Текст книги "Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании"

Учитывая нужды основных потребителей, маркетологи отдавали предпочтение альтернативным поддерживающим проектам, например совершенствование головок или разработку новых кодов записи. Эти проекты давали потребителям то, чего они хотели, и были ориентированы на крупные рынки, обеспечивавшие необходимый уровень продаж и прибыльный рост. Часто инвестиции в поддерживающие проекты оказывались больше, чем в «подрывные», однако они казались гораздо менее рискованными: на этом рынке существовали реальные потребители, и их нужды были известны.

Так, решение Seagate не заниматься 3,5-дюймовым диском в 1985–1986 гг. представляется абсолютно разумным. В 1987 г. у 3,5-дюймовых дисков, по ее прогнозам, мог быть совсем небольшой рынок. Какую прибыль он принесет, никто не знал, однако руководители производственных подразделений предсказывали, что стоимость 3,5-дюймовых дисков в расчете на 1 Мб будет гораздо выше, чем 5,25-дюймовых. Совсем иной была картина на рынке 5,25-дюймовых дисков. По прогнозам, к 1987 г. Seagate могла продать этих дисков емкостью 60–100 Мб на 500 млн. долл. Прибыль компаний, работавших на этом рынке, достигала 35–40 %, а прибыль Seagate на массовом рынке дисков емкостью 20 Мб – 25–30 %. Seagate просто не было смысла тратить ресурсы на 3,5-дюймовые диски, тем более что тогда активно рассматривались предложения о переходе в верхние секторы рынка с линией дисков ST251.

После того как руководители Seagate закрыли разработку 3,5-дюймовых дисков, компания начала гораздо быстрее выпускать новые 5,25-дюймовые модели. В 1985, 1986 и 1987 гг. число выпущенных за год новых моделей относительно общего числа моделей на рынке за предыдущий год достигало 57, 78 и 115 % соответственно. Кроме того, за этот же период Seagate освоила и внедрила такие сложные технологии, как тонкопленочные диски, соленоидные приводы[39]39
  Соленоидные приводы стоили дороже, чем шаговые двигатели, применяемые ранее Seagate. Они были новинкой не для рынка, а для Seagate.


[Закрыть], коды RLL и встроенные интерфейсы SCSI. Очевидно, что все это делалось ради победы над конкурентами с их очень похожими усовершенствованиями, а не ради подготовки к атаке компаний-новичков[40]40
  Это согласуется с выводами, изложенными в работе: Arnold Cooper, Dan Schendel. Strategic Responses to Technological Threats // Business Horizons (19), 1976, February, pp. 61–69.


[Закрыть].

Для применения «подрывной» архитектуры продуктов были созданы новые компании. Обычно в них работали инженеры, которые ушли из крупных компаний, потому что не могли там реализовать себя. Ведущего производителя 3,5-дюймовых дисков компанию Conner Peripherals основали сотрудники Seagate и Miniscribe – крупнейших производителей 5,25-дюймовых дисков. Основатели Micropolis, производителя 8-дюймовых дисков, пришли из компании Pertec, выпускавшей 14-дюймовые диски, а Shugart и Quantum – из Memorex[41]41
  Почти все производители жестких дисков в Северной Америке могут проследить свою «генеалогию» вплоть до подразделения IBM в Сан-Хосе, которое разрабатывало и производило продукты для магнитной записи. См.: Clayton M. Christensen. The Rigid Disk Drive Industry: A History of Commercial and Technological Turbulence // Business History Review (67), 1993, Winter, pp. 531–588.


[Закрыть].

Но попытки новичков привлечь к «подрывной» архитектуре крупных производителей компьютеров оказались столь же безуспешными, как и у их бывших работодателей. Следовательно, они должны были найти новых потребителей. В результате этого поиска, многочисленных проб и ошибок появились такие приложения, как мини-компьютер, настольный персональный компьютер и лэптоп. Сейчас эти рынки для жестких дисков кажутся очевидными, но в то время это было совсем не так. Micropolis была основана еще до того, как появился рынок устанавливаемых рядом с рабочим столом мини-компьютеров и текстовых процессоров, на котором продавались ее продукты. Seagate возникла, когда персональные компьютеры были простыми игрушками для любителей – за два года до того, как IBM выпустила свой персональный компьютер. А Conner Peripherals начала работать, прежде чем Compaq оценила потенциальный объем рынка портативных компьютеров. Основатели этих компаний продавали свои продукты без четкой маркетинговой стратегии – в сущности, любому, кто соглашался их купить. Приложения для этих продуктов, ставшие в конечном счете основными, были найдены постепенно, методом проб и ошибок.

