Текст книги "Саммари книги «PIXAR. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь»"

Коллектив авторов
Саммари книги «PIXAR. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь»

Начало

В ноябре 1994 года Стив Джобс рассказал Лоуренсу Леви – предпринимателю и бизнес-консультанту – о начинающей компании Pixar и предложил стать ее финансовым директором. На тот момент Pixar была неизвестной компанией с мрачной финансовой ситуацией и без настоящего бизнес-плана. Счета оплачивались из личного кармана Джобса. Получается, что Лоуренса звали в компанию без прибыли, без наличных денег, без резервов.

Pixar занималась созданием историй и контента и готовила к прокату свой первый полнометражный фильм «История игрушек». Именно просмотр нескольких минут этого мультфильма заставил Лоуренса дать Джобсу положительный ответ. Чем же его зацепили эти несколько минут? А тем, что неоконченная «История игрушек» была результатом творческого и технического мастерства такого уровня, каких прежде нельзя было и вообразить. Это была редкая смесь технологической и творческой сторон кинопроизводства. Невероятная картинка и глубокий сюжет. Было видно, что над проектом работала команда увлеченных и творческих людей, создающих продукт вне времени.

Однако в профессиональном плане Pixar оставался загадкой. В нем было много прекрасных вещей, но еще больше было тревожных сигналов. Несмотря на крутую команду, компанию необходимо было привести к коммерческому успеху, а это требовало чуть больше, чем просмотра нескольких минут прекрасного мультфильма. От Лоуренса как от финансового директора требовалось найти эту самую точку роста, которая превратила бы Pixar в прибыльный бизнес. В конце концов Лоуренс Леви согласился стать финансовым директором.

Разрушенные иллюзии

Первое время в Pixar Лоуренс только и делал, что ходил везде за руководителями и молча наблюдал за работой, останавливался и разговаривал со случайными сотрудниками компании: спрашивал, чем они занимаются. Сразу стало ясно, что деятельность компании – компьютерная анимация – невероятно сложный процесс. При всей нелегкой специфике Pixar не оказывала на рынок никакого влияния. Это необходимо было изменить.

Итак, Pixar осуществляла несколько направлений деятельности:

• RenderMan

Программа для передачи цвета, тени и света в анимации, как на фото или кинокадре. В своей сфере RenderMan имел прекрасную репутацию и приносил какие-то деньги компании: в хороший год доход составлял 3 миллиона долларов, и для компании это были большие деньги. Но сам продукт был довольно специфическим, и покупателей на него было недостаточно. RenderMan мог быть обладающим премией Киноакадемии лидером рынка, но с точки зрения стратегии оставаться не бизнесом, а отвлекающим фактором. Получалось так, что над RenderMan работали лучшие инженеры, но свой потенциал они тратили на службу поддержки клиентов, при этом компания не росла.

Пришлось принимать сложное решение в приоритетах проектах компании: продолжать использовать RenderMan внутри Pixar и отказаться от серьезных усилий, которые Pixar тратит на продажу RenderMan и поддержку покупателей.

• Анимированные ролики

Поступления от коммерческих роликов были небольшими, а прибыль почти нулевой. Подразделение должно было вырасти в разы и стать гораздо более прибыльным, чтобы вносить серьезный вклад в общий доход, что было почти невозможно. Специалисты Pixar использовали свой талант и энтузиазм, но это вело в никуда. У маленькой группы талантливых людей было занятие, но как стратегия роста компании анимированные ролики были еще одним тупиком.

• Короткометражные фильмы

Это один из предметов гордости компании. Известные по всему миру как творчески и технически революционные, они буквально открыли миру сферу компьютерной анимации как развлечения. Только с ними была всё та же проблема: они не имели коммерческой ценности. Делали ролики из чистой любви к искусству, и процесс их создания был очень дорогой.

