Текст книги "Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0"

В IТ и, в частности, в разработке программного обеспечения термин agile широко используется больше 10 лет, и на русский язык agile development переводится как «гибкая разработка». Но при переводе CBOK мы решили отойти от этой традиции.

Во-первых, этот перевод неточен, ведь «гибкий» – это flexible, а не agile. Agility – это способность быстро реагировать и/или адаптироваться под изменяющиеся условия.

Во-вторых, хотя словосочетание agile development хорошо известно в IТ, но термин business agility является новым. Это дает возможность ввести в обращение более удачный вариант перевода.

В зависимости от контекста в CBOK используются два варианта перевода agile: «адаптивный» или «маневренный».

В менеджменте существует термин corporate governance, который на русский язык принято переводить как «корпоративное управление». Означает он формализованный набор правил, которыми регулируются взаимоотношения между советом директоров компании и всеми заинтересованными лицами, включая владельцев, менеджмент, сотрудников, клиентов, правительство и общество.

Это, конечно, тоже управление, но управление не в смысле отдачи распоряжений и контроля за их выполнением, а управление в смысле установления ограничительных барьеров, сдержек и противовесов.

CBOK оперирует терминами «BPM governance», «BPMS governance», «SOA governance». Мы решили вместо «управления» в русской версии CBOK использовать термин «регулирование», а «governance body» переводить как «орган регулирования» или «регулятор». (Примерами такого органа являются процессный офис и центр компетенции BPM.)

Регулирование применительно к BPM может означать, например, порядок взаимодействия владельца процесса с функциональным менеджером – если такой порядок специально не оговорить, менеджер, будучи формально не подчинен владельцу процесса, может полностью игнорировать интересы процесса в целом и в конечном счете потребителя.

Пример регулирования применительно к BPMS – формально закрепленный порядок утверждения и ввода в действие новой версии процесса или нового процесса.

Также к области регулирования относятся стандарты, например соглашение о моделировании бизнес-процессов или стандарт состава работ и представления результатов анализа бизнес-процессов.

Белайчук Анатолий Анатольевич, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), к.т.н., CBPP

Глава 1
Введение в CBOK

1.0. Что такое BPM CBOK?

Вместе с развитием методов управления бизнес-процессами, соответствующих управленческих концепций и программного обеспечения расширяется и наше понимание того, что такое BPM[17]17
  Business Process Management – Управление бизнес-процессами. – Прим. пер.


[Закрыть]. К сегодняшнему дню накоплен огромный объем знаний по BPM, включающий сотни книг, статей, презентаций, процессных моделей и передовых методов, основанных на практическом опыте, академических исследованиях и извлеченных уроках. Акцент в BPM сегодня делается на общекорпоративных, кросс-функциональных процессах, которые приносят ценность клиентам (как внешним, так и внутренним). Бизнес-процессы определяют то, как организации выполняют работу, создающую ценность для клиентов. Осознанное управление этими процессами ведет к совершенствованию методов ведения бизнеса, что, в свою очередь, выражается в более эффективной организации потоков работ, более высокой производительности, большей маневренности и в конечном итоге – к более высокой отдаче от инвестиций.

Собрать и опубликовать в одной книге все имеющиеся знания по BPM – идея, вряд ли реализуемая на практике. Поэтому цель BPM CBOK[18]18
  Common Body of Knowledge – Свод знаний. – Прим. пер.


[Закрыть] – дать в помощь BPM-профессионалам всесторонний обзор передовых методов, дискуссионных тем и уроков, извлеченных ABPMP[19]19
  Association of Business Process Management Professionals – Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами. – Прим. пер.


[Закрыть] и ассоциациями-партнерами. BPM – это непрерывно развивающаяся дисциплина. Версия 3 CBOK дает понимание методов BPM на базовом уровне, а также ссылки на сообщества BPM и другие полезные источники информации. Мы призываем BPM-профессионалов использовать данное руководство наряду с другими источниками информации, а также вступать в сообщество BPM, чтобы приобретать знания и делиться ими.

Термин «управление бизнес-процессами» (BPM) ниже будет встречаться очень часто, поэтому дадим его определение.

Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для: а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов и б) регулирования отношений в области процессного управления.

1.1. Цели написания BPM CBOK

Для BPM-профессионала CBOK – основное справочное пособие. Его цель – выделить в рамках BPM общепризнанные области знания и дать их обзор. Он включает описание ролей, организационных структур и других предпосылок для перехода к процессно-ориентированной организации. CBOK содержит общее описание каждой области знания, включая список общепринятых задач, и ссылки на источники информации по BPM.