Создав «оперативный плацдарм» на новых рынках, молодые компании осознали, что, внедряя поддерживающие улучшения в новых технологиях компонентов[42]42
  Как правило, эти технологии компонентов разрабатывались в самой крупной из зрелых компаний, занимавших верхние секторы устоявшегося рынка. Дело в том, что новые компоненты обычно (но не всегда) оказывают поддерживающее влияние на технологические траектории. Зрелые компании высокого класса обычно активнее всего разрабатывали поддерживающие инновации.


[Закрыть], они могут увеличивать емкость своих дисков быстрее, чем нужно этим рынкам. Они совершенствовали свои продукты с невероятной скоростью (до 50 % в год) и при этом пристально следили за происходившим на больших устоявшихся компьютерных рынках.

Когда устоявшиеся компании смотрели на нижние секторы рынка, а новички – на верхние, они делали прямо противоположные выводы. Если устоявшиеся компании видели ничем не прельщавшую их картину – небольшие прибыли и маленький объем развивающихся рынков более простых дисков, то новичкам казались крайне привлекательными возможные объемы и прибыли на рынках мощных высококачественных систем. Потребители на этих устоявшихся рынках в конце концов с энтузиазмом приняли отвергнутые ранее новые технологии, потому что новые диски небольшого размера и простой архитектуры, когда их качество стало приемлемым, оказались дешевле, быстрее и надежнее по сравнению со старыми. Таким образом Seagate, начав с рынка настольных персональных компьютеров, затем вторглась на рынки жестких дисков для мини-компьютеров, инженерных рабочих станций и мейнфреймов и заняла там основные позиции. В свою очередь, Seagate была вытеснена с рынка дисков для настольных персональных компьютеров компаниями Conner и Quantum, первыми выпустившими 3,5-дюймовые диски.

Когда более компактные модели стали появляться на устоявшихся рынках, компании, которые всегда контролировали эти рынки, сняли свои образцы с полок (см. шаг третий) и запустили их в производство, стремясь удержать своих потребителей. Конечно, к этому времени новая архитектура уже утратила «подрывной» характер и новые маленькие диски по качеству могли равноправно конкурировать с более крупными на устоявшихся рынках. Некоторые зрелые компании устояли на рынке, начав, хотя и с опозданием, выпускать диски новой архитектуры, однако многие поняли, что новички уже слишком обогнали их в стоимости производства и опыте проектирования, и в конечном счете ушли с этого рынка. Новички атаковали рынок с нижних секторов, и их структура затрат была рассчитана на достижение прибыльности при более низком уровне рентабельности. Поэтому они могли устанавливать прибыльную цену на свои продукты, а оборонявшиеся зрелые компании несли крупные потери в жестокой ценовой войне.

Для тех из них, кто успешно выпустил диски новой архитектуры, единственной наградой оказалось выживание. Они так и не завоевали значительную долю на новом рынке, а продажи старых дисков существующим потребителям практически сошли на нет. Так, по состоянию на 1991 г. производители портативных компьютеров и лэптопов почти не покупали 3,5-дюймовые диски Seagate. Среди потребителей ее дисков остались производители настольных компьютеров, а многие 3,5-дюймовые диски по-прежнему поставлялись с рамками, чтобы их можно было устанавливать в компьютерах класса XT и AT, рассчитанных на 5,25-дюймовые диски.

Корпорация Control Data, лидировавшая на рынке 14-дюймовых дисков, не получила и 1 % на рынке мини-компьютеров. Она выпустила свои 8-дюймовые диски почти через три года после новичков и в основном продавала их существующим потребителям на рынке мейнфреймов. Так же развивались события в компаниях Miniscribe, Quantum и Micropolis.

Популярный рецепт «будьте ближе к потребителям», по-видимому, не всегда годится[43]43
  Эрик фон Хиппель, на исследования которого часто ссылаются как на доказательство важности мнения потребителей, указывает, что потребители первыми предложили значительное большинство идей новых продуктов (см.: Eric von Hippel. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988). Было бы полезно вновь проанализировать данные фон Хиппеля в свете представленного здесь подхода. Концепция сети создания стоимости позволяет предположить, что инновации, к которым в исследовании фон Хиппеля производителей привели потребители, были поддерживающими. Вероятно, у «подрывных» инноваций другой источник.


