Текст книги "Саммари книги «Евангелие от IT. Как на самом деле создаются IT-стартапы»"

Коллектив авторов
Саммари книги «Евангелие от IT. Как на самом деле создаются IT-стартапы»

Книга американского журналиста Дэна Лайонса стала не только одним из главных бестселлеров деловой литературы 2016 года, но и вызвала скандал и широкое обсуждение в прессе.

В своей книге Лайонс разоблачает корпоративную культуру, управление и способы ведения бизнеса компании HubSpot – крупного стартапа, создающего маркетинговые решения для малого бизнеса. Но книга затрагивает не только работу этой компании. Дэн Лайонс даёт критический обзор положению дел в технологической отрасли США и в Кремниевой долине.

Дэн – опытный журналист, он работал в таких изданиях, как The New York Times, CQ, Wired, Newsweek, Vanity Fair. Основная тема его статей – технологии. Он прославился как автор сатирического блога «Тайный дневник Стива Джобса». Также он стал одним из авторов сценария популярного комедийного сериала «Кремниевая долина».

После увольнения из издания Newsweek и временной работы над блогом о технологиях Дэн устроился в стартап HubSpot, в котором проработал около двух лет. HubSpot – не гаражный стартап, а крупная компания с несколькими сотнями сотрудников, в которую верят инвесторы и которая считается одним из лучших работодателей США.

Поначалу Дэн был настроен очень оптимистично в отношении своего нового работодателя, но собственные наблюдения и изучение культуры компании изнутри, привели его к пониманию, что он работает в месте, где не терпят инакомыслия, где нанимают молодых сотрудников, чтобы «запудрить» им мозги идеями об изменении мира к лучшему и великой миссии, заставляя их выкладываться за небольшие деньги и отказываться от личной жизни.

Дэн Лайонс проработал в HubSpot около двух лет и пришёл к выводу, что компания заражена болезнью многих стартапов и похожа на пузырь. Но пузырь не только экономический. Пузырь – в головах людей, которые работают в компании. Они похожи на «истинно верующих» фанатиков, которые фильтруют информацию, теряя связь с реальностью, они преисполнены ощущения собственной значимости и неспособны понять, насколько смешно выглядят со стороны.

Как считает автор, публика подвержена иллюзиям о современных предпринимателях-героях, меняющих мир к лучшему, но в основной своей массе – это не мессии, а маркетинговые шарлатаны, которые создают красивую историю, упаковывают её и продают доверчивым людям. Поднимая шумиху и делая свои компании публичными, они кладут в свои карманы миллионы и миллиарды, даже если их бизнес не приносит прибыли.

Книга Дэна Лайонса похожа на сатиру, но это описание реального опыта.

Вот ее ключевые идеи.

Идея 1. Компания HubSpot выглядит как типичный крупный стартап с большими амбициями

HubSpot – крупная компания, она продолжает расти и активно нанимать сотрудников. Она считается одним из лучших работодателей США, и у автора были большие ожидания в отношении новой работы. Он знал, что компания продаёт программное обеспечение для малого бизнеса и известна созданием модели Inbound-маркетинга (входящего маркетинга). Программное обеспечение, которое создаёт HubSpot, используют маркетинговые отделы компаний малого бизнеса. Лайонс знал, что компания планировала выйти на IPO и стать публичной. Инвесторы рассчитывали на отдачу от HubSpot, так как на протяжении семи лет своего существования она показывала хороший рост продаж. Компания привлекла около 100 миллионов долларов венчурного капитала и продолжала расти.

Разработанная HubSpot концепция входящего маркетинга предполагает, что компаниям не стоит впустую тратить деньги на традиционные маркетинг и рекламу, а лучше сосредоточиться на создании контента для своих сайтов и блогов: статей, видео, подкастов. Это должно помочь завоевать доверие клиентов. По мнению основателей HubSpot, такой вид маркетинга больше подходит для современных условий, к тому же он позиционируется как менее дорогостоящий, чем традиционные инструменты, что особенно актуально для компаний малого бизнеса.

HubSpot продаёт программное обеспечение для решения этой задачи. Пользователи переводят HubSpot регулярные платежи за подписку на сервис компании.

