Текст книги "Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google"

Четыре ключевые роли лидера

Чтобы применить метод инноватора, уже работающим компаниям нужно решительно уйти от своей природной склонности полагаться исключительно на традиционный менеджмент к применению предприимчивого менеджмента перед лицом неопределенности инноваций. Мы определили четыре ключевые роли, которые должны выполнять лидеры, надеющиеся превратить свои организации в успешных инноваторов, ведущих инновационную работу как сеть стартапов. Эти роли крайне важны, чтобы знать наверняка, что метод инноватора прочно внедрен во внутренние процессы компании и в повседневные нормы поведения сотрудников.

Первое и самое важное – руководитель должен стать главным экспериментатором, а не главным, принимающим решения. Как показано на рисунке 2-2, другие три роли поддерживают и активизируют роль главного экспериментатора. Вторая роль – поставить большую задачу: не только вдохновлять других по возможности делать это, но и настаивать на освобождении организации от принципов научного менеджмента Тейлора.

Рисунок 2-2. Быть главным экспериментатором

В-третьих, лидер должен формировать широкие и глубокие навыки владения методом инноватора – это необходимо, чтобы убедиться, что организация в состоянии создавать инсайты, находить проблемы, которые требуют решения, быстро генерировать прототипы решений. Четвертая роль лидера – устранить барьеры, мешающие переменам, и наладить систему, упрощающую быстрые эксперименты для проверки гипотез команды и разрешения неопределенности на каждом шагу.

Быть главным экспериментатором

В традиционном менеджменте решения принимают руководители. Вы анализируете информацию и принимаете решение, которое повлияет на будущее вашей компании. В некотором роде вы пытаетесь предсказать будущее и в нем сделать компанию успешной. Для многих менеджеров в принятии решений и состоит смысл менеджмента, или управления.

Но когда вы действуете в условиях неопределенности, доступная информация выглядит слишком устрашающе или ее слишком мало, чтобы вы с какой-либо степенью уверенности могли предсказать будущее. Лучшее, что вы можете сделать, – угадать, и скорее ошибетесь, чем окажетесь правы. Но если вы не принимаете решения, какова же ваша роль как лидера инновационной команды?

Метод инноватора дает возможность эффективно принимать решения по поводу будущего, но прежде стоит определить для себя свою новую роль. Вам нужно научиться быть правым по-новому. Для Скотта Кука и Брэда Смита из Intuit это часто вопрос перепрограммирования нового сотрудника. «К сожалению, вам известно, как большие компании и их иерархи принимают решения, – говорит Кук. – Всегда готовы положиться на политику, PowerPoint и свои убеждения».

Чтобы исправить это, вам придется поменять точку зрения, как и где принимаются решения: к принятию решения должно вести появление лучшей идеи, подтвержденной на рынке, то есть это должны быть не голосующие за свои мнения начальники, а, по всей видимости, голосование ногами, в котором участвуют покупатели. Это противоречит тому, чему людей учили в бизнес-школах. Многие бизнес-лидеры были успешными благодаря анализу. Они считают себя принимающими решения, и их задача – отлично планировать и анализировать. Именно эти перемены мы пытаемся закрепить в Intuit{40}40
  Скотт Кук, персональное интервью, 7 мая 2013 г.


[Закрыть].

Вместо того чтобы прекрасно строить планы и принимать важные решения, новых лидеров компании учат быть чемпионами по экспериментированию. Похожим образом основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин всегда придерживались мнения, что решения должны приниматься обширными данными экспериментов: в 2002 году они экспериментировали даже с абсолютно горизонтальной организационной структурой, исключавшей технических менеджеров. Но этот эксперимент продолжался всего несколько месяцев, пока слишком много народа не пошло напрямую к Пейджу с вопросами об отчетах о расходах и даже с межличностными и профессиональными разногласиями{41}41
  Garvin D. How Google Sold Its Engineers on Management // Harvard Business Review. 2013. December.


