Текст книги "Сотрудничество"

Два изобретателя, один прорыв

В 1967 году я покинул Advanced Instruments, оставшись с ними друзьями. Поднявшись от продавца-инженера до генерального менеджера этой частной компании, я очень хотел совершить собственный прорыв. Вскоре я купил совсем «зеленый» стартап под названием Medi-Tech, который затем стал Boston Scientific. Он выпускал управляемые катетеры – удивительное сочетание химических, полимерных, металлургических, механических и производственных технологий, позволявшее врачам (радиологам, кардиологам, гастроэнтерологам и урологам) использовать флюороскопическую визуализацию для дистанционного управления катетером или прибором в любой точке тела. Чтобы развить технологию и построить для нее рынок, я вернулся к стратегии создания сообщества пользователей для обмена способами применения, обучения и исследования, внедренной Джеком Уайтхедом. И хотя моя область была не так невелика, наша технология привлекала блестящих изобретателей-врачей, к тому же нас отличала стратегия сотрудничества. Нам не хватало ресурсов и известности, что было у многих конкурентов, но нас узнали как надежных инноваторов, которые слушают, делятся и задают хорошие вопросы. Конкуренты боролись за то, чтобы лидеры мнений согласились с ними поужинать. Лидеры мнений попросили об ужине нас.

Совместная работа с широким охватом привела нас к молодому ангиологу по имени Андреас Грюнциг, разработавшему баллонный катетер (трубку с пузырьком в форме сосиски на конце), который применялся для расширения суженных артерий без хирургического вмешательства. Он фактически собирал эти приборы на кухне своей квартиры с помощью лезвия, трубки и клея.

Основная идея открытия артерий катетером, то есть чрескожная транслюминальная ангиопластика, впервые была предложена десятилетием раньше доктором из Орегона, Чарльзом Доттером. Но техника Доттера никогда не применялась. Почему? Во-первых, он использовал заостренный катетер, который просто отодвигал то, что закрывало просвет, в сторону или, иногда, дальше по сосуду. Баллон Грюнцига был гораздо менее травматичным и более эффективным. Что не менее важно, отношение Доттера к потенциальному сообществу было таким, что он, скорее всего, не получил бы обратной связи для улучшения технологии. Классический изобретатель, он был превосходным оратором, но со склонностью к преувеличению. А еще он любил рассказывать хирургам, что они окажутся не у дел в ближайшем будущем, – не самая лучшая стратегия, если надеешься на их помощь.

Укрощение привилегированного большинства

Без этого не обойтись. Когда сотрудничающая группа работает над новым решением, обычно есть другая, более крупная, группа, которая все делает привычным образом. Удостоверьтесь, что:

● вы привлекли некоторых ее уважаемых игроков в свой авангард;

● вы создали собственную авансцену, чтобы ваш звездный проект не вытолкнули за кулисы;

● вы нивелируете, а не недооцениваете угрозу, которой ваш прорыв становится для их благополучия.

Андреас тоже был увлечен своими идеями, обладал ораторским качествами, но имел низкую самооценку и часто перестраховывался. Он был изобретателем, мастером своего дела, превосходным клиническим врачом, понимающим пациентов, а также хорошим экспериментатором, знающим, как провести продуманные пробы. Также я должен заметить, что для интерна в Университетской больнице Цюриха у него было очень мало личного и профессионального авторитета. Свое влияние он получил в значительной мере благодаря Эйку Сеннингу, отцу кардиостимулятора, который переехал из Швеции в Швейцарию из-за налогов. Наставничество Сеннинга было причиной, по которой у Андреаса появлялись пациенты для отработки новой процедуры (конечно, начинал Андреас не с них: он провел годы, тренируясь на собаках, а затем на трупах перед тем, как начать брать пациентов низкого риска, которых в случае неудачи можно было быстро доставить в хирургию).