[Закрыть]. Напротив, можно ожидать, что потребители приведут производителей к поддерживающим инновациям, но не смогут указать правильный путь – или даже укажут неправильный – в случае «подрывных» технологических изменений[44]44
  Профессор Хендерсон тоже обнаружила, что потребители могут указать неправильный путь. См.: Rebecca M. Henderson. Keeping Too Close to Your Customers // Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management working paper, 1993.


[Закрыть].

Предсказательная мощь концепции сетей создания стоимости в настоящее время проходит проверку благодаря появлению флэш-памяти – твердотельной полупроводниковой технологии памяти, использующей для хранения данных кремниевые микросхемы. Флэш-память отличается от обычной динамической оперативной памяти (DRAM) тем, что микросхема сохраняет данные даже при отключенном электропитании. Флэш-память – «подрывная» технология. Микросхемы флэш-памяти потребляют менее 5 % энергии по сравнению с диском эквивалентной емкости, а поскольку в ней нет движущихся частей, они гораздо прочнее дисков. Конечно, у флэш-памяти есть недостатки. В зависимости от объема ее стоимость в расчете на 1 Мб может превышать стоимость дисковой памяти в 5–50 раз. Кроме того, микросхемы флэш-памяти не так надежны при записи: они допускают (без износа) лишь несколько сотен тысяч операций перезаписи, тогда как диски – миллионы.

Первоначально флэш-память оценили рынки, весьма далекие от компьютеров. Ее применяли в сотовых телефонах, устройствах контроля сердечной деятельности, модемах и промышленных роботах, где микросхемы флэш-памяти находились в отдельных корпусах (на языке отрасли – гнездовая флэш-память). Жесткие диски были слишком громоздкими, слишком хрупкими и потребляли слишком много энергии, поэтому не годились для этих рынков. С 1987 г. по 1994-й приложения гнездовой флэш-памяти принесли отрасли 1,3 млрд. долл.

В начале 1990-х годов производители флэш-памяти создали новый формат продукта – флэш-карту. В этих устройствах величиной с кредитную карточку устанавливалось несколько микросхем флэш-памяти, связанных и управляемых схемами контроллера. Для управления микросхемами флэш-карты применялись те же схемы управления SCSI (Small Computer Standard Interface, аббревиатуру впервые применила Apple), что и для жестких дисков, так что в принципе флэш-карту можно было бы использовать как диск для массового хранения данных. Объем рынка флэш-карт вырос с 45 млн. долл. в 1993 г. до 80 млн. долл. в 1994-м, а по прогнозам к 1996 г. он должен был достичь 230 млн. долл.

Завоюют ли флэш-карты основные рынки жестких дисков и займут ли место магнитной памяти? Если да, то что случится с производителями жестких дисков? Останутся ли они на верхних позициях своих рынков, поймав эту новую технологическую волну? Или их вытеснят другие компании?

В центре предложенной Кларком концепции технологических иерархий (см. примечание 4) – навыки и технологические знания, которые накапливаются в компании по мере того, как ей приходится разрабатывать новые продукты и налаживать новые процессы. Оценивая на основе концепции Кларка или близких ей выводов Ташмана и Андерсона угрозу технологии флэш-памяти для производителей жестких дисков, следует определить, какого уровня квалификации достигли производители дисков в области проектирования интегральных микросхем и конструирования и управления устройствами, включающими несколько таких схем. Исходя из этих теорий мы вправе ожидать, что попытки производителей дисков разработать флэш-продукты завершатся провалом, если они недостаточно компетентны в этих областях, и будут успешными, если обладают глубокими знаниями и опытом.

На поверхностный взгляд флэш-память требует принципиально иных технологий электроники, чем жесткие диски (магнитные материалы и механика). Однако такие компании, как Quantum, Seagate и Western Digital, накопили глубокие знания и опыт в проектировании специализированных интегральных схем, поскольку применяли для своих дисков все более интеллектуальные схемы управления и кэш-памяти. В соответствии с наиболее распространенной практикой индустрии специализированных интегральных микросхем для них микросхемы контроллеров изготавливают внешние независимые производители.

