Текст книги "Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте"

Цель усилий по снижению трудозатрат – уменьшить затраты (себестоимость). Поэтому, выбирая из нескольких вариантов, вы должны все время спрашивать себя: «А какой из них эффективнее с точки зрения минимизации затрат?» При этом на практике вы должны учитывать, что:

1. Коэффициент использования оборудования определяется требуемым объемом производства. Некоторые считают, что чем выше этот коэффициент, тем лучше, и, наверное, они производят намного больше, чем им требуется на каждый день. Им приходится хранить избыточную продукцию, и потери от перепроизводства у них намного больше, чем если бы они производили только то, что надо. Опасно устанавливать норму для повышения коэффициента использования оборудования. Помните, что загрузку оборудования нужно планировать на основе требуемого объема производства.

2. Если у вас есть свободное время, используйте его, чтобы потренироваться в замене пресс-формы. Оплата труда рабочих, работающих повременно, остается неизменной независимо от того, простаивают они или тренируются в замене пресс-формы. Если у них остается свободное время, то пусть тренируются в замене пресс-формы, а новички учатся выполнять стандартные операции на конкретном участке.

Мы рассматриваем рабочее место как органическое единство. Здесь есть не только руки, ноги, но и мозг. Он не перепоручал менеджерам думать за себя. Поэтому инженеры не должны вести себя так, словно главные на производстве – это они. Как раз наоборот, они должны подчеркивать и уважать независимость тех, кто непосредственно занимается производством продукции. Инженеры просто помогают и оказывают им услуги, когда это требуется. Такой подход предотвращает распыление ответственности и обеспечивает предоставление такой информации, которая не была бы избыточной или недостаточной.

Уже утвержденный план нередко приходится менять из-за изменения внешних или внутренних условий. Если производство будет настаивать на выполнении первоначального плана, то возникнут диспропорции, что отрицательно скажется на всей компании.

На рабочем месте должна существовать система, которая могла бы быстро реагировать на изменение внешних или внутренних условий. И чем оперативнее она будет реагировать на перемены, тем лучше для производства.

Допустим, полученный ранее сборочной линией план надо изменить в связи с ростом или падением объема производства или остановкой этой линии. Если производственники сразу же найдут способ быстро решить все проблемы и никаких заминок в процессе не возникнет, то они продемонстрируют идеальный стиль работы. В таких случаях мы говорим о работе с душой.

Цель – снижение затрат

Система Toyota имеет своей целью снижение затрат за счет устранения потерь для повышения производительности. Вся проводимая в компании работа по улучшениям должна напрямую способствовать достижению цели снижения затрат.

Все принимаемые меры и реализуемые с помощью них идеи в конечном счете должны приводить к снижению затрат. И наоборот, снижение затрат должно быть основным критерием при принятии решений.

Если менеджеры не будут руководствоваться этим критерием, то могут превратиться в неразумных сторонников улучшений. Занимаясь улучшениями ради самих улучшений, они могут, в конце концов, способствовать возникновению потерь от перепроизводства.

Компания может понести расходы на новое оборудования и потратить время на совершенствование операций и в итоге обнаружить, что все, чего она добилась, – это затоваривание. Чем больше продукции она выпускает, тем беднее становится. Такое совершенствование может привести компанию к краху.

Сказать «мы хотим снизить затраты» легко, но принимать решения можно двумя способами, различие между которыми надо четко себе представлять. Первый способ состоит в том, чтобы определить, какой вариант выгоднее: А или Б, а второй – это выбрать наиболее выгодный вариант из множества вариантов А, Б, В и т. д.

Цель одна – подходов много

Что лучше для компании: произвести самой или передать производство на сторону? Купить для выполнения какой-либо операции специальный станок или использовать имеющийся, но предназначенный для других целей? В данном случае компания должна решить, какой из двух вариантов для нее выгоднее – А или Б.