Сотрудничество

Это естественный побочный продукт деятельности лидеров, которые:

● неуемно любопытны – жаждут новых озарений и подозревают, что у других они есть;

● скромно уверены в себе – могут давать идеи на обработку блестящим коллегам, не превращая это в соревнование;

● умеренно одержимы – их больше волнует коллективная миссия, чем то, как ее достижение преумножит личные состояния каждого из участников.

…И, возможно, только в режиме лидерства достигаются прорывные результаты.

Андреас оказался экстраординарным лидером, ориентированным на сотрудничество. Он представлял свои идеи так, что они просто требовали участия других блестящих умов. Вместо объявления своих идей революционным прорывом, который изменит медицину, Андреас описывал их как постепенные изменения. Он всегда первым указывал на недоработки во внедряемых им инструментах и постоянно искал признаки дефектов. Он добивался идей от каждого, кто был способен помочь разрешить проблему. Он привлек на свою сторону хирургов – тех самых людей, у которых он отнимал работу, то есть потенциальных врагов, – представляя свои данные в преуменьшенном виде. Люди отвечали отчасти из-за необычной готовности Андреаса поделиться данными о любых достигнутых результатах. Описывая вклад, сделавший прорыв возможным, он использовал слово «мы», а не «я».

Курс становится причиной

Осенью 1973 года на ежегодной встрече Американской кардиологической ассоциации Андреас представил постер о своей работе на животных, продвигая сильную, но противоречивую идею, что баллонная катетеризация может быть использована для открытия коронарных артерий. На той встрече я представил ему множество своих друзей-кардиологов и хирургов. Их беседы были настолько интригующими, что некоторые врачи уже там засобирались в Швейцарию, чтобы своими глазами увидеть, чем же Андреас там занимается. На самом деле к нему приезжало так много людей и было так много приглашений в разные институты для демонстрации этой процедуры, что его босс в Цюрихе запретил все визиты и поездки.

Неуемный Андреас нашел способ обхода запретов. Он создал курс, на котором все стороны сводились вместе. Он использовал новые на тот момент возможности видеотрансляции из катетеризационной лаборатории, где он проводил процедуру, в лекционную аудиторию больницы. Его новаторский подход имел оглушительный успех. Он позволил показать аудитории каждую деталь технологии, включая возникающие проблемы. Чтобы удержать внимание, он периодически спрашивал участников по видеосвязи, каким, по их мнению, будет следующий шаг. Эта воля сделать все правильно связывала веру Андреаса в то, что он и его ученые-клиенты равны, и в то, что это не только его проект. В последний вечер курса был накрыт ужин на вершине холма неподалеку, а после заката все освещали костры и факелы. В конце вечера Андреас провожал гостей с холма по коридору из факелов. Символизм был ярким: все чувствовали себя по-королевски. Эта группа собиралась изменить мир.

Но чего Андреас не знал в тот первый год – так это того, как будет развиваться его идея прямой видеотрансляции. Другие врачи начали свои видеокурсы в прямом эфире по тому же принципу. Когда аудитория разрасталась настолько, что для нее не хватало лекционных аудиторий больниц, действо стало транслироваться в актовые залы отелей и в конференц-центры. Специально отобранный совет критически настроенных независимых экспертов проводил пошаговый анализ, полезный для всех. Приглашались ораторы со стороны для проведения обсуждений в перерывах между операциями. Ведущие медики-преподаватели использовали технологию ответа от аудитории, чтобы привлечь участников к сложным случаям.

Самое удивительное в том, что от проведении очных встреч был всего один шаг до проведения заочных и глобальных встреч. К примеру, американские медики очень хотели узнать о технологиях, еще не одобренных FDA, и видеотрансляция позволила увидеть в прямом эфире работу с различными случаями в других странах. Некоторые курсы сегодня собирают тысячи врачей, для которых проводится более 100 разных прямых трансляций из городов со всех концов света.