Факт оставался фактом: Pixar – это загадка. Огромное количество талантов под одной крышей, но любой бизнес, который затевала компания, или проваливался, или имел такой ограниченный потенциал, что едва ли стоил усилий.

Голодные художники

В Pixar существовал также один очень важный аспект, который был связан с одним из его основных направлений – «Историей игрушек» – и с компанией Disney. В 1991 году было подписано производственное соглашение, которые накладывало на Pixar определенные обязательства. Это был контракт на три фильма, который заканчивался через шесть месяцев после выхода последней из трех картин. Это означало, что общее производственное соглашение закончится только в мае 2004 года (действие книги происходит в 1995 году). В общей сложности Pixar будет существовать в условиях этого договора еще девять лет, что означает долгий срок в мире стартапов. Но самое плохое для компании было то, что до истечения срока соглашения Pixar не может передавать никому другому идеи фильмов, если они были представлены Disney, даже если Disney откажется от их реализации.

Это означало, что вся команда Pixar в течение следующих десяти лет может работать только на Disney. Нельзя разрабатывать никаких идей фильмов для распространения ни одной другой студией. Эти условия можно считать приемлемыми при условии, что Pixar получит финансовый результат по своим фильмам, но конечный процент составлял менее 10. Лучшее, на что компания могла надеяться, – это крошечная прибыль, и то лишь в том случае, если фильм станет одним из самых успешных в истории анимации.

После таких открытий Лоуренс оценил, что делать компанию публичной, то есть выводить ее акции для публичной покупки на фондовом рынке, кажется бредовой мыслью. Прибыли нет, роста нет, сложный договор с Disney – всё это делало Pixar абсолютно непривлекательной для инвесторов.

Лоуренсу Леви были очевидны те ошибки, которые сделал Стив Джобс ранее, очень хотелось спросить его: «Стив, зачем ты позволил Pixar вступить в односторонний договор?», но не спросил. Было понятно, что Стиву неинтересно смотреть назад. Он не защищал контракт. Он его не оправдывал. Это был его способ вести дела: ни о чем не сожалеть и сосредотачиваться только на текущих задачах. Значение имеет только следующий ход.

Лоуренсу просто нужно было оставаться сосредоточенным на имеющейся задаче: найти способ сделать Pixar процветающим предприятием.

Большой прорыв

Чтобы поднять Pixar на ноги коммерческого успеха, Лоуренсу было необходимо понять бизнес-стратегии основного дела компании – полнометражных компьютерных фильмов. За счет чего они могут принести доход? В целом, вопрос был прост. Как фильмы зарабатывают деньги и кто их получает? Кто забирает деньги после того, как люди сходят в кино, купят билет?

Как оказалось, никто не мог предоставить примерные финансовые модели фильмов: это была корпоративная тайна кинопроизводственных компаний. Но без этих знаний Лоуренс не мог найти точку опоры. Нужно было самому разбираться во всех тонкостях финансов кинобизнеса.

Основные данные о финансах в Pixar выглядели так: по контракту с Disney доля доходов от фильмов остается маленькой еще десять лет. Во-вторых, не существовало современного прецедента по выходу независимой анимационной компании на рынок акций. Была надежда сбалансировать риск анимации более стабильной продажей ПО RenderMan. В таком случае она видится инвесторами не слишком рискованной.

Сделать компанию публичной означало продавать ее акции инвесторам через публичные фондовые биржи. Этот шаг имел две цели: увеличить капитал для финансирования бизнеса компании и позволить всем, в том числе основателям компании, свободно продавать их акции. Стив Джобс буквально бредил выходом акций Pixar на рынок.

Одной из трудностей в развитии этого направления стало то, что о кинобизнесе ни Лоуренс Леви, ни Стив Джобс ничего не знали. Пришлось досконально погрузиться в изучение индустрии развлечений.

В книге о развлекательной индустрии Хала Вогеля «Экономика индустрии развлечений» автор показал, что вероятность создания хита мала, создания блокбастера – ничтожна. А выведение кинокомпании на рынок акций являлся «инвестиционным кошмаром».

