![](/books_files/covers/thumbs_240/svod-znaniy-po-upravleniyu-biznes-processami-bpm-cbok-30-128009.jpg)
Автор книги: Коллектив авторов
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 7 (всего у книги 44 страниц) [доступный отрывок для чтения: 13 страниц]
2.9. Согласованное и проактивное управление бизнес-процессами требует существенных инвестиций в развитие способностей компании
В предыдущем разделе обсуждалось применение цикла PDCA к управлению одним изолированным бизнес-процессом. В реальности на уровне корпорации и даже на уровне организации, входящей в корпорацию, ценность для потребителя создается не одним бизнес-процессом, а координированным управлением многими взаимосвязанными бизнес-процессами.
Для целей настоящего обсуждения бизнес-процессы можно разделить на три категории.
• Основные процессы – сквозные и, как правило, кросс-функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они представляют собой действия, необходимые с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, измеряемую вкладом в создание или поставку продукции или сервиса и в конечном счете в создание ценности для потребителя.
• Вспомогательные процессы предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. Примеры вспомогательных процессов обычно относятся к ИТ, финансам, управлению персоналом. Хотя вспомогательные процессы зачастую тесно связаны с функциональными областями (например, процесс выдачи и отзыва разрешения на сетевой доступ), они могут пересекать функциональные границы и зачастую действительно их пересекают.
• Процессы управления предназначены для измерения, мониторинга и контроля бизнес-деятельности. Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями. Как и вспомогательные, процессы управления непосредственно не добавляют ценности для потребителя, но они необходимы для обеспечения соответствия операций целевым уровням производительности и результативности.
Как было сказано выше в этом разделе, дисциплина BPM, будучи внедренной успешно и комплексно, представляет собой набор собственных способностей, включающий проектирование, внедрение, мониторинг, контроль и непрерывное совершенствование бизнес-процессов. Эти способности, в свою очередь, реализуются через исполнение бизнес-процессов, чье единственное назначение – проектирование, внедрение, мониторинг, контроль и непрерывное усовершенствование основных и вспомогательных процессов. Они составляют дисциплину BPM и являются характерными примерами процессов управления.
Понимание того, как эти три вида бизнес-процессов (основные, вспомогательные и процессы управления) взаимодействуют друг с другом в разветвленной организации, абсолютно необходимо для понимания дисциплины BPM. Например, рассмотрим автомобильного дилера и конечную ценность, которую он создает для потребителя. Она может состоять из:
• возможности приобрести автомобиль;
• возможности получить кредит на приобретение автомобиля (при необходимости);
• возможности получить сервисное обслуживание автомобиля (при желании).
При взгляде извне потребитель видит выходы только трех бизнес-процессов:
• продажа автомобиля (потребитель выезжает на новых «колесах»);
• оплата покупки (потребитель получает по почте напоминание об очередном платеже);
• обслуживание автомобиля (потребитель регулярно пригоняет машину для замены масла и диагностики).
Это примеры основных бизнес-процессов, так как они непосредственно создают ценность для потребителя.
Если заглянуть внутрь дилерского центра и выяснить, что требуется для создания этой ценности, то обнаружится гораздо более сложная картина. Чтобы создавать ценность на регулярной основе и оставаться конкурентоспособным, дилер должен обладать многими способностями, о которых потребитель, вероятно, даже не задумывается. Например, следующими:
• доступ к капиталу для закупок у изготовителя и пополнения склада;
• оценка рынка с целью оптимизации соотношения подержанных и новых автомобилей и моделей автомобилей на складе;
• заказ автомобилей у производителя и оптовиков;
• поддержание выставочного зала и склада в чистом и презентабельном виде;
• ведение базы данных о потребителях и поставщиках;
• подбор и адаптация продавцов, финансовых менеджеров и сервисных специалистов;
• управление оплатой труда и экономической эффективностью;
• мониторинг процентных ставок, условий и опций кредитования у конкурентов;
• снабжение сервис-центра запчастями и инструментами.
Каждая из этих способностей реализуется путем исполнения одного или нескольких вспомогательных бизнес-процессов. Ни один из них напрямую не добавляет ценность для клиентов автоцентра, но сбой в любом из них может привести к ущербу в создаваемой ценности.