Таким образом можно заключить, что курсы с прямой трансляцией начинают восприниматься как опыт обучения, ясный и простой, но я бы описал это как самый настоящий случай сотрудничества. Представляются все стороны вопроса и широкий диапазон точек зрения, при этом приветствуется полемика. Как и в первом курсе Андреаса, цель одна, и она коллективная: развитие области через обмен результатами исследований, опытом, данными об анализах и клиническом состоянии и взглядами на перспективы.

Создание основы для прогресса

Наверное, самое важное в коллективном подходе, что ввел Андреас, – это создание добровольного реестра случаев, с которыми сталкивался он и некоторые его коллеги. В противоположность записям, необходимым по официальному протоколу, он позволяет отслеживать результаты независимо от традиционных профессиональных сообществ, академических или государственных организаций. В то время FDA имело полномочия регулировать производство медицинской аппаратуры, и было слишком сложно выпустить что-то новое. Этот первый список был задуман, чтобы сгенерировать пул данных, которые смогут помочь сообществу понять, какие факторы наиболее важны для успеха, что нужно улучшить и как можно модифицировать инструменты для безопасного лечения большего количества типов непроходимости. Контроль со стороны коллег заставлял кардиологов тщательно вести документацию. Возможно, в итоге большинство стало чуть реже вести себя безрассудно. Не будет преувеличением сказать, что быстрый обмен опытом и методами с помощью реестра спас множество жизней и устранил множество сложностей. Не нужно было долго ждать, как в испытаниях лекарств, чтобы сделать вывод, клинические пользователи получали доступ к новой информации, как только та поступала. Проблемы выявлялись и решались практически на лету. И когда пришло время для публикации статьи, Андреас и его ближайшие коллеги были уверены, что распространяют интеллектуальное богатство. Они разработали порядок, определяющий последовательность публикаций.

К тому времени, как реестр был замечен Национальным институтом здравоохранения несколько лет спустя, он стал общепризнанной новой сильной методологией сам по себе. Это был первый случай, когда такое количество врачей коллективно работало над новой техникой, и было ясно, что сотрудничество ускоряет развитие техники и знакомство с ней. С тех пор этот подход был принят во многих областях.

Другой тип лидерства

В процессе распространения подобных реестров стало очевидно то, насколько они зависят от способностей лидеров. Способность руководить лидерами – редкий навык, и Андреас, как и Джек Уайтхед, демонстрирует отличную ролевую модель. В некотором смысле он был Линусом Торвальдсом или Джимми Уэльсом в ангиопластике. Так же как Торвальдс помог зародиться движению открытого исходного кода, а Джимми Уэльс дал начало феномену Wiki, Андреас создал сообщество агентов перемен, несущих его идеи вперед гораздо эффективнее, чем он бы мог сделать это сам.

Все дело было в динамике взаимодействия между Андреасом и его последователями. Это была группа неординарных личностей, полная независимых, эгоистичных, необыкновенно уверенных в себе людей, да к тому же конкурентов. Но все они хотели работать на переднем крае медицинской науки и мечтали об участии в революционном прорыве. Когда к ним присоединился Андреас, такая возможность у них появилась. И это одна из ключевых составляющих сотрудничества. Никто из участников не говорил, что у Андреаса есть право отдавать им приказы, но они уважали его и были уверены в том, что он предпринимает правильные шаги для обеспечения должной оценки технологии по мере ее разработки. Парадоксально, но эту уверенность он обрел, ни разу не заявив, что у него есть ответы на все вопросы. Он подробно объяснял, почему поступал именно так, но всегда допускал, что другие могут выбрать иные методы. Как и Джек Уайтхед со своей ранней братской командой, Андреас построил войско, которое гордилось готовностью идти на риск и тяжелую работу ради того, чтобы обратить захватывающий образ в реальность.