Кроме того, CBOK должен послужить толчком к дискуссиям среди профессионалов в области BPM. Дисциплины, подобные BPM, зачастую объединяют разнородные группы людей, использующих разную лексику. Это приводит к противоречиям в терминах и определениях, которые затрудняют диалог. Одна из целей CBOK – стимулировать читателей к использованию общей, согласованной терминологии в области BPM.

Помимо этого, CBOK дает представление о фундаментальных знаниях, необходимых BPM-профессионалу. Любая сертификация или профессиональная оценка в области BPM потребует от кандидата продемонстрировать понимание основных концепций и умение выполнять действия, рассматриваемые в CBOK. Экзаменационные вопросы сертификации CBPP[20]20
  Certified Business Process Professional – Сертифицированный профессионал управления бизнес-процессами. – Прим. пер.


[Закрыть] основаны на CBOK.

1.2. Обратная связь

По мере того как дисциплина BPM обогащается новыми знаниями и опытом, будет развиваться и CBOK. Версия 2.0 была опубликована на английском, немецком и португальском языках. Читатели версии 2 дали ценные отклики, которые были учтены при подготовке данной версии. Версия 3.0 была улучшена благодаря взаимодействию между ABPMP и EABPMP[21]21
  European Association of Business Process Management Professionals – Европейская ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами. – Прим. пер.


[Закрыть].

За развитие BPM отвечает Комитет по обучению ABPMP. Комитет приветствует любые отклики, направленные на улучшение CBOK, и направляет их на рассмотрение сообществу ВРМ-профессионалов.

Поддержка со стороны членов ABPMP и энтузиазм экспертов BPM критически важны для успеха CBOK, разработки сертификации на его основе и распространения знаний по BPM.

1.3. Структура глав CBOK

CBOK структурирован по основным разделам BPM, каждый из них может быть отнесен к уровню организации или к уровню процессов (рис. 1.1). Каждый раздел соответствует определенной способности, на развитие которой следует обратить внимание организации, внедряющей BPM.

В главе 2 «Управление бизнес-процессами» рассматриваются концепции BPM, закладывающие фундамент для всех разделов ВРМ. В разделах, посвященных моделированию, анализу, проектированию бизнес-процессов, управлению эффективностью и процессной трансформации, рассматриваются ключевые действия и компетенции. Технологии BPM обеспечивают поддержку всем этим разделам.

Примечательно, что в CBOK нет отдельной главы, посвященной внедрению процессов, – аспекты, относящиеся к информационным технологиям, рассматриваются в главе «Технологии BPM», а организационные аспекты – в разделе «Управление изменениями» главы «Процессная трансформация».

Такие вопросы, как регулирование и стратегическое планирование, относящиеся к более широкому контексту взаимосвязи между BPM и другими аспектами организации, рассматриваются в главах «Процессная организация» и «Управление процессами предприятия».

1.4. Обзор глав

Глава 2. Управление бизнес-процессами

В главе 2 рассматриваются концепции BPM и даются определения таких ключевых понятий, как сквозной процесс, ценность для потребителя, кросс-функциональная работа. В ней также рассматриваются типы процессов, компоненты процесса, жизненный цикл BPM, ключевые компетенции и факторы успеха BPM. Эта глава дает определение BPM и закладывает фундамент для остальных разделов.

Глава 3. Моделирование процессов

Моделирование процессов – это тот набор компетенций и процедур, который позволяет понимать, обсуждать, измерять основные компоненты бизнес-процессов и управлять ими. Глава 3 содержит ключевые определения, обзор компетенций и действий. В ней формируется понимание целей и эффекта моделирования процессов, рассматриваются типы процессных моделей и варианты их использования, описываются средства, методы и стандарты моделирования.

Глава 4. Анализ процессов

Анализ процессов дает понимание бизнес-процессов, в том числе их результативности и производительности. В главе 4 рассматриваются цели анализа процессов, подходы к декомпозиции процессов и методы анализа, включая такие аспекты, как роли, рамки, бизнес-контекст, правила и показатели эффективности. В центре внимания анализа находятся текущее состояние процесса и возможности достижения улучшений в будущем. В данной главе рассматривается множество типов, средств и методов анализа.

Глава 5. Проектирование процессов

Под проектированием процессов понимается разработка спецификаций бизнес-процессов в контексте целей бизнеса и целевых показателей эффективности процессов. В ходе проектирования составляются планы и инструкции по тому, как будут выполняться работы, как будут применяться бизнес-правила и как процессы будут взаимодействовать с бизнес-приложениями, IТ-платформами, источниками данных, службами финансового и операционного контроля. Проектирование процесса – целенаправленное и продуманное планирование того, как процесс должен функционировать, измеряться, контролироваться и управляться. В данной главе рассматриваются принципы правильного проектирования процессов, роли, методики, а также такие общие аспекты, как участие высшего руководства, соответствие нормативным требованиям и стратегии.