В дополнение к этому, если дилер действительно практикует комплексное управление бизнес-процессами, он должен обладать способностью осуществлять такую деятельность, как:
• измерение удовлетворенности потребителей;
• измерение эффективности (время и стоимость) сервисного обслуживания;
• выявление возможностей изменения и улучшения процесса;
• сопоставление возможностей усовершенствования процессов со стратегическими целями и соответствующая приоритизация;
• реализация возможностей усовершенствования процессов в проекте будущей версии процесса, успешное и эффективное ее внедрение в эксплуатацию;
• измерение возврата от инвестиций во все вышеперечисленное.
Каждая из этих способностей реализуется путем исполнения одного или нескольких процессов управления, составляющих дисциплину BPM. Как и вспомогательные бизнес-процессы, ни один из них не добавляет ценности для клиентов автоцентра непосредственно, но они нужны для оптимизации эффективности и результативности в создании ценности.
Внедрение BPM в масштабе корпорации или даже в масштабе входящей в нее организации с десятками и сотнями тысяч взаимосвязанных бизнес-процессов, которые должны управляться совместно, как правило, сопряжено с инвестициями в развитие специализированных способностей, которые позволяют это делать. В ходе обсуждения цикла управления бизнес-процессом мы применили цикл PDCA к управлению единичным бизнес-процессом. Чтобы комплексно управлять с его помощью всеми основными, вспомогательными и управляющими бизнес-процессами, необходимо понимать, какими специализированными способностями в области процессного управления должна обладать корпорация. За эти способности может отвечать одна бизнес-функция (например, Центр компетенции) или совокупность специализированных ролей в нескольких бизнес-функциях.
Комплексное управление бизнес-процессами на стадии «Планирование» цикла PDCA требует способности осуществлять планирование и описание процессов.
• Стратегическое планирование, обеспечивающее соответствие стратегических целей требованиям рынка, а также соответствие между результирующей стратегией и способностями, процессами, функциями и технологиями.
• Корпоративная архитектура (включающая как минимум бизнес-архитектуру, информационную архитектуру, архитектуру приложений и технологическую архитектуру), заботящаяся о том, чтобы критически важные компоненты организации были идентифицированы, а связи между ними – оптимизированы.
• Планирование трансформаций, реализующее стратегию организации в ее архитектуре и в конечном итоге – в оптимальных и реализуемых будущих версиях процессов и пошаговых планах их достижения.
Комплексное управление бизнес-процессами на стадии «Действие» цикла PDCA требует способности осуществлять детальное проектирование, разработку и внедрение процессов. Например:
• управление портфелем проектов для упорядочивания, инициирования и управления большими портфелями бизнес– и IТ-ориентированных инициатив, вытекающих из планирования трансформаций;
• управление проектами для управления отдельными бизнес– и IТ-ориентированными инициативами, входящими в портфель проектов;
• управление организационными изменениями как в рамках подготовки, так и в ходе проведения изменений в организации, для непрерывного мониторинга и оценки готовности организации к изменениям.
Комплексное управление бизнес-процессами на стадии «Проверка» цикла PDCA требует способности осуществлять мониторинг и отчетность по эффективности. Например:
• мониторинг эффективности для оценки в реальном или близком к реальному времени эффективности процессов и их влияния на создание ценности для потребителя, а также для сбора данных в интересах будущих бизнес-преобразований и инициатив в рамках непрерывного совершенствования;
• отчетность по эффективности как предоставление информации об эффективности процессов и информации для принятия решений в нужное время и с нужным уровнем детализации для каждой из ролей на всех уровнях организации, от высшего руководства до рядовых сотрудников.
Совместное управление бизнес-процессами на стадии «Корректировка» цикла PDCA требует способности осуществлять реагирование на изменения и непрерывное совершенствование. Например:
• анализ бизнес-процессов для оценки соответствия эффективности процесса и создаваемой им ценности ожиданиям потребителя, а также для выявления потенциальных проблем и возможностей усовершенствования;
• реагирование на изменения, включая выявление проблем эффективности (как кратко-, так и долгосрочных) и возможностей усовершенствования, оценку, приоритизацию и реализацию усовершенствований.
2.10. Развитие способностей, относящихся к управлению бизнес-процессами предприятия, следует шкале уровней процессной зрелости
Как было упомянуто выше, широкомасштабное внедрение BPM требует огромного числа собственных бизнес-способностей, достигших определенной степени зрелости. Многие организации, приступив к BPM, обнаруживают, что они уже обладают этими способностями на той или иной степени зрелости. В этих условиях продвижение по пути внедрения BPM становится упражнением по связыванию этих уже существующих способностей воедино на основе процессно-ориентированной организации и процессного мышления.