Но в других случаях компаниям приходится выбирать один вариант из многих исходя из предполагаемой выгоды.

Допустим, задача состоит в сокращении персонала и решить ее можно по-разному. Например, автоматизировать производство, а также реструктурировать рабочий процесс или поставить робота. Компания должна тщательно изучить все возможности и решить, что для нее выгоднее.

Предположим, возникла идея установить электрическое устройство управления стоимостью 500 долл. для высвобождения одного рабочего. Если она будет реализована, потратив всего 500 долл., компания сократит число занятых на одного, что станет существенной экономией, поэтому данная идея кажется удачной. Но стоит ли на самом деле устанавливать это устройство? При ближайшем рассмотрении оказывается, что для высвобождения одного человека достаточно убрать один процесс. Поэтому эти 500 долл. будут потрачены зря. Не до конца продуманный план обречен на неудачу. Нельзя выбирать какую-то тактику, руководствуясь только экономией денег. Предпочтение нужно отдать такому плану, который позволит сэкономить больше, чем другие. Нередко компании, не задумываясь, выбирают автоматизацию. Постарайтесь не угодить в эту ловушку.

Рис. 7. Цель одна – подходов много

Когда вы поставите перед собой задачу добиться улучшений, как обсуждалось выше, на этапе анализа вариантов у вас будут две альтернативы. Важно помнить, что одной и той же цели можно добиться разными способами. Поэтому тщательно изучите как можно больше вариантов, учтите общие цели компании и затем выберите вариант, наиболее подходящий для конкретного процесса.

Не переходите к следующему этапу улучшений, не проведя полного анализа, иначе ваш план преобразований может обойтись вам очень дорого. Всегда помните о таком анализе.

Афоризмы Óно

Любое решение надо основывать на таких принципах: «можно ли реально снизить затраты?» и «поможет ли эта мера улучшить результаты всей компании?».

Избыточная мощность и экономическая выгода

Тот или иной вариант может быть экономически выгодным или невыгодным в зависимости от того, есть ли у компании избыточные производственные мощности. Если такие мощности имеются, то она может просто найти применение простаивающим станкам и незанятым рабочим. Никаких новых расходов не понадобится, и весь процесс улучшений может не потребовать денежных вливаний.

Производство своими силами или аутсорсинг. Решая, что лучше: производить какую-то деталь своими силами или прибегнуть к аутсорсингу, менеджеры нередко сравнивают соответствующие затраты. Однако если у компании есть избыточные производственные мощности, то у нее могут возникнуть только такие новые затраты, как затраты на покрытие колебания стоимости сырья и электроэнергии. Никакого сравнения затрат в этом случае не требуется. Компании заведомо выгодно самой производить эту деталь.

Использование имеющегося запаса. Рабочий, который транспортирует детали с одной производственной линии на другую, ждет, пока не заполнится палета. Если разрешить ему работать на конвейере или выполнять какую-то подготовительную работу, то затраты на оплату труда от этого не увеличатся. И здесь не надо сопоставлять возможную прибыль и убытки. Потраченные в этом случае человеко-часы не увеличат общие трудозатраты.

Как показывают эти примеры, если есть избыточная производственная мощность, рассчитывать затраты, чтобы определить более выгодный для компании вариант, нет смысла. Надо только, чтобы менеджеры всегда были осведомлены об избыточных производственных мощностях. В противном случае они будут принимать ошибочные решения, и затраты компании возрастут.

Что такое эффективное использование?

Бывает, что оборудования и персонала более чем достаточно, но они простаивают, потому что у компании нет заказов. Такое порой случается чуть ли не в любой компании.

Когда возникает подобная ситуация, менеджеры нередко реагируют на нее следующим образом: «Ну со станками ничего не поделаешь, но допустить, чтобы простаивали и рабочие, мы не можем». И они приказывают рабочим стричь газон или мыть окна. Но это неправильно.