Глава 6. Управление эффективностью процессов

Измерение эффективности процесса – это формализованный и плановый мониторинг исполнения процесса и контроль результатов процесса с целью оценки результативности и производительности. Эта информация используется для принятия решения о разработке нового процесса с целью реализации стратегических целей организации, об усовершенствовании или ликвидации процесса. Изучается значение и эффект таких аспектов, как измерение эффективности, определение ключевых показателей эффективности, мониторинг и контроль операций, увязывание эффективности процессов с эффективностью организации в целом. Также рассматриваются объекты и методы измерения, имитационное моделирование, поддержка принятия решений, факторы успеха.

Глава 7. Процессная трансформация

Процессная трансформация охватывает изменение процессов от планирования до внедрения. Рассматриваются различные методологии совершенствования процессов, перепроектирования и реинжиниринга, а также задачи внедрения, контроля качества, запуска и оценки новых процессов. Сюда входит также управление организационными изменениями, необходимое для успеха трансформации, включая психологические основы управления изменениями и факторы успеха.

Глава 8. Процессная организация

В этом разделе BPM рассматриваются роли, обязанности и структура подчиненности, обеспечивающие реализацию процессного подхода в организации. Выясняется, что составляет процессно-ориентированную организацию, и рассматриваются связанные вопросы, относящиеся к культуре организации и эффективности кросс-функциональной командной работы. Изучается значение регулирования и возможные варианты структур регулирования, включая такие, как центр передового опыта BPM[22]22
  CoE – Center of Excellence. – Прим. пер.


[Закрыть] и центр компетенции BPM[23]23
  Competency Center. – Прим. пер.


[Закрыть].

Глава 9. Управление процессами предприятия

Управление процессами на уровне предприятия[24]24
  Enterprise Process Management. – Прим. пер.


[Закрыть] вытекает из необходимости достичь максимальной результативности процессов в контексте заданной бизнес-стратегии и функциональных целей, основанных на этой стратегии. Управление портфелем процессов обеспечивает соответствие корпоративной стратегии или стратегии бизнес-единицы и включает в себя методы оценки инициатив. Данный раздел BPM включает рассмотрение средств и методов оценки уровня процессной зрелости, а также областей деятельности, способствующих повышению этого уровня. Рассматриваются процессные фреймворки[25]25
  Process Framework – типовая (стандартная) структура или схема. – Прим. ред.


[Закрыть], а также интеграция процессов, понимаемая как взаимодействие различных процессов между собой и процессов с моделями, охватывающими эффективность, цели, системы, персонал и средства контроля (финансовые и операционные), бизнес-стратегию и показатели эффективности. Исследуются вопросы процессной архитектуры и передовых методов управления процессами предприятия.

Глава 10. Технологии BPM

BPM – это управленческая дисциплина, опирающаяся на информационные технологии. В данной главе рассматривается широкий спектр существующих технологий, обеспечивающих планирование, проектирование, анализ, исполнение и мониторинг бизнес-процессов. Сюда входят пакеты прикладных программ, средства разработки, инфраструктурные компоненты, хранилища данных и информации, обеспечивающие связанную с BPM деятельность. Рассматриваются интегрированные Системы управления бизнес-процессами (BPMS)[26]26
  Business Process Management Suite. – Прим. пер.


[Закрыть] и процессные репозитарии, а также изолированные средства моделирования, анализа, проектирования, исполнения и мониторинга. Также рассказывается о стандартах, методологиях и новых трендах BPM.

1.5. Эффект BPM

Чтобы помочь завоевать признание и набрать темп внедрения и дальнейшего развития BPM, мы просуммировали (табл. 1.1) наиболее значимый потенциальный эффект и преимущества с точки зрения различных заинтересованных сторон, и в особенности для четырех групп заинтересованных лиц, которые могут получить явный или неявный выигрыш от BPM. Этот список не следует рассматривать как план действий – скорее, это перечень возможностей, которые организация может получить от BPM в зависимости от ее зрелости и от усилий, какие она готова прикладывать.

Явная ответственность за непрерывное совершенствование

Если ответственность за процессы четко определена (назначены владельцы процессов), то можно быть уверенными в том, что они будут непрерывно совершенствоваться. Если клиенты не получают ожидаемых результатов или если не достигаются внутренние целевые показатели, то четкое разделение ответственности обеспечивает быстрые и согласованные действия.

Гибкое управление на основе измерений эффективности

BPM ежедневно поставляет информацию для системы контроля эффективности. Организации с развитой практикой BPM способны быстрее реагировать на выявленные отклонения эффективности.