Есть организации, которые прибегают к BPM из-за того, что находятся в таком состоянии упадка и хаоса, что им просто необходимо что-то делать, чтобы оставаться коммерчески жизнеспособными. В этих организациях таких способностей не существует, поэтому они особенно часто сталкиваются с обескураживающей задачей – выяснить, как и когда организация должна приобрести эти способности. Многие организации, внедряющие BPM, пришли к выводу, что в этом может помочь позиционирование организации на графике уровней процессной зрелости. Это дает понимание того, какие способности необходимо нарастить, чтобы продвинуться по этой шкале.
Как и в случае с жизненными циклами бизнес-процессов, литература по BPM изобилует моделями зрелости бизнес-процессов в диапазоне от очень простых до очень сложных. Мы воспользуемся очень простым графиком (рис. 2.10), который поможет разобраться, как организации развивают собственные бизнес-способности, добиваясь большей зрелости BPM.
![](i_022.png)
Анализируя состояние своих бизнес-процессов по шкале Хаотичные – описанные – контролируемые – интегрированные – проактивно управляемые[39]39
Ad-hoc, defined, controlled, architected, proactively managed. – Прим. пер.
[Закрыть], организация может определить к какому уровню они относятся (поодиночке или в совокупности), и в соответствии с этим решить, на развитие каких собственных бизнес-способностей следует направить ресурсы.
Организации на этой стадии очень слабо представляют (или совсем не представляют), что такое сквозные кросс-функциональные процессы и как создается ценность для потребителя. Хотя у организации могут быть фрагментарные описания деятельности (например, в виде стандартных операционных процедур, тренинговых или адаптационных материалов), они относятся к разрозненным функциональным подразделениям и не привязаны осмысленным образом к вышестоящему бизнес-процессу, а метод изложения страдает непоследовательностью. Таблица 2.1 ниже суммирует проблемы, с которыми обычно сталкиваются организации, стоящие на нижней ступени процессной зрелости, и основные стимулы инвестировать в BPM для таких организаций.
Таблица 2.1
![](i_023.png)
![](i_024.png)
Организации, продвигающиеся по шкале процессной зрелости от хаотичных процессов к описанным, инвестируют в развитие способностей, обеспечивающих планирование и описание процессов и детальное проектирование, разработку и внедрение процессов.
В области планирования и описания процессов (шаг «Планирование» цикла PDCA) обычно наблюдается следующее.
• Возросшее понимание того, что такое бизнес-процесс, как он связан с созданием ценности для потребителя и с процедурами операционного уровня.
• Возросшее понимание того, как проекты усовершенствования бизнес-процессов и обеспечивающие их IТ-инициативы реализуют стратегию организации.
• Возросшее понимание того, как организационная структура и информационные технологии поддерживают исполнение бизнес-процессов, и, как следствие, более качественные требования к организационным изменениям и IТ-проектам.
• Появление бизнес-архитектора, бизнес-аналитика и процессного аналитика как ролей, отдельных от роли системного аналитика, сфокусированного только на IТ.
• Инвестиции в стандарты, методологию и средства анализа бизнеса и бизнес-процессов.
• Переход от средств рисования примитивных двумерных схем и простого документирования к средствам многомерного моделирования корпоративной архитектуры и бизнес-процессов.
В области детального проектирования, разработки и внедрения процессов (шаг «Действие» цикла PDCA) обычно наблюдается следующее.
• Более зрелое управление портфелем проектов, проявляющееся в устранении избыточных инициатив, исключении пересечений между проектами и столкновений между проектными командами, продвигающими конкурирующие изменения в одном и том же бизнес-процессе или предметной области.
• Улучшение взаимодействия между бизнесом и IТ и эволюция от близорукого подхода к разработке ПО в отрыве от основательных бизнес-требований к более широкому взгляду на разработку бизнес-систем, которая может сопровождаться, а может и не сопровождаться разработкой ПО.
• Более тесная связь с бизнес-заказчиками и лучшее соответствие бизнес-потребностям при внедрении информационных технологий; вопросы готовности бизнеса, управления организационными изменениями и описания бизнес-процессов решаются в связи и параллельно с циклом разработки ПО, а не явочным порядком, как это часто происходит в инициативах, отталкивающихся от IТ.
• Больший акцент на стабильности и повторяемости при разработке и внедрении бизнес-процессов; использование более структурированных (основанных на архитектуре) фреймворков и методов.