Лоуренс понимал, что продажа акций была единственной возможностью, чтобы найти средства, которые понадобились бы для построения Pixar. Однако проваленное публичное размещение ценных бумаг стало бы фатальным ударом по компании. Он был зажат между стремлением Стива стать публичной компанией и бизнес-реалиями, которые выглядели ужасающе.

В этот момент Лоуренсу наконец-то удалось построить примерную финансовую схему анимированных фильмов. Она была сырая и неточная, но это было хотя бы что-то. Цифры начали выкристаллизовываться, и стало понятно, почему кинопроизводство являлось «инвестиционным кошмаром».

В компании также существовал такой уникальный для анимации аспект, как «текущие издержки». Текущими издержками назывались расходы на оплату аниматорам, когда они не работали над фильмом. Если не придумать проработанного решения о том, как помочь людям сохранять продуктивность между съемками фильма, даже хитовый фильм может остаться без прибыли из-за текущих издержек.

Стив предложил решение по принципу конвейера, чтобы люди всегда были заняты. Например, в перерывах между работой сотрудники могут продолжать делать короткие фильмы для развития талантов, особенно режиссерских. Но даже в этом случае стоимость производства фильмов размывалась. Было бы гораздо лучше, если можно было бы привлечь людей к работе над продуктами, которые приносят доходы. Как вариант, к разработке видеоигр.

То есть какие-то опции были, но текущие издержки всё же оставались потенциальной ахиллесовой пятой. Бизнес чистой анимации, без какой-либо диверсификации рисков, будет очень сложной приманкой для инвесторов. Давление, которое почувствует Pixar, став публичной компанией, будет грандиозным. Весь мир будет следить за каждым ее шагом.

Вывод напрашивался сам собой: Pixar необходимо было признать развлекательной компанией и сосредоточиться на производстве полнометражных анимационных фильмов.

4 элемента успеха Pixar

К концу лета 1995 года команда готовилась к релизу «Истории игрушек», которая должна была выйти в ноябре этого же года. Уже были свернуты команда продаж RenderMan и закрыт отдел анимационной рекламы. Все силы были брошены на анимационный фильм.

Уровень успеха, необходимый Pixar для создания жизнеспособного бизнеса, как ни посмотри, был по-настоящему абсурдным. Расходы на производство и нерегулярность выхода фильмов делали поддержание бизнеса практически невозможным. При 150 миллионах домашних сборов бизнес начинал работать. Но по-настоящему можно было развиваться только при сборах свыше 180 миллионов долларов за фильм. Но еще никто не выпускал регулярно фильмы, чьи сборы постоянно превышали 150 миллионов. Парадоксальная ситуация: отличный фильм, отличная стратегия, отличный актерский талант не трансформировались в удачную бизнес-стратегию.

Но тем не менее финансовый план был очень нужен, и после перестановки бессчетного количества чисел Лоуренс разработал план, состоящий из четырех базовых элементов:

• Вчетверо увеличить прибыль, чтобы стать жизнеспособным бизнесом;

• Сделать Pixar публичной компанией, чтобы собрать денег на построение студии и финансирование собственных фильмов;

• Расширить Pixar для более частого выпуска фильмов;

• Превратить Pixar в бренд.

IPO как ключ к успеху

Ключевой момент этого плана предполагал сбор больших денег. Это был единственный способ платить за собственные фильмы и получать большую долю от их прибыли.

Собственность на акции в корпорациях может быть и частной, и общественной. Большинство корпораций частные, то есть у публики нет доступа к их акциям, нет рынка, на котором их можно покупать и продавать. Таким было текущее положение Pixar.

Публичная корпорация, напротив, – та, чьи акции доступны для покупки и продажи кому угодно. Если корпорация публичная, любой человек волен купить или продать ее акции. Чем больше покупателей, тем выше цена акции. Чем больше продавцов, тем цена ниже.