Все сегодняшние основные производители жестких дисков начинали с того, что разрабатывали архитектуру дисков, приобретали компоненты у независимых поставщиков, собирали их на своих заводах или по контракту, а затем продавали. Бизнес на рынке флэш-карт строится так же. Производители флэш-карт проектируют карту и приобретают для нее флэш-микросхемы, проектируют и обеспечивают изготовление схем интерфейса (например, SCSI) для управления взаимодействием устройства с компьютером, осуществляют сборку на собственных предприятиях или по контракту, а затем продвигают их на рынок.

Другими словами, рынок флэш-памяти опирается на важные знания и достижения производителей жестких дисков. И учитывая это, мы делаем вывод, что производителей дисков не постигнет тяжелая неудача, когда они будут выводить флэш-технологии хранения на рынок. Вернее, согласно этой концепции компании с обширным опытом проектирования микросхем – Quantum, Seagate и Western Digital – легко выйдут на рынок флэш-продуктов. Те же компании, которые в прошлом отдавали на аутсорсинг основную часть работ по проектированию микросхем, ждут большие трудности.

Именно так и обстоит дело в настоящее время. Seagate вышла на рынок флэш-памяти в 1993 г., приобретя 25 % акций корпорации SunDisk. Seagate и SunDisk вместе проектировали микросхемы и карты; производила микросхемы Matsushita, а собирала карты корейская Anam. Маркетинг карт Seagate вела сама. Quantum вышла на этот рынок с другим партнером – компанией Silicon Storage Technology, проектировавшей микросхемы, которые затем изготавливались и собирались на стороне.

Флэш-память можно отнести к радикальным технологиям по классификации Хендерсон и Кларка. Ее архитектура и базовые технологические принципы – новые по сравнению с жесткими дисками. Концепция организационной структуры прогнозирует, что зрелые компании потерпят неудачу, если не создадут организационно независимые группы для проектирования флэш-продуктов. Действительно, Seagate и Quantum именно так разработали конкурентоспособные продукты.

S-кривую технологий часто применяют, когда пытаются прогнозировать вероятность замены прежней технологии возникающей. Самый главный показатель – наклон кривой технологии. Если кривая прошла точку перегиба, так что ее вторая производная отрицательна (скорость совершенствования технологии уменьшается), это значит, что может появиться новая технология, которая вытеснит существующую. График на рис. 2.7 показывает, что S-кривая для магнитной дисковой записи еще не достигла точки перегиба: по состоянию на 1995 г. поверхностная плотность не просто улучшается, но улучшается все быстрее.

Таким образом, на основе концепции S-кривой мы могли бы предсказать, что независимо от того, есть ли у производителей дисков знания, необходимые для разработки флэш-карт, технология флэш-памяти не будет представлять для них угрозы, пока S-кривая магнитной памяти не пройдет точку перегиба и скорость совершенствования плотности не начнет снижаться.

Концепция сетей создания стоимости утверждает, что ни одна из рассмотренных выше теорий не может надежно предсказать успех. В частности, даже когда у зрелых компаний не было необходимых технологических навыков для разработки новой технологии, они находили нужные ресурсы или приобретали их, если этого требовали потребители. Более того, согласно концепции сетей создания стоимости S-кривые технологий могут служить полезным инструментом предсказания только для поддерживающих технологий. «Подрывные» технологии обычно совершенствуются параллельно с устоявшимися – их траектории не пересекаются. Таким образом, при оценке «подрывной» технологии концепция S-кривой неправильно ставит вопрос. В действительности имеет значение, совершенствуется ли «подрывная» технология по траектории, которая в конечном счете пересечется с потребностями рынка.

Концепция сетей создания стоимости утверждает, что хотя такие компании, как Seagate и Quantum, в технологическом отношении способны создать конкурентоспособные продукты флэш-памяти, ответ на вопрос, будут ли они расходовать ресурсы и управленческую энергию в завоевание сильной позиции на рынке этой технологии, зависит от того, будет ли флэш-память с самого начала признана ценной и найдет ли она применение в сетях создания стоимости, где эти компании зарабатывают деньги.