[Закрыть]. Но философия того, что даже высшее руководство Google должно подкреплять свои идеи данными, живет. Например, в какой-то момент Ларри Пейдж и Марисса Майер (бывший вице-президент Google, в настоящее время работает в Yahoo!) отстаивали идею развития крупного цифрового хранилища книг. Но вместо того чтобы просто воспользоваться своим положением и отдать распоряжение об исполнении, эти двое пошли так далеко, что, придавив 300-страничную книжку фанеркой, вручную фотографировали каждую страницу и прогоняли через распознающую символы программу, чтобы убедиться, что на оцифровку книги уйдет не больше 40 минут.

Чем же отличаются главные экспериментаторы от принимающих решения менеджеров? Они сосредоточены на трех вещах:

– формулировании допущений наудачу со своими командами;

– быстрой проверке допущений с помощью экспериментов (в основном с участием покупателей);

– предоставлении возможности принимать решения, используя данные, в основном полученные от покупателей.

Будучи лидером, вы не обязаны делать все сами: напротив, решения спускаются вниз по иерархии к маленьким командам, где собранные данные позволяют понять, каким должно быть решение или следующий эксперимент. Вот что говорит по этому поводу Кук: «Мы с Брэдом Смитом (генеральным директором Intuit) поменяли вопросы, которые задаем. Раньше мы говорили: «Ну, каков твой ответ, и какой анализ стоит за этим?» Сейчас спрашиваем: «Хорошо бы как можно скорее провести эксперимент, чтобы проверить эту идею?»{42}42
  Tate R. The 20 % Doctrine. N. Y.: HarperCollins, 2012. Р. 26.


[Закрыть]

Джефф Безос управляет Amazon похожим образом, используя аналогичные вопросы. Несколько лет назад Безос дал команде задание проанализировать цепочку поставок и выйти с предложениями по общей организации логистики компании. Целью было убедиться, что это можно сделать быстро и экономично. Вспоминает один из членов команды: «Когда мы представили результаты анализа, все руководство они устроили, но Джеффа – нет. Он настаивал, чтобы мы были более скрупулезны, и предположил, что все решения в компании могут приниматься на основании данных имитации. Так была сформирована команда для построения имитации дополнительной системы снабжения – имитации, которая позволила бы нам увидеть результаты действия разнообразных решений. Эти инструменты имитации и сейчас часто используются в компании для принятия решений»{43}43
  Нитин Верма (Nitin Verma), персональное интервью, 26 августа 2013 г.


[Закрыть]. Имитация позволила Безосу провести эксперимент в условиях неопределенности, прежде чем принимать решения.

Этот лидерский стиль работает в Amazon, Google и Intuit, потому что лидеры подкрепляют свои слова делом. Кук говорит: «Брэду и мне приходится жить по тем же правилам. И себе мы тоже задаем вопросы, вроде «У меня есть четкая убежденность в том, что нам надо делать? На каких допущениях наудачу она основывается? И как же нам проверить эти допущения наудачу, приведшие к моей убежденности?» Нам надо делать то, чего мы ожидали бы от всех остальных… Эксперименты так и останутся показухой, пока вы не измените то, кто и как принимает решения»{44}44
  Кук, 2013.


[Закрыть]. Так что ключевой шаг к превращению в отличного инновационного менеджера – изменить процедуру принятия решений, то есть начать с себя.

Ставить большую задачу

После ставшего знаменитым визита в Xerox Palo Alto Research Center (PARC) в 1979 году Стив Джобс вспоминал о том, как увидел черновой графический пользовательский интерфейс: «Он был незаконченным, в чем-то даже неправильным, но там был зачаток идеи. Через десять минут было совершенно очевидно, что однажды так будет работать каждый компьютер»{45}45
  Dyer J., Gregersen H. B., Christensen C. Innovative Companies Demand Innovative Leaders // HBR Blog Network. 2011. August 9. http://blogs.hbr.org/2011/08/innovative-companies-demand-in/.