Возможно, эти менеджеры и хотели бы использовать простаивающих рабочих эффективно. Но как бы тщательно последние ни подстригли газон или помыли окна, компания не получит от этого ни доллара прибыли. Эффективное использование должно как минимум способствовать снижению затрат. Особенно важно это тогда, когда у компании нет заказов и рабочие не могут приносить компании прибыль.

На одном заводе не было заказов, и рабочим было буквально нечего делать. Когда завод еще работал, в ряде цехов обнаружилась утечка воды, но никакие меры в связи с этим приняты не были. Когда у рабочих не стало работы, компания решила заняться устранением этих утечек. В последующие месяцы счет за воду уменьшился на 5 тыс. долларов. Вот пример действительно эффективного использования незанятых рабочих.

Потери ли это, если у вас простаивает дорогой станок?

Многие ошибочно полагают, что дорогой станок должен постоянно работать, чтобы окупить затраты. Чем выше цена приобретения, тем больше срок амортизации. Поэтому возникает ощущение, что, если только коэффициент использования этого станка не близок к 100 %, вы теряете деньги.

Высокий коэффициент использования оборудования – это, конечно, хорошо, но если данный завод произведет что-то ненужное, то может понести большие потери от перепроизводства. Поэтому, как уже указывалось ранее, опасно планировать загрузку оборудования, руководствуясь исключительно желанием максимально повысить коэффициент его использования. Нельзя забывать о том, что коэффициент использования машин и оборудования должен основываться на требуемом объеме производства.

Мы в Toyota считаем, что нужно с уважением относиться к простым рабочим, незаметным обычно за многочисленными станками. Для нас главное не машины, а люди. Если бы главными для нас были машины, то мы столкнулись бы с перепроизводством и избытком рабочей силы. Ориентируясь при разработке своего плана на людей, мы регулируем коэффициент использования оборудования и устраняем потери, связанные с наличием лишних рабочих. Мы добиваемся этого путем организации нашей работы и работы машин с учетом требуемого выхода или спроса.

Потраченные деньги, называемые потерянными расходами или невозвратными издержками, уже нельзя использовать для реализации будущих планов. Планируя улучшения, не рассматривайте это как ограничение. Многие ошибки допускались именно из-за этого.

Например, может показаться, что, не используя очень дорогой или высокопроизводительный станок, вы теряете деньги. Но теоретически до тех пор, пока станок находится в цехе, то, как вы его используете, совершенно не влияет на его цену. И если встанет вопрос, какой станок использовать – дорогой или дешевый, просто запустите тот, эксплуатация которого обходится дешевле.

Высокая скорость не всегда означает высокие результаты

Обивку для автомобильных сидений шьют на промышленных швейных машинах. Эти машины строчат то прямо, то по кривой. Когда вы стоите возле такой машины, то слышите: та-та-та-та-та, та-та, та-та-та-та-та, та-та… Звук швейной машины все время меняется и прерывается, поскольку швея строчит то по прямой, то по дуге или другой более сложной траектории.

Обычно для пошива используются ножные швейные машины. Сегодня эти машины оборудованы электродвигателями, и их скорость очень высока. Как и у автомашин, у них есть педаль управления, с помощью которой они приводятся в движение.

Когда материал нужно прострочить по прямой, большинство швей, даже неопытных, успевают направлять ткань, и обычно они выполняют такую операцию за один прием. Когда же нужно шить по кривой, они не успевают за скоростью машины. Поэтому когда они снижают скорость, мы и слышим прерывистые звуки та, та, та.

Темп работы опытных, квалифицированных работниц практически не зависит от конфигурации деталей, которые они сшивают. В то же время шов по прямой они выполняют не за один прием. На самом деле они работают медленнее, чем неопытные работницы, но при этом машина издает равномерный звук та-та-та-та. Начиная строчить по кривой, они не снижают темпа.