Первый раз, когда акции корпорации продаются общественности, называется первым публичным размещением акций, или IPO (initial public offering). Для любой компании IPO очень важный момент в развитии. От одного дня выпуска акций на публичный рынок нередко зависит успех и судьба компании.

В случае с Pixar всё было еще сложнее. Инвесторам было нелегко осмыслить бизнес Pixar, ведь для них одним из важнейших условий для покупки акций является то, насколько компания стабильна и предсказуема. Что точно нельзя было сказать про Pixar. Единственным козырем в рукаве был выход «Истории игрушек», успех которого мог бы привлечь инвесторов.

Но и с выходом IPO всё было не так просто. Компании не могут просто прийти на фондовый рынок и сказать: «Возьмите наши акции». Если компания хочет стать общественной, то ей надо обратиться к инвестиционному банку. Определение стоимости компании – одна из основных задач инвестиционных банков.

Их работа состоит в том, чтобы изучить каждый аспект бизнеса компании – ее историю, имущество, долги, продукцию, прибыль, рынки, каналы дистрибуции, управленческую команду, конкурентов и всё прочее, имеющее отношение к ее успеху, и сделать оценку их стоимости и инвестиционных рисков. Когда оценка закончена, инвестиционные банкиры находят инвесторов и способствуют продаже акций компании. В качестве платы за услуги инвестиционный банкир получает небольшой процент с каждой инвестиционной транзакции.

От Лоуренса требовалось убедить инвестиционный банк провести для них IPO. Выбор пал на банк Robertson Stephens – вполне эффективный и работоспособный банк. Представители банка приехали в Pixar, где Стив Джобс (как руководитель) и Лоуренс Леви (как финансовый директор) провели для них ознакомительную экскурсию и презентацию. Были представлены все проблемы бизнес-модели Pixar и подсчитаны все риски финансовыми аналитиками. Несмотря на сомнения, банк дал согласие, это было большое событие для компании.

Далее стояла еще более сложная задача: начать бесконечные встречи с банкирами, которые будут корпеть над каждой деталью истории Pixar, финансовой информацией и бизнес-планом. Найти команду юристов и бухгалтеров, которая бы проверяла соответствие каждой мелочи требованиям законодательства по инвестиционным рынкам.

Больше всего доработок требовал документ, вокруг которого строится вся транзакция: проспект Pixar. Этот детализированный юридический документ должен был быть представлен каждому потенциальному инвестору. Проспект должен был раскрывать каждый аспект бизнеса, давать комментарии рисков, о которых должны были знать все инвесторы. В нем должны быть описаны история Pixar, мировоззрение, бизнес-план, технология, анимационный и производственный процессы, конкуренты, риски, руководители, члены совета директоров, владельцы акций, план опционов на акции и бесчисленное количество других деталей, нужных для понимания компании. Он должен вырасти до размеров книги.

Две цифры

Будущее Pixar полностью зависело всего от двух цифр: кассовый сбор «Истории игрушек» в первые выходные проката и цена, по которой будут продаваться акции Pixar на IPO.

Первая цифра, сборы в первые после премьеры «Истории игрушек» выходные, показывает успех фильма в целом. Релиз был назначен на 22 ноября 1995 года. Этот день в буквальном смысле определял жизнь и успех компании. Если мир полюбит «Историю игрушек», Pixar получит шанс вступить в новую эру анимационных развлечений. Если нет, Pixar может быть списан как еще одна компания, которая сделала попытку, но не добилась успеха. Успешным сбором считалась бы цифра в 100 миллионов. В премьерный уик-энд «История игрушек» должна была собрать 15–20 миллионов.

Второй цифрой была цена, по которой начнут продаваться акции Pixar как публичной компании. Больше всего Лоуренса и Стива занимали размышления о том, по какой цене начнут продаваться акции Pixar.