[Закрыть]. После этого Джобс со своей технической командой осматривал PARC и вернулся в Apple с идеей развития персонального компьютера, который бы объединял и улучшал технологии PARC.

Джобс собрал блестящих инженеров, дал им необходимые ресурсы и внушил команде Macintosh мечту о создании самого простого в использовании персонального компьютера в мире. Именно это делают инновационные лидеры. Руководителям Xerox, напротив, не хватило навыков первооткрывателей, необходимых для разработки технологий, появившихся в их собственной компании. Как заметил научный работник PARC Ларри Теслер, «в течение часа посмотрев на демоверсию, они (Джобс и программисты Apple) понимали в нашей технологии и ее значении больше, чем любые руководители Xerox, которым мы показывали ее годами». Джобс соглашался с Теслером: «По сути, они были просто копировальщиками, не имевшими представления о компьютерах и о том, что те могли бы делать. Они увидели поражение в том, что могло бы стать крупнейшей победой в компьютерной индустрии. Xerox в настоящее время мог бы владеть всей компьютерной отраслью»{46}46
  Dyer J., Gregersen H. B., Christensen C. Innovative Companies Demand Innovative Leaders // HBR Blog Network. 2011. August 9. http://blogs.hbr.org/2011/08/innovative-companies-demand-in/.


[Закрыть].

Годы спустя, когда Apple рассматривала возможность предложения портативного музыкального устройства, Джобс и его лидерская команда создали концепцию со слоганом «1000 песен в твоем кармане». Именно поэтому первый iPod был такого размера – достаточно маленький, чтобы поместиться в кармане. Этот пример показывает, почему Стив Джобс был прекрасным инновационным лидером: он имел нюх на возможности и ставил большие задачи. Вам не обязательно быть Стивом Джобсом, чтобы понимать свои возможности, но вы обязательно должны уметь ставить перед своей командой большие задачи.

Стив Кук из Intuit считает, что для этого «лидеры должны задавать такие вопросы: «Какова самая важная проблема, самая главная болевая точка, с которой мы можем справиться? Как мы можем максимально приблизиться к клиенту?»{47}47
  Кук, 2013.


[Закрыть] Вам не обязательно проговаривать решение (например, число песен на устройстве), но вы должны подталкивать людей к поискам возможностей. Например, когда Intuit начал рассматривать индийский рынок как новую возможность, Алекс Линтнер (Alex Lintner), директор индийского направления Intuit, попросил команду «создать новый бизнес, который улучшит финансовое положение жителей Индии». Эта большая задача привела команду Mobile Bazaar к открытию возможности 150 млн фермеров Индии улучшить финансовое положение за счет получения лучших цен за товары. После этого Intuit начал поиск продукта, который смог бы это сделать.

Другой аспект постановки большой задачи, может быть, даже более важен: он дает команде и организации право освободиться от традиционного менеджмента и использовать предприимчивый менеджмент. Это чрезвычайно сложно. Как и большинству людей, в подготовительном классе начальной школы вам назначили, за какой партой сидеть, и четко объяснили, что делать дальше. Большинство из нас так и осталось с тех пор сидеть за указанными партами и выполнять назначенные задания. Чтобы сломать эту схему, лидеры должны поставить другую большую задачу для организации, сказав что-то вроде: «Я предлагаю вам разобраться, где должен стоять ваш стол, и понять, какое выполненное задание способно создать нечто наиболее ценное для покупателей».

В многомиллиардной компании Valve Software, уже произведшей революцию в индустрии видеоигр, ее основатель Гейб Ньюэлл (Gabe Newell) придерживается радикальной концепции жесткой борьбы за ценность для потребителя. Чтобы мобилизовать на нее сотрудников, он отверг всю бюрократию{48}48
  Пол Киршбаум (Paul Kirschbaum), персональное интервью, 17 октября 2013 г.