Как следует из приведенной табл. 2.1, организации, не инвестирующие в развитие способностей, обеспечивающих описание процессов, страдают из-за неспособности:
• выдержать перед клиентами обязательства по поставке продукции и предоставлению услуг;
• донести до персонала требования по эффективности;
• объяснить, что означает «действовать в соответствии с регламентом»;
• добиться устойчивости и повторяемости процесса;
• контролировать операционные затраты, особенно в условиях растущей сложности организации и бизнес-среды.
2.10.3. Переход от описанных к контролируемым процессамОрганизации, продвигающиеся по шкале процессной зрелости от описанных процессов к контролируемым, начали относиться к бизнес-процессам как к активам в полном смысле слова и обнаружили, что инвестиции в бизнес-процессы, как правило, окупаются. Эти организации оценили эффект достижения состояния описанных процессов (по крайней мере на отдельных участках) и стремятся защитить свои инвестиции. Это аналогично пониманию того, что регулярная замена масла и обслуживание автомобиля гарантируют надежную работу и страхуют от поломок.
Решимость организации продвинуться от описанных к контролируемым процессам требует инвестиций в способности, обеспечивающие мониторинг и отчетность по эффективности и отклик на преобразования и непрерывное совершенствование (стадии «Проверка» и «Корректировка» цикла PDCA). Более конкретно обычно наблюдается следующее.
• Возросшее понимание того, что такое управление эффективностью процесса и почему важно уделять ему внимание.
• Решимость организации измерять показатели производительности и результативности сквозных бизнес-процессов и отчитываться по ним последовательно и регулярно, подкрепленная инвестициями в соответствующие средства и методы.
• Бо́льшая прозрачность на всех уровнях организации – например, лучшее понимание ежедневных операций высшим руководством, лучшее понимание персоналом намерений и планов руководства, лучшее понимание связи между сквозными кросс-функциональными процессами и ценностью для потребителя, лучшее понимание нужд и ожиданий клиентов.
• Появление таких специализированных ролей, как владелец процесса и администратор[40]40
Process steward. – Прим. пер.
[Закрыть] процесса. Эти роли участвуют в управлении сквозным бизнес-процессом, пересекающим границы функциональных подразделений, и отвечают за создание ценности для потребителя согласно четко определенным целевым показателям предоставления продукции и услуг.
• Появление формальных внутренних процедур анализа эффективности процесса, рассмотрения предложений по изменению процесса и оценки изменений бизнес-окружения; включение этих процедур в стратегию обратной связи и совершенствования.
• Появление формальных внутренних структур и методов, нацеленных на расширение кросс-функционального взаимодействия и стандартизацию протоколов кросс-функциональных коммуникаций и разрешения споров.
Для организаций, инвестирующих в развитие способностей, обеспечивающих контроль процессов, характерны следующие проблемы.
• Неспособность уверенно (то есть на основе данных) доказать, что инвестиции в бизнес-процесс привели к реальным результатам с точки зрения строки прибылей и убытков. Если доказать возврат инвестиций невозможно, финансирование быстро прекращается, и организации остается заключить, что концентрация на бизнес-процессах – «это не то, что позволит нам продвинуться вперед».
• Печальная (но распространенная) ситуация, когда в описание и внедрение бизнес-процесса вложены значительные инвестиции, но описание начинает устаревать сразу по завершении разработки, так как отсутствуют механизмы поддержания его в соответствии с меняющейся бизнес-средой, и в результате организация приходит к выводу: «Пробовали мы этот BPM – не работает».
Поэтому консультанты и практики часто рекомендуют организациям, серьезно вложившимся в переход к стадии описанных процессов, одновременно начинать инвестировать в развитие способностей, относящихся к стадии контролируемых процессов. Организациям, сталкивающимся с трудностями в управлении изменениями, и особенно организациям с высокими функциональными барьерами есть смысл начинать с небольших проектов в некритических областях бизнеса.
2.10.4. Переход от контролируемых к интегрированным процессамКак сказано выше, организациям, инвестирующим во внедрение BPM, настоятельно рекомендуется начинать с малого, то есть с узконаправленных пилотных проектов в некритичных областях бизнеса. Как показывает литература по BPM, эта рекомендация популярна среди профессионалов и практиков BPM. По мере того как организация усваивает концепции и передовой опыт BPM и приходят первые успехи, масштаб внедрения BPM начинает расти, расширяясь на всю организацию.