Первой ценой была та, по которой Pixar продал акции инвесторам. Планировалось продать примерно шесть миллионов акций. Если цена акции составит 10 долларов, то компания получает 60 миллионов. Если 20, то это будет 120 миллионов и так далее. Это определит именно первая продажа. Цена, по которой будут продаваться на рынке акции Pixar после той первой продажи, тоже важна. Она будет определять общую стоимость компании в любой момент времени. Способ, которым определялась первая цена акции – цена, по которой они изначально продавались инвесторам, – был в одинаковой мере и искусством, и наукой.

Инвестиционный банк решил установить цену от 12 до 14 долларов за акцию. Это обеспечило бы некоторый запас для роста стоимости акций после начала торгов. Это означало, что предполагаемая стоимость Pixar составит около 500 миллионов долларов – невероятно впечатляющая цифра.

Месяц успеха

Ноябрь для Pixar намечался такой:

• в воскресенье, 19 ноября, Disney проводит премьерный показ «Истории игрушек» в театре El Capitan в Голливуде;

• в среду, 22 ноября, «История игрушек» выходит во всех кинотеатрах Северной Америки;

• в субботу, 25 ноября, компания получает вердикт по выступлению «Истории игрушек»;

• если всё удается, то на следующей неделе после премьеры акции Pixar начинают продаваться на бирже.

Премьера «Истории игрушек» прошла грандиозно! Через два дня после первого показа Disney прогнозировал кассу выходных около тридцати миллионов долларов. Только касса пятницы дала почти одиннадцать с половиной миллионов.

После невероятно успешной премьеры инвестиционный банк Robertson Stephens решил, что стоимость одной акции на IPO может достигать 22 долларов. А 29 ноября в 7:00 утра шесть миллионов акций Pixar были размещены для инвесторов по 22 доллара за акцию. К концу первого дня торговли акции Pixar стоили 39 долларов. Это дало Pixar рыночную стоимость, близкую к 1,5 миллиарда.

Тем временем «История игрушек» уверенно становилась главным фильмом 1995 года, набрав к концу домашнего проката без малого 192 миллиона долларов.

Обе цифры свершились!

После победы

Колоссальный успех «Истории игрушек» и удачный выход акций компании принесли 140 миллионов долларов. Однако их всё еще надо было преобразовать в настоящий бизнес-успех, основным критерием которого является стабильность показателей.

Перед Pixar стояла задача делать великолепные фильмы, то есть создать конвейер блокбастеров без права на ошибку.

Уже к концу 1995 г. Pixar глубоко погрузился в работу над своим вторым фильмом «Приключения Флика». И снова сценарная группа раздвигала границы того, что казалось технологически возможным. В этот момент компания почуяла потребность в чем-то вроде творческого контроля, кто-то должен был одобрять креативную сторону работы.

Каждый фильм начинался с «заявки» или «предложения». Это было простое представление того, о чем мог быть фильм. Затем заявка представляет базовые пункты сюжета и его основных персонажей. Согласно этой заявке на развитие истории и продвижение проекта выделяются деньги. Кто-то должен был утверждать раскадровки, реплики, дизайн персонажей и графическое оформление фильма, компьютерные модели всех персонажей, актеров, которые станут голосами персонажей, количество сцен в фильме и так далее. Более того, кто-то должен одобрять творческие решения и в процессе работы. Ведь творческие ошибки исправлять очень дорого. Такая практика присутствовала во всех крупных развлекательных компаниях, везде был свой творческий директор.

В Pixar решили пойти по инновационному пути – дать всю власть творческой группе. Это был огромный риск: неограниченный контроль над креативными решениями может привести к производственным перерасходам, которые могут потопить компанию с точки зрения финансов. Но Стив Джобс и Лоуренс Леви решили наделить властью таланты, послать креативным лидерам Pixar сигнал о том, что им доверяют.