По состоянию на 1996 г. флэш-память может применяться только в сетях создания стоимости, отличающихся от сети создания стоимости типичного производителя жестких дисков. Это иллюстрирует схема на рис. 2.8, где показана средняя емкость флэш-карт, выпущенных в течение каждого года за период 1992–1995 гг., в сравнении с емкостью 2,5– и 1,8-дюймовых жестких дисков и емкостью, требуемой на рынке ноутбуков. Даже с учетом прочности и низкого энергопотребления флэш-карты пока просто не обладают достаточной емкостью, чтобы стать основным устройством массового хранения данных в ноутбуках. А стоимость объема флэш-памяти, необходимого для удовлетворения требований рынка портативных компьютеров низкого класса – около 350 Мб в 1995 г., – пока слишком высока: она в 50 раз превышает стоимость сопоставимого дискового устройства хранения данных[45]45
  Многие наблюдатели отмечают, что существует, по-видимому, нижняя граница стоимости изготовления жесткого диска (около 120 долл. за диск), ниже которой не могут спуститься даже лучшие производители. Это базовые затраты на проектирование, производство и сборку необходимых компонентов. Производители дисков снижают стоимость в расчете на мегабайт, постоянно увеличивая число доступных мегабайт в базовом устройстве ценой 120 долл. Эта нижняя граница может оказывать глубокое влияние на конкуренцию между жесткими дисками и флэш-картами. Она означает, что в приложениях низкой емкости по мере снижения стоимости флэш-памяти она станет конкурентоспособной по цене в сравнении с дисковой памятью. Граница, выше которой магнитные жесткие диски обеспечивают более низкую, чем флэш-память, стоимость в расчете на мегабайт, будет постепенно смещаться в верхние секторы рынка совершенно аналогично движению вверх рынка более крупных архитектур дисков. В дейст-вительности эксперты прогнозируют, что к 1997 г. цена флэш-карты объемом 40 Мб будет сравнима с ценой жесткого диска 40 Мб.


[Закрыть]. А на рынке настольных систем низкое энергопотребление и прочность флэш-памяти, разумеется, не имеют никакой ценности и не обеспечивают повышения цены. Другими словами, сегодня невозможно использовать флэш-память на рынках, где зарабатывают деньги такие компании, как Quantum и Seagate.

Таким образом, флэш-карты не годятся для рынков, занятых Quantum и Seagate, а это рынок карманных компьютеров, электронных записных книжек, кассовых аппаратов, цифровых камер и т. д., поэтому на основе концепции сетей создания стоимости можно предсказать, что компании вроде Quantum и Seagate вряд ли станут лидерами на рынке флэш-памяти. Дело не в том, что эта технология слишком сложна или эффективной разработке мешает организационная структура компаний – в них за ресурсы будут бороться более крупные проекты, нацеленные на основную сеть создания стоимости жестких дисков, где эти компании в настоящее время и зарабатывают деньги.

В самом деле, директор по маркетингу одной из ведущих компаний – производителей флэш-карт отмечает: «Мы видим, что производители жестких дисков, перешагнув за гигабайт, оказываются не в состоянии сохранить ценовую конкурентоспособность при более низких емкостях. В результате они уходят с рынка дисков емкостью 10–40 Мб и оставляют брешь, в которую могут проникнуть производители флэш-памяти»[46]46
  Ор. cit: Lewis H. Young. Samsung Banks on Tiny Flash Cell // Electronic Business Buyer (21), 1995, July, p. 28.


[Закрыть].

Попытки производителей жестких дисков построить бизнес на основе флэш-карт действительно потерпели фиаско. К 1995 г. ни Quantum, ни Seagate не заняли даже 1 % на этом рынке. Обе компании затем пришли к выводу, что возможности на рынке флэш-карт пока невелики, и в том же году убрали свои продукты с рынка. Правда, Seagate сохранила небольшой пакет акций SunDisk (переименованной в SanDisk) – как мы еще увидим, такая стратегия решения проблем «подрывных» технологий часто приносит хорошие плоды.

Сети создания стоимости жестко определяют, что могут и что не могут делать работающие в них компании. В заключение этой главы мы приведем пять выводов о природе технологических изменений и проблемах, возникающих у успешных зрелых компаний, которые особенно ясно высвечивает концепция сетей создания стоимости.

1. Контекст, или сеть создания стоимости, в котором компания участвует в конкуренции, оказывает глубокое влияние на ее способность находить и использовать необходимые ресурсы для реализации инновационных проектов и возможность преодолевать при этом технологические и организационные барьеры. Границы сети создания стоимости задаются порядком важности технических характеристик продукта, особым для каждой сети широкой отрасли. Сети создания стоимости также определяются особой структурой затрат, непосредственно связанных с удовлетворением нужд потребителей в сети.