Как и во многих стартапах, в HubSpot сотрудники получают маленький оклад, но дополнительно им предлагают опционы на акции, которые могут сделать их совладельцами компании, когда та выйдет на IPO. Если размещение акций будет удачным и рынок оценит их высоко, то сотрудники получат большую материальную выгоду от продажи своих опционов.

Компания расположена в типичном для стартапов здании из красного кирпича. В оформлении используются яркие цвета, оранжевый – ее фирменный цвет. Сотрудники работают в открытом пространстве, даже у генерального директора нет своего кабинета. Раз в три месяца все меняются местами. Эта практика призвана напоминать сотрудникам о непостоянстве и изменениях. Многие работают не на офисных стульях, а на больших подушках.

В компании есть комната с музыкальными инструментами для совместных концертов, которых, правда, как удалось выяснить Дэну Лайонсу, ни разу не было. Рядом с секретарём – экран, показывающий выступления TED. Для сотрудников оборудована специальная полка со сладостями и орешками.

Однако все это не впечатлило Дэна Лайонса, который посчитал, что это не более чем манипуляция – попытка сделать малооплачиваемую работу более привлекательной для молодежи.

Идея 2. У компании слабое управление, в то же время многие сотрудники считают себя непревзойденными гениями

Злоключения автора начались в первый же день. Он пришёл на работу, но выяснилось, что ни его руководителя, ни заместителя руководителя, которые должны были ввести нового сотрудника в курс дел, не будет целый день. Создавалось ощущение, что никто его вообще не ждал.

Даже после того как Лайонс проработал в компании три месяца, его обязанности так и не стали понятными. Краниум, руководитель маркетингового отдела, в который определили автора, вообще редко разговаривал с кем-либо из своих подчинённых, он никогда не спрашивал, чем они занимаются, и никогда не просил дать обратную связь.

Когда автор обратится к заместителю Краниума, Вингману, тот сказал что просто хочет, чтобы Лайонс писал для блога две статьи в неделю обо всем, что сочтет нужным. Однако для журналиста с огромным опытом и связями это казалось странным и унизительным. Автор получал больше рядовых сотрудников и, как он понял из первоначального разговора с основателями HubSpot, его взяли для того, чтобы вывести посредственный корпоративный блог на новый уровень и сделать его умнее и интереснее.

Лайонс написал служебную записку о том, как сделать блог лучше, в которой он подробно изложил свои идеи. Но ни одну из его идей не рассмотрели. Более того, Дэна невзлюбили его коллеги, тоже работающие над блогом. Блог продолжил наполняться статьями с названиями наподобие «10 способов сделать ваш контент выдающимся».

Однажды автор решил напрямую поговорить с основателями стартапа – Брайаном Халлиганом (который одновременно был и генеральным директором) и Дхармешем Шахом. Лайонс предложил им создать красивый онлайн-журнал под названием Inbound, который бы стал образцом корпоративной журналистики. Он хотел публиковать там интервью с интересными людьми и действительно умные материалы. Идея понравилась основателям, и они продемонстрировали явный энтузиазм. Однако нижестоящие сотрудники, в том числе Краниум, холодно отреагировали на рассказ автора о том, что его идею одобрили главные люди в компании. Автору было сказано, что Халлиган никогда не помнит, что он обещал, и что никто не собирается реализовывать его идею.

Такой поворот вызвал полное недоумение Лайонса. Как он понял, в этой компании основатели может и хотят улучшить ситуацию, но они не могут повлиять на мнение своих подчинённых. Основную массу работников устраивает текущее положение вещей, они не хотят ничего менять и сопротивляются любым новым идеям. Они считают, что все делают правильно и наилучшим образом. Многие из этих сотрудников были в компании с самого начала, многие нигде больше не работали, поэтому им не с чем сравнивать. И автору приходилось им подчиняться.

Лайонс понял, что компания поражена болезнью, которую Стив Джобс называл «взрывом болванов» («bozo explosion»), когда посредственные сотрудники, которые работали в компании с основания, начинают продвигаться по карьерной лестнице, руководить и нанимать подобных себе болванов. Как сказал экс-евангелист Apple Гай Кавасаки: «Игроки категории В нанимают игроков С, а игроки С – D». В итоге компания наполняется абсолютно некомпетентными людьми.