[Закрыть]. Каждого нового сотрудника он наставляет: «У твоего стола есть колеса. Твоя работа – понять, где ты найдешь наибольшую ценность для покупателя. Туда и двигайся». Руководители Valve утверждают, что как компания Valve «за последние десять лет из кожи вон вылезла, чтобы найти самых умных, новаторских, талантливых людей на Земле, но посадить их за стол и сказать, что они должны делать, значит уничтожить 99 % их ценности»{49}49
  Valve Software: Valve Handbook for New Employees. 2012.


[Закрыть]. Среди их последних инноваций, потребовавших менее десяти лет, – создание платформы, на которой существует 80 % всех компьютерных игр, и первая – набег на рынок игровых приставок вновь созданной компании.

Похожим образом Джефф Безос из Amazon использует слоган «Сегодня снова первый день» (или «Все только начинается» – It’s still Day One), чтобы напомнить сотрудникам, что Amazon – это все еще стартап и впереди большой путь. Эта мотивационная идея значит так много, что Безос дал название Day One одному из зданий компании. На вопрос, когда для Amazon настанет «второй день», Безос отвечает: «Вторым будет день, когда темп изменений замедлится… И именно поэтому я верю, что мы все еще в первом дне и все еще утро. Пока что темп изменений только ускоряется»{50}50
  McCorvey J. J. AmazonFresh Is Jeff Bezos’ Last Mile Quest for Total Retail Domination. 2013. http://www.fastcompany.com/3014817/amazon-jeff-bezos.


[Закрыть]. Ключевая роль Безоса – поставить перед Amazon большую задачу – действовать как стартап.

Формировать широкие и глубокие навыки

Компания Qualcomm входит в список Fortune 100 крупнейших компаний США и занимается производством полупроводников для беспроводных устройств. Когда Рикадо дос Сантос присоединился к Qualcomm, он был уверен, что сможет трансформировать проваливающуюся «программу идейного менеджмента» (банк идей по сути) в общекорпоративную инновационную программу. Дос Сантос заручился поддержкой перспективно мыслящего генерального директора, получил мандат на создание новых прорывных продуктов и свободу развернуть широкомасштабную программу по запуску новых идей. Поскольку предыдущие усилия не дали результатов, дос Сантос искал способы научить людей превращать идеи в эксперименты по проверке их пригодности, но с условием, что программа будет интегрирована в текущие бизнес-задачи, а люди продолжат полноценную работу над текущими проектами.

Дос Сантос выстроил двухфазную программу, получившую название Venture Fest (Фестиваль рискованных проектов). На первом этапе сотрудники представляли идеи, из которых на общем коллегиальном совете было выбрано 20 наилучших. После этого для участников Venture Fest был организован трехмесячный тренинг на неполный день, где они проверяли свои идеи с клиентами и создавали прототипы. В заключительной фазе они представляли свои идеи высшему руководству, соревнуясь за выделение средств, а после этого попытались убедить конкретное структурное подразделение (existing business unit) принять их идеи. В целом Venture Fest имела успех: в первый год было подано 82 идеи, а в пятый – более 500. Более того, участники программы выявили много прорывных идей.

И хотя Venture Fest способствовала развитию нескольких действительно преобразующих идей, некоторые члены компании, не участвовавшие в программе, начали задавать вопросы и даже нападать на нее. Отдельные менеджеры были недовольны тем, что приходится отпускать своих лучших работников на проекты, ведущиеся без их контроля. И с более традиционной управленческой точки зрения проекты Venture Fest казались слишком открытыми, текучими и гибкими, расходящимися с культурой Qualcomm, движимой разумом и дедлайнами. Возможно, даже более опасным было то, что порой менеджеры научно-исследовательских проектов, многие из которых считали, что именно они владеют инновациями, настаивали, что возникающие новые идеи выпадают из сферы существующих научно-исследовательских программ или не создают интеллектуальную собственность столь же высокого качества, как прежде. Несмотря на лучшие намерения многих сотрудников Qualcomm, Venture Fest вызвала своего рода аллергическую реакцию на инновации, внедрение которых во многих других компаниях, по нашим наблюдениям, позволило им добиться успехов. После пяти бурных и захватывающих лет Venture Fest была тихо заперта в научно-исследовательском отделе.