Таблица 1.1

Эффект BPM

Измерение эффективности положительно влияет на стоимость и качество

Измерение эффективности процессов ведет к усилению и совершенствованию системы контроля стоимости и качества. Организация, не измеряющая эффективность, не способна ее оптимизировать.

Мониторинг обеспечивает соответствие нормативным требованиям

Большинству организаций приходится иметь дело с рисками несоответствия внутренним и внешним нормативным требованиям из-за бездействия или неадекватного реагирования на события. Мониторинг процессов на соответствие нормативным требованиям заметно уменьшает эти риски. Снизить эти риски еще сильнее, а также сократить стоимость обеспечения соответствия и повысить качество можно за счет сочетания системы менеджмента качества и автоматизированного мониторинга.

Повышение гибкости управления за счет большей прозрачности и готовности к изменениям

Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы.

Совершенствовать процессы проще благодаря наличию информации

Наличие моментального доступа к процессным репозиториям и передовым методам стимулирует и ускоряет совершенствование процессов и реагирование на изменения во внешней среде, появление новых правил и стандартов.

Контроль над издержками и их снижение через оценку стоимости процессов

Знание всех составляющих процесс действий упрощает оценку прямых затрат на процесс и позволяет выявить наиболее перспективные пути их снижения. Как следствие, это позволяет предоставлять продукцию и услуги по лучшим ценам.

Целостность и достаточность компетенций

Знание всех выполняемых действий позволяет организации стандартизовать компетенции, обеспечить их целостность и актуальность. Оценка и развитие ключевых конкурентных преимуществ также основаны на этом знании.

Документирование операций и сохранность знаний

Описание процедур (как ведется бизнес) основано на знании действий и задач, выполняемых каждым подразделением. Эта документация служит хранилищем знаний, обеспечивает их преемственность и распространение по всей компании. Документирование операций – важный элемент управления знаниями в компании.

Совершенствование процессов положительно влияет на удовлетворенность клиентов

Улучшение процессов помогает выдерживать сроки, повышать качество продукции и услуг, открывает возможности снижения цен за счет сокращения издержек. Все это ведет к повышению удовлетворенности клиентов.

Мобилизация персонала для реализации ожиданий заинтересованных сторон

Любой процесс проектируется так, чтобы соответствовать требованиям заинтересованных сторон. В нем акцентируется внимание на действующих лицах и на их вкладе в создание ценности для клиента, что позволяет сотрудникам увидеть конечную цель выполняемой ими работы и придает смысл их действиям.

Постоянный контроль за выполнением обязательств перед клиентом

Управление процессом подразумевает регулярное измерение его эффективности и выполнение корректирующих действий при обнаружении отклонений в какой-либо части бизнеса. Это позволяет постоянно держать в центре внимания интересы клиента.

Уверенность в том, что все выполняемые в процессе действия добавляют ценность

Процесс состоит из набора действий, следующих одно за другим и связанных друг с другом. Каждое выполняемое действие должно добавлять ценность. Выявление каждого действия процесса ставит вопрос о создаваемой им ценности, и если таковой обнаружить не удается, то действие рекомендуется исключить.

Оптимизация эффективности на всем протяжении процесса

Проектирование процесса помогает персоналу разобраться во всех его составляющих и достичь в них мастерства. В рамках анализа эффективности рассматривается каждый участок и ищутся специфические организационные и технологические способы улучшить процесс. В итоге изменение процесса должно привести к уменьшению затрат времени и денег и одновременно повысить качество.

Улучшения планирования и прогнозирования

Прозрачные и измеримые процессы дополняют традиционные данные, используемые в планировании. В ходе планирования руководство может принять во внимание изменения, направленные на повышение эффективности организации.

Устранение препятствий в виде границ между подразделениями

Во многих организациях с вертикальной структурой каждый департамент оптимизирует свою внутреннюю деятельность. Процессно-ориентированный подход подчеркивает связь между департаментами на операционном уровне, необходимую для эффективной обработки каждого запроса. Процессный взгляд помогает компании сфокусироваться на взаимодействии и точках передачи ответственности, что ведет к улучшению процессов и эффективности в целом.

Благоприятные условия для внутреннего и внешнего бенчмаркинга

Процессный подход, основанный на действиях, а не на организационной структуре, позволяет сравнивать различные способы достижения одной и той же цели. Кроме того, ключевые показатели эффективности (KPI) процесса упрощают сравнение эффективности различных решений. Подобные внутренние и внешние оценки способствуют выбору лучших методов.

Система информирования об инцидентах и анализа последствий

Владелец процесса несет ответственность за ежедневное исполнение своих процессов. Привлекая для этого различные процессные команды, он должен создать пути и средства раннего обнаружения возникающих сбоев и обеспечить коммуникации, нацеленные на разрешение таких ситуаций.