Проблема в том, что болваны не осознают, что они болваны, некомпетентные сотрудники не осознают свою некомпетентность. Они считают себя гениями, думая, что все им завидуют. Это люди с промытыми мозгами, но они промыли их сами себе. Дэн Лайонс пишет, что это люди, которые описывают себя как «профессионалов продакт-маркетинга», «хакеров роста», «креативных рок-звезд». Они некомпетентны, но очень хорошо умеют развивать свой персональный бренд.

Как сказал автору один из его приятелей, знакомый с ситуацией, проблема любительского управления типична и для многих других стартапов. Никто не знает, чем они занимаются, но от сотрудников постоянно можно услышать, как все великолепно и изумительно и какими счастливыми они себя чувствуют. Подобная риторика призвана скрывать творящийся в компании хаос и подогревать интерес инвесторов, убеждая их, что в компании все «чудесно», «великолепно» и «изумительно».

Чтобы сохранить рассудок, автор решил работать дальше, представляя себя кем-то вроде антрополога.

Идея 3. Корпоративная культура HubSpot создаётся искусственно, а не органично

Как и все новые сотрудники, автор должен был пройти вводный тренинг для новичков. На тренинге он услышал, что HubSpot не просто продаёт программное обеспечение. Она создаёт революцию и меняет мир к лучшему. Она меняет жизни людей. И сотрудники компании должны этим гордиться.

Автору все это казалось смешным. Он не мог принять такую корпоративную культуру. Он знал, что компания ежемесячно рассылает миллионы писем. С точки зрения сотрудников компании, это не рекламный спам, а «милый маркетинговый контент».

Кроме того, как выяснил автор, продукты компании не представляют собой образец какой-то прорывной технологии. Так, платная CMS-система компании значительно проигрывает бесплатным шаблонам Wordpress.

Один из основателей HubSpot Дхармеш Шах создал внутренний документ под названием «Культурный код HubSpot: создавая компанию, которую мы любим», состоящий из более чем 100 слайдов и находящийся в открытом доступе. Этот манифест рассказывает о корпоративной утопии, в которой потребности команды доминируют над потребностями сотрудника. В этой утопии нет баланса между жизнью и работой, потому что работа и есть жизнь.

В компании по каждому поводу собираются совещания, иногда по несколько раз в день. Сотрудники на них постоянно используют аббревиатуры вроде TOFU, MOFU, KPI, DRI, SLA, SFTC, SMB. В HubSpot свой язык и способ общения – приподнятый и эмоциональный, слово «amazing» (восхитительный) употребляют по поводу и без.

Один из популярных внутренних терминов – «HubSpotty». Это эпитет, который применяется к сотруднику, который в своей деятельности руководствуется разработанной Дхармешем Шахом концепцией HEART. HEART – это не только «сердце» в переводе с английского, но и акроним для humble (скромный), effective (эффективный), adaptable (гибкий), remarkable (замечательный) и transparent (честный). Именно таким, по мнению Шаха, должен быть идеальный сотрудник HubSpot.

Дэн Лайонс считает, что при создании этого кода Шах представлял себя неким гуру нью-эйдж, у которого достаточно мудрости, чтобы учить других людей. Однако, по наблюдениям Лайонса, сам Шах практически не участвовал в работе компании.

Идея 4. Стартап стал популярным не за счёт своего продукта, а за счёт «хайпа», красивой истории и армии телемаркетологов

Поначалу продукт HubSpot был плохим. Настолько, что сама компания использовала в своей работе продукт конкурента. Но для развития бизнеса это не было особой проблемой, так как её основатель, Халлиган, знал, как продавать. Он нанял армию молодых людей, которые днями напролёт обзванивали собственников малого бизнеса, не особо разбиравшихся в технологиях. Даже несмотря на довольно слабый продукт, компания успешно создавала шумиху вокруг себя и смогла обеспечить постоянный рост продаж.

Большинство сотрудников компании были не техническими специалистами, а продавцами и маркетологами. Они занимались холодными продажами, обзванивая потенциальных клиентов, делая рассылки и подкасты, проводя вебинары. HubSpot даже создал ежегодную конференцию, на которой выступали мотивирующие спикеры, комики и музыканты.

Несмотря на то что компанию причисляют к технологической индустрии, Дэн Лайонс пришёл к заключению, что HubSpot занимается не технологиями, а маркетингом. У нее нет никакой уникальной технологии, многие продукты заметно хуже, чем у конкурентов. Успех компании, по мнению автора, обеспечила агрессивная маркетинговая политика, на которую ушли крупные инвестиции.