Опыт Qualcomm схож со многими организациями, которые пытаются «делать инновации», создавая островки предприимчивого менеджмента и навыков в экспериментировании, не погружаясь глубоко в процесс и цели, характеризовавшие успешные программы. Этот недостаток понимания и признания целей и методов может привести непосвященных к неверной интерпретации метода инноватора и его результатов. Дос Сантос вспоминает, что новые идеи весьма успешно подстегнули «продающую сторону» Qualcomm (инноваторов) и придали всей компании настроение стартапа. Но если бы ему пришлось снова этим заняться, он бы сосредоточился на более важных задачах: обучении «покупающей стороны» (остальной части компании), «чтобы все мы могли разговаривать на одном языке и чтобы наши исследовательские усилия совпадали»{51}51
  Ricardo dos Santos. Just Say «Maybe» // Necrophone. 2013. http://necrophone.com/2013/10/30/just-say-maybe/.


[Закрыть].

Чем глубже в вашей компании понимание и признание того, что инновации требуют новых управленческих инструментов, тем проще будет применить метод инноватора. Мы не говорим, что все должны твердо владеть этими принципами, но нужно всех научить понимать, что управление неопределенностью требует иного подхода. Конечно, если ваша организация сталкивается с серьезной неопределенностью, вы можете всесторонне обучать всех. В Intuit Кук и Смит настаивают на том, чтобы всех новых сотрудников обучали принципам «Дизайн – в радость» на недельном тренинге по дизайну в течение первых трех рабочих месяцев. Цель не в том, чтобы сделать каждого экспертом, а в том, чтобы убедиться, что все понимают принципы экономичного экспериментирования, знают шаги генерирования инсайтов, соединения проблемы и решения. Сотрудники изучают общий язык описания усилий по выводу идей на рынок. То, что у людей есть язык для объяснения своих действий, дает им силы в преодолении инертности, которая так часто препятствует переменам. Десятки инноваторов в наших интервью приводили общий язык как одну из самых важных причин обучать всех.

Но есть и другая причина, по которой разумные руководители хотят, чтобы все понимали метод инноватора, – он создает идеи. Почти все исследования показывают: широкий поиск – лучший способ открыть новые, стóящие развития идеи.

Достижение широкого понимания необходимо, но не достаточно. Важно еще выстроить глубокую компетенцию внутри компании. Мы видели, как это эффективно делают двумя способами.

Первый – создать лабораторию или группу оперативного реагирования, которая применяет метод инноватора к новым идеям. В дополнение к соответствующим инженерным и техническим экспертам в лаборатории задействованы эксперты в дизайн-мышлении и экономичном экспериментировании. Например, AT&T, не замеченная в инновациях в последние 20 лет, недавно создала пять лабораторий (в AT&T их называют «плавильнями»), в каждой – 40–50 межотраслевых экспертов. Их задача – проверка новых инсайтов, родившихся внутри и вне AT&T. Плавильни дали пристанище экспертам маркетинга из бизнес-структур, телекоммуникационных технологий и дизайн-мышления. Более того, AT&T пригласила стартапы и успешные компании из различных отраслей участвовать в быстром развитии новых технологий и их экспериментировании. Каждая новая идея проходила через 12-недельный проект, где команда применяла к ней описанные в книге инструменты для производства виртуальных или физических прототипов.

Откуда приходят идеи? Команда главных лидеров AT&T отбирает идеи из трех источников:

– внутренний ресурс, называемый Инновационная программа (The Innovation Program, или TIP), где размещаются идеи и идет голосование;

– программа «быстрой подачи», где отдельные люди и компании (большинство – не входящие в AT&T поставщики, стартапы) делают 10-минутные представления тем, кто в AT&T принимает решения;

– бизнес-подразделения под руководством маркетинг-директоров, полностью занятых в плавильнях и выполняющих задачи по сбору новых идей в своих подразделениях.