Когда установились такие отношения, Андреасу больше не нужно было проявлять свою власть. Фактически он намеренно отпустил контроль и посвятил себя сохранению доверия на высоком уровне. Он являл собою модель исследовательской дисциплины, которая уменьшала сомнения насчет процесса, и умело управлял людьми в группе, сокращая зависть или межличностные трения до минимума. Андреас поощрял членов группы постоянно задавать вопросы и учиться друг у друга и удостоверялся, что проблемы устраняются, а не замалчиваются.

Можно ли считать это инструментом?

Если сегодня произнести при бизнесменах слово «сотрудничество», они подумают, что вы собираетесь поговорить о программном обеспечении. Технический мир доверху заполнился новыми инструментами, позволяющими большим и малым группам людей быстро и просто обмениваться сложной информацией, а также продвигающими и отслеживающими вклад многих участников. Но настоящее сотрудничество требует большего, чем удобные приложения, – фактически эти инструменты могут запросто сорвать или сразу убить сотрудничество. Доступность такого количества программ не столько решает проблему потребности в сотрудничестве, сколько повышает сложность управления им. Что еще хуже, правила и законы, замедляющие сотрудничество, продолжают меняться и конфликтовать. Мир становится более неровным в одних местах, а в других – более гладким. В сфере науки информационный взрыв привел к увеличению количества изолированных структур, а не к уменьшению.

По всем этим причинам сейчас как никогда критически важно понимание таких сложных элементов, как эмоциональный интеллект, из которых состоит сильная культура сотрудничества. Многие люди пытаются сотрудничать, но лишь немногие знают, что такое реальное сотрудничество. Меня нередко приводит в замешательство поведение вроде бы неглупых людей, которые губят весьма перспективные возможности сотрудничества, кажется, сами того не понимая.

* * *

Джек Уайтхед и Андреас Грюнциг были настоящими лидерами, ориентированными на сотрудничество. Такие люди есть в каждой области, и история не раз подтверждала это. Возможно, это преувеличение – сравнивать Джека и Андреаса с Ганди, Манделой или Мартином Лютером Кингом-младшим, но давайте перечислим проблемы, с которыми они столкнулись. Изолированные группы с разными культурами. Сильные личности, уничтожители связей и напыщенные болтуны. Скрытые планы, цинизм и шаблонное мышление. Различные уровни понимания и полный набор предубеждений. Все эти факторы делают трудным укрощение коллективного интеллекта великих (и даже не совсем великих) умов. Эти лидеры умели преодолевать препятствия.

Можете не сомневаться в том, что Джек и Андреас не все делали правильно. На их пути случались катастрофы. Но с самого начала они демонстрировали склонность к объединению и отсутствие предрассудков, уверенность и скромность. У обоих было прекрасное чувство сцены, которое они эффективно использовали. Они знали, как подготовить почву для сотрудничества и с помощью ритуалов, символов и юмора обезоружить и вдохновить. Они понимали, что разнообразие – противоядие от шаблонного мышления.

Когда же эти подходы начнут проникать в залы заседаний советов директоров, офисы мэров и университеты? Оглянитесь вокруг. Я думаю, вы увидите, что они уже здесь.

Впервые опубликовано в выпуске за июль-август 2011 года.

Строим коллаборативное предприятие
Пол Адлер, Чарльз Хекшер, Лоренс Прусак

ИНЖЕНЕР-ПРОГРАММИСТ, НАЗОВЕМ ЕГО ДЖЕЙМСОМ, помнит свой первый день в Computer Sciences Corporation (CSC), будто это было вчера. Самое первое, что он услышал, было «Вот твои Инструкции» (да-да, с большой И).

«Я думал, что пришел со своим ноу-хау, необходимым для выполнения работы, – вспоминает Джеймс, – но, оказывается, нужно лезть в Инструкции, чтобы узнать, как следует делать работу: как должен выглядеть код, в каком месте формы писать номер запроса на изменение и т. д. Я был в шоке».