Этому есть простое объяснение. Чем опытнее работница, тем искуснее она пользуется педалью управления. Она контролирует скорость машины, снижая ее, когда требуется.

В прошлом на промышленных машинах сшивали толстый и плотный материал, и их скорость была не такой высокой. Но благодаря новым технологиям она резко увеличилась, и сегодня эти машины стали высокоскоростными и высокопроизводительными. Однако вместе со скоростью и производительностью повысилась и их цена.

Тем не менее в руках неопытных работниц эти дорогие машины часто останавливаются. А ветераны работают не так быстро, так как им такая скорость не нужна. Так зачем же тогда вообще покупать эти дорогие машины?

Приняв все это во внимание, Toyota попросила одного из своих поставщиков наладить производство менее скоростных машин. Цена на эти машины оказалась вдвое ниже, чем на высокоскоростные.

Потребность в сверхурочных может увеличиться

Затраты, которые компания несет каждый день, ни у кого не вызывают подозрений, и на них легко не обратить никакого внимания. А разовые затраты, наоборот, нередко кажутся слишком большими, поскольку для одного раза сумма оказывается довольно существенной. Однако если мы пересчитаем в разовые затраты те напрасные потери, которые компания понесла за два года, то будем неприятно поражены тем, во что они на самом деле выливаются. Мы можем решить, что требуемые для преобразований разовые затраты слишком велики (и захотим найти другой, более дешевый вариант), но если мы не устраним постоянно повторяющиеся потери, то наши убытки будут в конечном счете намного больше. Нужно все подсчитать, а не руководствоваться смутными ощущениями. Установка световых табло и канбан обязательно потребует дополнительных расходов. Или же с переходом на новую систему может временно увеличиться объем сверхурочных работ. В связи с этим обязательно возникнут вопросы, но всегда нужно помнить о точном и тщательном подсчете.

Как пользоваться показателями

Некоторые часто употребляемые доводы, например «доля х растет» или «этот метод дает более высокую долю у, и поэтому для нас он выгоднее», могут звучать веско. Но если не учитывать цели компании, подобная логика может привести к неудачным решениям. Весьма полезный инструмент – такой показатель, как рентабельность продукции или определенный вид инвестиций. И все же временами и эта мера не позволяет выбрать самый выгодный для компании план производства или инвестиций.

Мы уже не раз упоминали о коэффициенте использования оборудования. Считать, что снижение этого коэффициента означает убытки, ошибочно. Самый выгодный и в то же время самый экономный путь – производить продукцию в нужное время и в нужном количестве. Если компания слишком заботится о коэффициенте использования оборудования и добивается того, чтобы все станки работали на полную мощность, то вся ее территория со временем может быть завалена грудами лишней готовой или частично готовой продукции. И ей может потребоваться в два-три раза больше персонала только для того, чтобы управиться с этой избыточной продукцией. Также эта компания будет вынуждена закупить в несколько раз больше сырья и деталей, чем нужно.

А если говорить о доходах и расходах такой компании, то последние превышают средние в три-четыре раза, в то время как доходы остаются на уровне средних. В подобном случае сказать «убытки» означало бы выразиться слишком мягко.

Поэтому лучше всего исходить из того, что коэффициент использования оборудования определяется требуемым выходом. Однако завод всегда должен быть готов к выполнению заказа, когда это потребуется. Иначе компания понесет потери, связанные с упущенными возможностями, или же потребуются сверхурочные, т. е. дополнительные расходы.

Соотношение результатов и затрат труда можно выразить несколькими способами. Помимо таких широко используемых показателей, как коэффициент полезности и эффективность, используются также коэффициент использования, производительность труда и число тактов в час (SPH). Все эти меры могут применяться для оценки эффективности работы.