Организации, вкусившие успех от внедрения BPM и начавшие расширять масштаб внедрения, должны научиться справляться с огромными объемами информации, характерными для широкомасштабного BPM. Подлинное понимание и способность управлять составляющими что, когда, где, зачем, как и кто больших портфелей бизнес-процессов невозможны без внимательного отношения к управлению знаниями и инвестиций в архитектуру.
Таким образом, с расширением области присутствия BPM и увеличением числа описанных и взятых под контроль процессов переход от контролируемых к интегрированным процессам является естественным и необходимым.
Концепция архитектуры и ценность, которую она приносит бизнесу, зачастую воспринимаются неправильно. По-простому, архитектура есть выделение и определение компонент и связей между ними. Например, применительно к зданиям архитектура выделяет и описывает на разных уровнях детализации фундамент, каркас, крышу, водопровод, электропроводку, отделку и то, как они компонуются. Аналогичным образом, применительно к бизнесу (и в контексте BPM) архитектура используется для выделения и описания составляющих бизнес компонент и связей между ними: продукция и услуги, способности, процессы, процедуры, заказчики, организации, роли, местоположения, события, бизнес-правила, информационные системы, цели, показатели эффективности и т. п.
Организации, решившие перейти к интегрированным процессам, инвестируют в способности, обеспечивающие планирование и описание (стадия «Планирование» цикла PDCA), особенно в развитие составляющих корпоративной архитектуры. Обычно наблюдается развитие в следующих направлениях.
• Стратегическое планирование: дисциплина, имеющая дело с движущими силами бизнеса и базовыми ценностями для потребителя[41]41
Value proposition. – Прим. пер.
[Закрыть]. Более конкретно стратегическое планирование выделяет и увязывает такие компоненты, как видение и миссия, цели и стратегия, продукция и услуги, внутренние и внешние показатели жизнедеятельности, с тем чтобы оптимизировать и улучшать положение на рынке.
• Бизнес-архитектура: дисциплина, выделяющая и увязывающая такие ключевые бизнес-компоненты, как продукция и услуги, внутренние способности, бизнес-процессы, бизнес-функции и роли, цели в области эффективности, ключевые показатели эффективности, информационные системы. Бизнес-архитектура призвана гарантировать, что критичные бизнес-компоненты связаны друг с другом таким образом, чтобы максимально способствовать реализации бизнес-стратегии.
• Информационная архитектура: дисциплина, выявляющая и увязывающая данные и информационные компоненты, относящиеся к потребителям, партнерам, поставщикам и внутренним бизнес-подразделениям. Информационная архитектура имеет дело с содержанием и структурой данных и информационных компонент, которые создаются и трансформируются различными бизнес-процессами, составляющими организацию.
• Архитектура приложений: дисциплина, выявляющая и увязывающая пакеты корпоративных приложений и все субкомпоненты, входящие в отдельные приложения, чтобы убедиться в их масштабируемости, надежности, доступности и управляемости. Архитектура приложений призвана гарантировать, что различные функциональные приложения, средства автоматизации потоков работ и BPM-системы поддерживают исполнение бизнес-процессов оптимальным образом.
• Сервис-ориентированная архитектура: дисциплина, выявляющая и увязывающая информационные и технологические компоненты, собранные в ключевые бизнес-сервисы, реализованные с помощью IТ. Более конкретно, сервис-ориентированная архитектура призвана гарантировать, что веб-сервисы, веб-приложения, базы данных и технологическая инфраструктура обеспечивают доступность данных для использования в бизнес-процессах.
Организации, развивающие BPM, но не инвестирующие в развитие способностей, относящихся к архитектуре, страдают из-за невозможности:
• оценить истинное воздействие изменений на всевозможные компоненты, связанные с аспектами что, когда, где, зачем, как и кто исполнения бизнес-процесса и создания ценности для потребителя. Например, ответить на вопросы типа «Какие бизнес-процессы и операционные процедуры будут затронуты изменением внешнего регулирования? Реорганизацией? Внедрением новой информационной системы?»;
• эффективно выявлять и устранять нежелательное воздействие незапланированных изменений на эффективность процесса и целевые показатели поставки продукции и услуг;
• сформулировать требования к совместимости компонент бизнеса и IТ и выявить возможности повторного использования, а также учесть эти факторы при проектировании, чтобы повысить операционную эффективность и предотвратить дорогостоящие переделки.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?