий с их небольшими рынками и пока еще непонятными запросами потребителей.

Эта характерная схема решений кратко рассматривается на следующих страницах. В качестве иллюстрации каждого шага схемы подробно описывается типичный случай – история попыток компании Seagate Technology, ведущего производителя 5,25-дюймовых дисков, создать рынок для «подрывных» 3,5-дюймовых дисков[37]37
  См.: Clayton M. Christensen. The Innovator's Challenge: Understanding the Influence of Market Environment on Processes of Technology Development in the Rigid Disk Drive Industry. В этой работе можно найти более полную информацию о похожих решениях, принятых в других компаниях.


[Закрыть].

Хотя «подрывные» технологии первыми выводили на рынок молодые компании, часто разрабатывали их на свой страх и риск инженеры компаний зрелых. Обычно в результате этих разработок, редко инициированных высшим руководством, появлялись продукты новаторской архитектуры, но состояли они почти всегда из готовых компонентов. Так, инженеры Seagate Technology, основного производителя 5,25-дюймовых дисков, в 1985 г. вторыми в отрасли создали работающие образцы 3,5-дюймовых дисков. Только сделав около 80 опытных моделей, они подали высшему руководству заявку на проект. То же самое произошло ранее в компаниях Control Data и Memorex, ведущих производителях 14-дюймовых дисков: инженеры спроектировали опытные модели 8-дюймовых дисков почти за два года до появления этих продуктов на рынке.

После этого инженеры представили свои образцы в отдел маркетинга – они хотели знать, существует ли рынок для более маленьких, менее дорогих и пока менее качественных дисков. Служба маркетинга в соответствии с обычной процедурой проверки рыночной привлекательности новых дисков показала их ведущим потребителям существующей линии продуктов и попросила их высказать свое мнение[38]38
  Эта процедура согласуется с наблюдением Роберта Бургелмана (см. примечание 15 к первой главе). Профессор Ребекка Хендерсон обратила мое внимание на то, что тенденция всегда предлагать новые технологии основным потребителям свидетельствует об узкой маркетинговой квалификации. Хотя многие исследователи видят тут проблему технологической квалификации, неспособность найти новые рынки для новых технологий может препятствовать успехам компании в сфере инноваций.


[Закрыть]. Таким образом маркетологи Seagate предложили оценить новые 3,5-дюймовые диски IBM и другим производителям настольных персональных компьютеров класса XT и AT, хотя их емкость была гораздо меньше, чем нужно было этому основному рынку настольных систем.

Поэтому не удивительно, что IBM не проявила интереса к «подрывным» 3,5-дюймовым дискам Seagate. Инженеры и маркетологи IBM искали диски емкостью 40 и 60 Мб, а в их компьютере уже был отсек для 5,25-дюймовых дисков; им нужны были новые диски, с помощью которых можно было бы и дальше совершенствовать свои компьютеры. Увидев прохладную реакцию потребителей, маркетологи Seagate сделали пессимистические выводы об объемах будущих продаж. Кроме того, 3,5-дюймовые диски были проще, чем 5,25-дюймовые, уступали им качеством и обещали меньшую прибыль, чем 5,25-дюймовые диски, поэтому финансовые аналитики Seagate согласились с коллегами из службы маркетинга о бесперспективности «подрывного» проекта. Учитывая эти выводы, топ-менеджеры не поддержали проект. А именно в это время 3,5-дюймовые диски уже завоевывали прочные позиции на рынке портативных компьютеров.

Это было трудное решение, и принималось оно в очень сложной обстановке. Маркетологи отстаивали другие проекты и предлагали использовать те же ресурсы для разработки новых продуктов, по их мнению, жизненно необходимых для того, чтобы удержать основных потребителей и выйти на заданные показатели прибыльного роста. «Нам нужна была новая модель, – вспоминает бывший менеджер Seagate, – что-то вроде следующей ST412 [очень успешный продукт, продажи которого на рынке настольных систем приносили 300 млн. долл. и который приближался к концу своего жизненного цикла]. По нашим прогнозам, на 3,5-дюймовых дисках мы не могли заработать больше 50 млн. долл., поскольку рынок лэптопов только зарождался и 3,5-дюймовые диски еще никому не были нужны».

Менеджеры Seagate приняли однозначное решение: не заниматься «подрывной» технологией. В других случаях менеджеры поддерживали выделение ресурсов на «подрывной» проект, однако на деле, ежедневно принимая решения о фактическом распределении времени и денег, инженеры и маркетологи – во имя интересов компании – сознательно или бессознательно оставляли «подрывной» проект без ресурсов, необходимых, чтобы вовремя его запустить.

Когда инженерам Control Data (ведущего производителя 14-дюймовых дисков) было официально поручено разработать первые 8-дюймовые диски CDC, потребителям компании нужно было в среднем 300 Мб на компьютер, тогда как первые 8-дюймовые CDC предлагали меньше 60 Мб. У этого проекта был низкий приоритет, и выделенных ему сотрудников постоянно отвлекали для работы с 14-дюймовыми дисками, нужными основным по-требителям. Похожим образом складывалась судьба проектов 5,25-дюймовых дисков в компаниях Quantum и Micropolis, которые тоже опоздали с ними.