Работа автора тоже была связана с маркетингом. Он должен был создавать статьи, которые заставляют посетителей сайта регистрироваться. Зарегистрировавшийся пользователь (то есть «лид») попадает в списки рассылок, регулярно получая рекламную информацию от компании. В конце месяца новые «лиды» попадают в отдел продаж, где за них берутся телемаркетологи, которые регулярно звонят и убеждают попробовать демоверсию продукта компании.

Когда автор потерял расположение руководства, его пересадили в помещение, в котором работали телемаркетологи компании. Это помещение Лайонс про себя называл бойлерной. Здесь стоял ужасный шум – целый день молодые люди названивали потенциальным покупателям и по сценариям продаж убеждали их купить продукт HubSpot. Они испытывали постоянный стресс, так как компания быстро избавлялась от тех, кто не выполнял план.

HubSpot не только продаёт программное обеспечение, но и обучает своих клиентов, как стать эффективнее в продажах. Ирония в том, что компания позиционирует свой продукт как то, что искоренит холодные звонки, но сама активно ими пользуется. HubSpot нанимает армию низкооплачиваемых телемаркетологов, которые сидят в старомодном колл-центре. Как отмечает Дэн Лайонс, это делает не только HubSpot, но и многие другие современные технологические компании. Причина в том, что это дёшево. Стартапам, чтобы понравиться инвесторам, необходимо показывать постоянный рост выручки, поэтому они очень агрессивны в своей стратегии продаж.

Несмотря на то что работать в «бойлерной» было некомфортно из-за постоянного шума, в ней автор увидел, что у HubSpot «раздвоение личности». С одной стороны, компания говорит о корпоративных ценностях, прогрессивности и концепции HEART. С другой, в ней действует старомодная потогонная система. Эта система, по выражению автора, HEARTless – бессердечная, но эффективная.

Однако у HubSpot были и проблемы. Рост продаж замедлился, а это могло сказаться на готовящемся публичном размещении акций. Кроме этого, процент конвертации зарегистрированных пользователей в покупателей был недостаточно высоким.

Автор пришёл к выводу, что причины этих проблем состояли в том, что сам продукт компании был недостаточно хорошим, как и способ его продажи. Компания прилагает слишком много усилий, но получает слишком слабую отдачу. Блог компании обеспечивает много «лидов», но большинство из них бесполезны.

Дэн Лайонс акцентирует внимание читателей на парадоксе – компания, которая продвигает новые формы маркетинга, сама использует старые. Но это ещё не все. HubSpot обучает своих клиентов, как преуспеть в бизнесе, но сама компания за все время своего существования ни разу не была прибыльной.

Идея 5. Корпоративная культура HubSpot похожа на секту. В компании не готовы заимствовать чужие идеи и нетерпимы к критике

Несмотря на то что стартап позиционирует себя как лучшее место для работы, HubSpot достаточно жёстко избавляется от ненужных ему сотрудников. Но это не называют увольнением. Это выпуск – graduation. «Выпуск» происходит очень быстро. Сегодня человек работает, а завтра нет ни его, ни его вещей. Остальным сотрудникам рассылают письма о том, что уволенный сотрудник «выпустился» на встречу новым приключениям. Человек просто исчезает, и все продолжают работать дальше.

Как заметил автор, в HubSpot принято использовать эвфемизмы, когда неприятное, но соответствующее действительности слово заменяется благозвучным. Регулярные рекламные рассылки – это не спам, это «милый маркетинговый контент». Компания старается помочь людям. Она учится и слушает их. Названивая клиентам, компания «лелеет и воспитывает» их.

Забавно, что в HubSpot говорят, что попасть к ним на работу сложнее, чем в Гарвард. Как выяснил автор, этот вывод основан лишь на том факте, что в компанию принимают только шесть процентов соискателей. Но то же самое можно сказать и про работу в McDonald's и Walmart.

Компания предпочитает нанимать определенный тип людей. Это выпускники колледжей, бывшие члены студенческих братств или спортсмены – те, кого легко увлечь. Автор посчитал, что это делается намеренно, так как молодым людям гораздо легче «промыть мозги», завлечь их бесплатными сладостями, яркой обстановкой и миссией сделать мир лучше.