Используя их для измерения результатов работы, помните, что:

1. Рост коэффициента использования или SPH сами по себе не могут стать целью компании. Наша цель – снизить затраты. Повышение доли операций или SPH без учета всех существующих условий может привести к росту затрат. Например, коэффициент использования операций на линии можно повысить одним из следующих способов: создать в каждом процессе запас заготовок продукции на случай сбоев в работе оборудования; обеспечить большой запас всех видов деталей, с тем чтобы не испытывать дефицита в случае недопроизводства в предыдущем процессе; или же собирать только те машины, все детали для которых уже имеются. Но наш тридцатилетний опыт менеджмента на рабочем месте показал, что все эти способы увеличивают затраты. Поэтому их можно использовать, только если они способствуют достижению общей цели компании. Эти меры годятся только как ориентиры, если те, кто ими пользуется, четко представляют себе сложившиеся условия.

2. Крайне важно то, как вы оцениваете «мощность». Если речь идет о станках и оборудовании, представление об их максимальной мощности обычно дает машинный цикл (или период непрерывной штамповки). Чтобы правильно оценить уже используемый станок, определите его настоящую мощность и то, насколько ее можно увеличить, если понадобится. Если речь идет о рабочей силе, то надо различать движения и работу. Если рабочий просто двигается, но ничего при этом не производит, не путайте эти движения с работой, когда определяете его производительность.

3. Важно точно определить, что подразумевается под словом «быстрее». Выражение «Мы стали работать быстрее» приобретет смысл, только если ту же работу смогут выполнять больше машин и меньше людей.

«Производить быстрее» означает «производить больше продукции в единицу времени». Да, эффективность повышается. Но временами это может также означать потери для компании.

Рост эффективности еще не означает снижения затрат

Как уже говорилось ранее, цель повышения эффективности – снижение затрат. Поэтому повышение этого показателя не может быть самоцелью. Только когда рост эффективности сопровождается снижением затрат, усилия по ее повышению приобретают какой-то смысл.

Нередко мы наблюдаем, как производственные линии ставят перед собой в качестве цели управления повышение SPH (числа тактов в час или почасовой производительности). Возле производственной линии устанавливают пульт управления производством, который регистрирует количество изготавливаемой в час готовой продукции.

Если такая практика сохраняется, то кто-то может начать считать увеличение SPH самоцелью.

Чтобы увеличить SPH, мастер или менеджер могут принять решение о производстве продукции крупными партиями, чтобы рабочие могли реже менять пресс-формы. Выполнив дневную норму, линия может в оставшееся время приступить к выполнению нормы на завтра или даже на послезавтра. SPH действительно увеличится, и те, кто имел к этому отношение, могут подумать, что их производительность высока и они принесли компании прибыль. Но на самом деле все, чего они добились, – это груда сырья и деталей на территории между их и следующим процессом.

В этом случае главное правило, которое должна соблюдать эта линия, – производить только требуемое количество и как можно более мелкими партиями. И если оно будет соблюдаться, усилия по увеличению SPH могут привести к снижению затрат.

В противном случае попытка повысить SPH будет иметь для компании печальные последствия. Высокая производительность не всегда означает низкие затраты.

Коэффициент использования и коэффициент готовности

Коэффициентом использования называется коэффициент, который показывает, сколько часов в течение рабочего дня данный станок используется для производства продукции. Поскольку обычно считается, что продолжительность рабочего дня – восемь часов, коэффициент использования станка, который работает только четыре часа, составляет всего 50 %.

В японском языке выражение «коэффициент использования» передается тремя китайскими иероглифами (канжи) ка-до-рицу. Иероглиф ка – это сокращенное касегу, т. е. приносить прибыль, а иероглиф до означает двигаться. Поэтому когда мы употребляем термин коэффициент использования, то буквально ожидаем, что какой-то станок будет работать и приносить прибыль. Если станок целый день работает, но ничего не производит, то его коэффициент использования равен нулю. Как уже говорилось ранее, мы четко различаем, работает ли человек или просто двигается. Этот принцип применим и к станкам. Следует избегать потерь, вызванных лишними движениями или работой станка вхолостую.