Решение о том, кто будет контролировать творческие процессы, – одно из самых важных решений в любой команде. Страх и эго вступают в сговор против творчества, и очень легко позволить себе усадить творческое вдохновение на заднее сиденье – ради безопасности.

Признание

В Pixar всё работало, потому что сотрудники действовали сообща. Чтобы компания сдвинулась с места, Стиву Джобсу пришлось положиться на других в той степени, в которой он не доверял людям прежде. Дух доверия и сотрудничества – это то, чем все наслаждались в стенах студии.

Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году. Лоуренс Леви чувствовал, что путь Pixar менялся, в компании постоянно шли рассуждения о том, куда ей двигаться дальше, как направить процесс в нужное русло. И несмотря на уход Джобса, Леви продолжал контролировать деятельность компании, работать с Уолл-стрит и инвесторами, держать руку на пульсе бизнеса.

За 5 лет стоимость акций Pixar взлетела до 3 миллионов, а затем и почти до 6 миллионов долларов. Большинством по-прежнему владел Джобс, что помогло ему вырасти до мультимиллиардера. Но что важно: рост акций отразил беспрецедентный подъем в области производства мультипликационных фильмов.

Пятью оригинальными фильмами, снятыми в рамках контракта с Disney, стали «Приключения Флика», «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка» и готовящиеся к выходу «Тачки».

Все эти фильмы стали настоящими хитами Pixar. Домашние бокс-офисы этих работ превысили 250 миллионов долларов.

Pixar заслужил несколько наград:

• «Приключения Флика» получили «Грэмми» за лучшую инструментальную композицию.

• «История игрушек-2» – «Золотой глобус» как «Лучший фильм-мюзикл или комедия» и «Грэмми» за лучшую песню, написанную для кинофильма.

• «Корпорация монстров» получила четыре номинации на «Оскар» и выиграла «Оскар» и «Грэмми» за лучшую оригинальную песню.

• «В поисках Немо» получила награду Американской киноакадемии как «Лучший полнометражный анимационный фильм».

• «Суперсемейка» была выдвинута в четырех номинациях на «Оскар» и получила два из них как «Лучший полнометражный анимационный фильм» и «Лучший звуковой монтаж».

Леви шутил: если бы десять лет назад он заявил на Уолл-Стрит, что фильмы Pixar получат такой оглушительный успех, то весь Нью-Йорк услышал бы смех.

24 января 2006 года компания Disney объявила, что приобретает Pixar за 7,4 миллиарда долларов. Во владении Стива Джобса по-прежнему находилось чуть больше 50 % акций, что давало ему сумму почти в 4 миллиарда долларов. Стив, как и участники сделки со стороны Disney, подчеркивал, что это поглощение не угрожает культуре Pixar, так как в ней заложен успех компании.

Спустя какое-то время стало ясно, что приобретение Pixar компанией Disney было одним из самых успешных корпоративных поглощений наших дней.

Оценка бизнеса Disney резко выросла, стоимость акций через несколько лет поднялась почти в четыре раза. Бывшие акционеры Pixar наслаждались всеми прелестями этого подъема цен, а также диверсификацией своих инвестиций в разносторонний бизнес Disney.

Стив стал крупнейшим акционером Disney, и стоимость его доли постепенно выросла до 13 миллиардов долларов, сделав инвестиции в Pixar однозначно самым большим источником его благосостояния.

Pixar в одночасье восстановил доминирующую позицию Disney в анимации, выпустив в дальнейшем ряд хитов, в том числе «Тачки», «Рататуй», «Валли», «Вверх», «Историю игрушек-3», «Храбрую сердцем», «Головоломку».

Благодаря Pixar в Disney произошел успешный переворот в анимации, в результате которого вышло «Холодное сердце» – самый кассовый полнометражный анимационный фильм всех времен.

Стив, чье здоровье трагически ухудшалось, был освобожден от бремени руководства Pixar.