В этом отделе CSC код больше не пишут индивидуальные, ничем не ограниченные программисты. Теперь они следуют модели Capability Maturity Model (CMM), высокоорганизованному процессу, который поначалу показался Джеймсу слишком бюрократичным: «Как разработчик, я с неприязнью относился ко всей этой бумажной волоките. Она отбирает слишком много времени».

«Теперь я вижу необходимость в ней, – говорит Джеймс, – сейчас я один из 30 или 40 человек, которым, возможно, придется работать с этим кодом, поэтому нам нужен номер запроса на изменение, по которому его идентифицируют. Я вижу, что это сильно все упрощает».

То, к чему присоединился Джеймс в CSC, не было ни артелью программистов, ни группой отдельных хакеров, это была организация нового типа, которая объединяет знания различных специалистов. Мы называем этот вид предприятия коллаборативным сообществом.

В коллаборативных сообществах поощряется постоянное применение своих талантов в групповых проектах и стремление к выполнению коллективной миссии, а не к получению личной выгоды или удовольствия от индивидуального творчества. Скрещивая чувство общей цели с поддерживающей структурой, эти организации мобилизуют таланты работников интеллектуального труда и экспертные знания для выполнения гибких, высокоуправляемых групповых проектов. Этот подход включает в себя не только инновации и гибкость, но и эффективность и масштабируемость.

Все большее число организаций, в том числе IBM, Citibank, NASA и Kaiser Permanente, пользуются преимуществами коллаборативных сообществ в виде повышенной доходности наукоемкой работы (подразделения CSC, которая применяет CMM наиболее методично, снизили показатель ошибок на 75 % за шесть лет и достигли 10 %-ного годового роста производительности, выпуская при этом более инновационные и технологически сложные продукты). Мы обнаружили, что этот явный успех требует четырех новых организационных действий:

● определение и постановка общей цели;

● культивирование этики внесения своего вклада;

● разработка процесса, позволяющего людям работать вместе в гибких, но организованных проектах;

● создание инфраструктуры, в которой сотрудничество ценится и вознаграждается.

Наши находки основаны на долголетнем изучении организаций, которые имеют долгую историю эффективности и инноваций. Социологические труды великих мыслителей – Карла Маркса, Макса Вебера, Эмиля Дюркгейма и Толкотта Парсонса – также внесли вклад в нашу работу. Эти классики старались найти смысл в широких экономических и социальных переменах в те времена, когда капитализм переходил от мелкого к широкомасштабному производству. Наша эра представляет переход к экономике, опирающейся на интеллектуальный труд и работников.

Идея вкратце

Могут ли крупные компании быть одновременно эффективными и инновационными? Да, настаивают Адлер из Южно– Калифорнийского университета, Хекшер из Ратджерса и Прусак, независимый консультант. Но им нужно развивать новые организационные возможности, создающие атмосферу доверия, которой требует интеллектуальная работа, и механизмы координации, чтобы сделать их масштабируемыми. Вот чему должны научиться такие организации:

● выбирать общую цель, которая показывает, что люди на всех уровнях организации стараются достичь вместе;

● культивировать этику вклада, высшая ценность которой подходит людям, которые видят дальше своих конкретных ролей и приближают достижение общей цели;

● развивать масштабируемые процедуры для координации работы людей, чтобы управление процессом стало действительно независимыми; а также

● создавать инфраструктуру, где перекрываются индивидуальные сферы влияния, а сотрудничество ценится и вознаграждается.

Эти четыре цели могут казаться идеализированными, но стремление достичь их – практическое, считают авторы. Только по-настоящему коллаборативная организация, которая может подключиться к идеалам каждого – организованным образом, – будет конкурировать изобретательно, быстро и достаточно эффективно в плане стоимости, чтобы стать известным представителем этого века.