По мнению автора, молодые люди превращаются в корпоративных зомби с промытыми мозгами, уверенными, что они занимаются чрезвычайно важной работой, делая мир лучшим местом. Они не сомневаются в благих намерениях компании, не готовы заимствовать чужие идеи и нетерпимы к критике.

Сотрудников компании призывают быть поразительными, преодолевать страх и становиться рок-звездами. Быть суперзвездами с суперсилой. Участвовать в «создании восторга для клиентов». И все это без намёка на иронию. Любое мероприятие, любая инициатива руководства – изумительны и великолепны. Автор рассказывает, что однажды у руководства возникла идея приносить на общие собрания плюшевого мишку и усаживать его в отдельное кресло, чтобы он выполнял роль клиента. Сотрудники компании назвали идею гениальной.

В то же время компания закрыта для чужого положительного опыта, даже если его предлагает сотрудник, работавший в Google или Apple, ведь HubSpot уникальна.

Автор сравнивает культуру компании с сайентологией, где первое правило культа – не критиковать культ.

Идея 6. Люди рассматриваются компанией как одноразовые, по отношению к сотрудникам компания действует быстро и жёстко

Стартапы предпочитают нанимать молодых. Инвесторы хотят видеть энергичных, радостных молодых людей. Но не менее важно и то, что молодые дешевле.

Лайонс обращает внимание на то, как современные компании манипулируют потребностями молодежи. Раньше людям достаточно было получать деньги за свой труд. Сейчас миллениалам нужно видеть смысл в своей работе, а не только получать за неё деньги. Компании, которые предпочитают нанимать молодых, хорошо это понимают, убеждая своих сотрудников, что они меняют мир к лучшему. Автор обращает внимание на то, что цель любого бизнеса – зарабатывать деньги, а если компании удастся привлечь активных людей на маленькую зарплату, бесплатные конфетки и яркие кресла, то ей это только на руку.

Многим кажется, что Кремниевая долина – лучшее место на земле, что там работают светящиеся и счастливые люди. Но автор обращает внимание и на темную её сторону. Это мир, где богатство распределяется очень неравномерно и преимущества достаются инвесторам и учредителям, а не простым сотрудникам. Это мир, где пожилые работники никому не нужны, где существует дискриминация по возрасту, расе и полу, где миллиардными компартиями управляют люди, не имеющие навыков управления, где от работников избавляются жёстко и быстро.

Одна из популярных идей – быть свободным сотрудником, фрилансером. Её активно продвигают такие компании, как Uber, в которой водители не оформляются в штат. Работа в подобных компаниях позиционируется как свободная, но Дэн Лайонс обращает внимание и на теневую сторону этого явления. В таких компаниях сотрудники – легко заменяемые или даже одноразовые элементы. В успешных компаниях старой закалки, даже таких как Microsoft, сотрудник может рассчитывать на то, что его не выкинут на улицу, когда он заболеет. Но в HubSpot с сотрудниками не церемонятся. Наблюдая за тем, как компания увольняет сотрудников, автор пришёл к выводу, что HubSpot – самое жесткое место из всех, где он работал. Он узнал, что однажды компания уволила женщину, беременную двойней, после нескольких месяцев работы. HubSpot предлагает неограниченный план отпусков, что кажется преимуществом для устраивающегося в неё сотрудника. Как понял автор, это никакая не забота о сотрудниках, а лишь уловка, которая помогает компании сохранять деньги. Компании с чётко установленным планом отпусков при увольнении платят своим сотрудникам компенсацию за неиспользованные дни отпуска, но когда у компании нет чёткого плана, то она не платит ничего.

Uber экономит деньги за счёт того, что вообще не рассматривает водителей как сотрудников. Но позиционирует компания это как большую свободу. Автор пришёл к выводу, что за пафосной риторикой о личной свободе скрывается жесткая реальность новой экономики обмена – это новое крепостное право, где люди за тяжелую работу будут получать копейки и никаких социальных льгот.

Высокотехнологичные компании помешаны на сокращении расходов. Если посмотреть на их финансовые результаты, то окажется, что многие, даже самые известные из них, не приносят прибыли. Самая большая разница между сегодняшними успешными стартапами и успешными технологическими компаниями доинтернетовской эры состоит в том, что вторые приносили огромные прибыли почти с самого начала, а современные стартапы теряют огромные суммы денег на протяжении многих лет.