В связи с этим мы в Toyota употребляем термин «коэффициент использования» с одним дополнительным корнем, прибавляемым к иероглифу до, чтобы обозначить реальную работу с элементами человеческого интеллекта.

Учитывая все это, мы в Toyota понимаем под коэффициентом использования «отношение реально произведенной продукции к мощности станка при его полном использовании». Иными словами, если станок А способен произвести за час 100 деталей, а в один из дней эта цифра составила 50 деталей в час, то коэффициент использования в этот день – 50 %.

Коэффициент использования колеблется от месяца к месяцу в зависимости от объема продаж и количества произведенных автомашин. Если продажи падают, то снижается и коэффициент использования. И наоборот, когда число заказов растет, может потребоваться сверхурочное время и дополнительные смены. Если исходить из того, что при работе в течение всех восьми часов нормального рабочего дня этот коэффициент равен 100 %, то с введением сверхурочных часов и дополнительных смен он повысится до 120–130 %.

Вот почему мы говорим, что ни один завод не может поставить перед собой цель установить определенный коэффициент использования оборудования.

Заводы Toyota ничем не отличаются от заводов других автомобильных компаний по расположению станков в цехах. Но в чем отличие заводов Toyota от других, так это в том, что пока одни станки работают, другие стоят.

Посетители часто спрашивают: «Как это вам удается что-то зарабатывать, если ваши станки простаивают?»

Наш ответ прост. Мы организуем свою работу по следующему принципу: «Ключ ко всем нашим успехам – правильный выбор времени».

Есть, например, станок, способный нарезать заготовки за 10 секунд. Если заставить его выполнять эту операцию каждые десять секунд без остановки целые сутки, то через год или два он сломается. Но если мы сделаем так, чтобы одна заготовка делалась каждые четыре минуты, время резки останется тем же (10 секунд), но остальные 3 минуты 50 секунд станок будет простаивать.

По-японски термин «коэффициент использования» звучит так же (ка-до-рицу), как другой термин – коэффициент готовности или надежность.

Коэффициент готовности показывает, сможет ли данный станок работать нормально, когда его приведут в действие. Если, включив станок, вы слышите шум работающего двигателя, значит, механизм работает нормально.

В идеале этот коэффициент должен составлять 100 %, и к достижению этого идеала надо стремиться.

Чтобы повысить коэффициент готовности, нужно проводить профилактическое обслуживание для предотвращения поломок. Также надо сокращать интервал времени между заменами пресс-форм.

Возьмем для примера вашу машину. Ее коэффициент готовности равен 100 %, если всякий раз, когда вы садитесь за руль, она моментально заводится, двигатель работает бесперебойно и вы спокойно добираетесь до места назначения.

Если вы хотите просто покататься воскресным вечером, то коэффициент готовности вашей машины может и не иметь для вас особого значения. Но предположим, что ваш ребенок внезапно заболел и вам нужно ехать к врачу. Мотор заглох, шины спустились, а в баке нет бензина. Проблемам, которые могут возникнуть, несть числа. Вот почему коэффициент готовности надо всегда поддерживать на уровне 100 %.

В то же время коэффициент использования – это количество часов, в течение которых вы пользуетесь своей машиной. Наконец-то вы купили автомобиль своей мечты. Но будете ли вы ездить на нем круглые сутки без остановки? В выходные вы можете поехать куда-то всей семьей, но в будни, возможно, вы только отвезете жену в магазин, на что потратите не более двух часов. А в какие-то дни, если только вы не ездите на машине на работу, вы можете вообще поставить ее в гараж.

Люди пользуются личным транспортом, когда им это нужно. Поэтому в данном случае 100-процентный коэффициент использования – это нонсенс. Если вы не пользуетесь машиной, это необязательно влечет чистые потери. Помимо расходов на бензин и масло, надо еще учесть износ автомобиля, который может привести к его несвоевременной поломке.