AT&T занимается этим менее пяти лет, однако записывает на счет плавилен развитие идей, которые продвинули компанию от инновационной премии в минус 13 % в середине 2000-х годов до сегодняшних почти 10 %. «Плавильни подтвердили свою ценность, и сейчас мы используем глагол «плавить», – говорит Джон Донован (John Donovan), старший исполнительный вице-президент AT&T по технологиям и эксплуатации сетей. – Мы убедились, что продвигаемся от прототипа к продукту в три раза быстрее»{52}52
  Джон Донован (John Donovan), персональное интервью, 6 мая 2013 г.


[Закрыть]. И другие компании создали похожие лаборатории, поручая им повышение инновационных результатов. Среди них – отели Hyatt, Hallmark и менее известные компании, такие, как Banco Davivienda – ведущий банк в Латинской Америке.

Второй способ – создавать компетенцию огромному числу людей, содействующих стартап-командам. В главе 1 описано, как Intuit обучал более 200 инновационных активаторов (см. «Почему дизайнеры превосходят: синтез»). Каждый год выбирают 20–30 человек, которые к ним присоединяются. Многих активаторов обучают быть частью команды, работающей на семинарах «Экономичный стартап». Группы сотрудников находят идеи, касающиеся важных неудовлетворенных нужд клиентов, и за два дня проходят все циклы: оценку болевой точки покупателя, создание прототипа решения и проверку его с покупателями. Бен Бланк, основатель семинаров, с гордостью подчеркивает, что многих сотрудников Intuit выдворили из магазинов Home Depot или сняли с поездов Caltrain, пока те проверяли свои идеи на покупателях{53}53
  Бен Бланк (Ben Blank), персональное интервью, 6 мая 2013 г.


[Закрыть]. Через семинары «Экономичный стартап» прошло более 200 сотрудников Intuit, формируя глубокий навык владения методом инноватора во всей компании.

Почему дизайнеры превосходят: синтез

Если ключевая роль принадлежит экспериментированию и анализу, почему Intuit обучает сотрудников дизайн-мышлению? Дизайн-мышление в сущности учит людей наблюдать за миром, делать предположения, а затем, пользуясь наукой и искусством, соединять разрозненные части так, чтобы создавать ценность, другими словами – учит синтезу. И пока анализ разбивает вещи на составляющие их компоненты, синтез ищет связь между проблемой и решением, находя в ней возможность. Как пишет Роджер Мартин в книге «Дизайн бизнеса» (Roger Martin. The Design of Business), синтез – семейный союз интуиции и анализа.

Стэнфордский университет создал целую междисциплинарную школу дизайна для обучения этим принципам. Компания Intuit, много заимствовавшая из Стэнфордской школы дизайна, в своей обучающей программе выводит дизайн как дополнение к анализу, необходимому при экономичном экспериментировании, потому что, как настаивает Каарен Хэнсон, «в будущем побеждающие всех компании будут «движимы дизайном» (design-driven) из-за важной (и редкой) способности к синтезу… Я также подозреваю, что «побеждающими» они станут благодаря умной расстановке людей на позиции (против точки зрения, что кто угодно может работать на какой угодно позиции и хорошо справляться)»{54}54
  Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), персональное интервью, 26 декабря 2013 г.


[Закрыть]. Точка зрения Хэнсон подчеркивает то, почему мы верим, что метод инноватора одинаково важен для руководителей, менеджеров и предпринимателей. Каждая дисциплина разработала свой подход к управлению неопределенностью и инновациями (дизайн-мышление – подход с точки зрения проектирования), и каждая предлагает ценные инсайты для разных этапов процесса. В этой книге мы сделали синтез этих схожих, но разных точек зрения, чтобы дать вам полноценный путеводитель по всему процессу – от идеи до коммерческого успеха.