Общая цель

Социолог Макс Вебер, как известно, сформулировал четыре основных принципа социальных взаимоотношений, которые можно кратко выразить словами традиция, собственная выгода, симпатия и общая цель. Собственная выгода, безусловно, стоит за любым бизнесом. Великие индустриальные корпорации ХХ века также использовали традиции мотивации людей. И многие из наиболее инновационных компаний прошедших 30 лет – Hewlett-Packard, Microsoft, Apple, Google и Facebook – черпали силу в устойчивом, широком чувстве привязанности к харизматичному лидеру.

Что касается четвертого принципа – общей цели, – то коллаборативные сообщества ищут основу для доверительной и организационной сплоченности, которая оказывается крепче собственной выгоды, более гибкой, чем традиция, и менее эфемерной, чем эмоциональная харизматическая привлекательность Стива Джобса, Ларри Пейджа или Марка Цукерберга.

Подобно хорошей стратегии или заявлению о видении будущего, эффективная общая цель определяет, как группа позиционирует себя относительно конкурентов и партнеров и какие ключевые вложения в клиентов или общество определяют ее успех. Value Compass компании Kaiser Permanente, к примеру, лаконично определяет общую цель организации таким образом: «Наилучшее качество, наилучшее обслуживание, наибольшая доступность, лучшее место работы».

Такая общая цель не является выражением несокрушимой сущности компании – это описание того, что каждый в этой организации пытается сделать. Она описывает все виды работ в Kaiser: от бизнес-стратегии топ-менеджера до совместного планирования, осуществляемого уникальным партнерством компании, и работы команд подразделений над улучшением процесса. С этой точки зрения, Value Compass скорее не видение, а признание тех проблем, с которыми в силу своих обязанностей ежедневно сталкивается каждый член группы (см. врезку «Танец коллаборации в Kaiser Permanente»).

У лидеров часто возникают затруднения с формулированием такой цели, и они начинают либо витиевато объяснять очевидное («Мы заставим клиентов восторгаться»), либо описывать простые финансовые цели («Мы увеличим выручку на 20 % в год»). Безусловно, разработка общей цели может быть долгим и сложным процессом.

К примеру, IBM, которой нужно было переориентировать сотрудников с продажи «большого железа» в 1990-х, потратила десятилетие, выстраивая общее понимание интегрированных решений и фокуса на запросы клиентов. Многие годы менеджеры среднего звена и технические работники считали сложной формулировку этих концепций с практической точки зрения. Они не понимали на прикладном уровне, что означает для компании предлагать не только собственные продукты, но и товар поставщиков, и продавать покупателям не просто то, что предлагает IBM, а именно то, что им нужно, и тогда, когда им это нужно. Сегодня эти общие цели стали частью языка, на котором ежедневно общаются люди разных специальностей и на разных уровнях IBM, решая задачи вместе.

При правильном понимании общая цель является сильным организующим принципом. Возьмем, к примеру, e-Solutions, подразделение из примерно 150 человек, сформированное в апреле 2000 года в составе отдела по управлению денежными средствами Citibank для устранения конкурентной угрозы от AOL, чьи клиенты уже совершали банковские операции, торговали акциями и покупали взаимные фонды онлайн. Чтобы решить эту задачу, Citibank искал пути ускорения роста своего основного бизнеса по управлению денежными средствами и трейдингового бизнеса с 4 до 20 %.

Но это была просто бизнес-цель. Общая цель, стоящая за этими цифрами, заключалась в стремлении стать лидером в создании новых комплексных онлайновых банковских продуктов, которые можно быстро подстраивать под нужды клиентов. Для достижения этой цели требовалась широкая дискуссия и общее понимание конкурентной позиции компании в отрасли, эволюции потребностей клиентов и возможностей организации.

Общая цель – это не просто пустые слова на плакате или в документе, и она не возникает из речей харизматичных лидеров. Она многомерна, практична и постоянно обогащается в обсуждениях конкретных проблем. Таким образом, когда мы спросили менеджеров e-Solutions, почему они работают над данным проектом, их ответ был не «Это моя работа» или «За это платят деньги». Они говорили о том, как этот проект способствует достижению общей цели.