2. Ключевой фактор, определяющий коммерческий успех инновационного проекта, – способность его разработчиков учитывать хорошо изученные потребности известных игроков в сети создания стоимости. Зрелые компании, скорее всего, будут лидировать в своей отрасли по инновациям любого рода (включая архитектуру и компоненты), которые удовлетворяют потребностям их сети создания стоимости – независимо от технологической сущности или трудности инноваций. Это «простые» инновации – их ценность и приложения ясны. Напротив, те же устоявшиеся компании, скорее всего, будут отставать в развитии технологий (даже если технологически задача проста), которые удовлетворяют нужды потребителей только в возникающих сетях создания стоимости. «Подрывные» инновации «сложны», потому что их ценность и приложения не определены в соответствии с критериями, которыми пользуются зрелые компании.

3. Решение устоявшихся компаний игнорировать технологии, не нужные их потребителям, становится фатальным, когда пересекаются две траектории. Первая определяет зависимость требований к качеству от времени в рамках данной сети создания стоимости, а вторая описывает качество, которое компании могут обеспечить в рамках заданной технологической парадигмы. Наклон траектории обеспечиваемого технологией возможного совершенствования качества может сильно отличаться от наклона траектории совершенствования качества, необходимого конечным потребителям в рамках любой заданной сети создания стоимости. Если наклон у этих двух траекторий почти одинаковый, значит, можно ожидать, что технология останется более или менее замкнутой в первоначальной сети создания стоимости. Но если у них разный наклон, то новые технологии, первоначально конкурентоспособные по качеству лишь в возникающих или коммерчески далеких сетях создания стоимости, могут продвигаться в другие сети, предоставляя инноваторам в новых сетях средства для атаки на устоявшиеся сети. Такая атака происходит потому, что из-за технологического прогресса уменьшается значение различий в порядке важности технических характеристик для разных сетей создания стоимости. Например, такие технические характеристики, как размер и масса жесткого диска, имели гораздо большее значение в сети создания стоимости настольных персональных компьютеров, чем в сетях создания стоимости мейнфреймов и мини-компьютеров. Когда прогресс технологии 5,25-дюймовых дисков позволил производителям удовлетворить приоритетные требования к качеству для сетей мейнфреймов и мини-компьютеров (где ценилась общая емкость и высокая скорость), а также для сети настольных систем, границы между сетями создания стоимости перестали служить барьером для входа производителей 5,25-дюймовых дисков.

4. Компании-новички имеют преимущество нападающего в инновациях, которые задают иные (подрывают) уровень, скорость и направление для установившейся траектории технологического прогресса; как правило, это новые архитектуры продуктов, включающие мало по-настоящему новых технологий. Дело в том, что такие технологии не создают никакой стоимости в рамках устоявшейся сети. Зрелые компании могут добиться лидерства в коммерциализации таких технологий единственным путем – войти в сеть создания стоимости, где они будут цениться. Но, как отметил Ричард Тедлоу в своей истории розничной торговли в Америке (там «подрывными» технологиями были супермаркеты и дискаунтеры), «самым страшным барьером на пути зрелых компаний было их нежелание делать это»[47]47
  Richard Tedlow. New and Improved: A History of Mass Marketing in America. Boston: Harvard Business School Press, 1994.


[Закрыть].

5. Хотя «преимущество нападающего» связано с «подрывными» технологиями, само оно состоит в способности новичков легко находить цель для атаки и принимать стратегические решения о ее начале и разработке возникающих рыночных приложений, или сетей создания стоимости. Таким образом, по сути, главное преимущество – это степень гибкости, с которой успешно работающие зрелые компании или новички могут изменять стратегии и структуры затрат, а не технологии.

Эти выводы открывают новые аспекты для анализа технологических инноваций. При появлении «подрывных» технологий компании должны не только обладать соответствующими знаниями, опытом, навыками и организационными структурами для их разработки, но и исследовать сети создания стоимости, которые заинтересовались бы этими инновациями. Самое главное – понять, будут ли показатели инновационного продукта цениться в сети создания стоимости, в которой инноватор уже работает; нужно ли перейти в другие сети или создать новые, чтобы реализовать инновацию; пересекутся ли в конце концов траектории рынка и технологии и сможет ли в будущем пока еще не очень качественная технология полностью удовлетворить нужды потребителей.

Эти соображения справедливы не только по отношению к компаниям, имеющим дело с самыми современными технологиями. В третьей главе они изучаются в контексте другой отрасли – оборудования для земляных работ.