Текст книги "Саммари книги «Эффект дедлайна. 9 способов эффективно управлять временными рамками»"

Саммари книги «Эффект дедлайна. 9 способов эффективно управлять временными рамками»

Введение

Все мы склонны переоценивать время, которое у нас впереди. Нам кажется, что оно никогда не кончится, а потом часто оказываемся у разбитого корыта или приступаем к работе в последний момент. Кристофер Кокс, как редактор, хорошо понимает, насколько важно соблюдать сроки, и на основе личного опыта разработал методики использования эффекта дедлайна. Прокрастинация касается не только работы. Мы откладываем даже приятные впечатления. Так, туристы за две недели пребывания в незнакомом городе успевают посмотреть больше достопримечательностей, чем те, кто прожил в нем больше года.

Слово deadline вошло в широкое употребление сначала из военного дела, а затем из издательского. Во время Гражданской войны в США дедлайном называли окруженную частоколом границу, за пределами которой в пленных стреляли. В издательском деле дедлайном называлась линия на печатном станке, после которой нельзя было ставить ни одного знака. К началу ХХ века словом «дедлайн» стали обозначать крайний срок.

Изучение эффекта дедлайна показало, что это мощная, но разрушительная сила. Когда сделки или проекты завершаются в последнюю минуту, они, как правило, хуже тех, которые делаются не спеша. Иногда жертвами дедлайна, а точнее, собственной прокрастинации, становятся целые организации, причем дедлайн вполне можно было предотвратить.

Другие организации умеют укладываться в сроки, не откладывая все на последнюю минуту. Они умеют манипулировать дедлайном, работая так, будто время вот-вот закончится. Кокс приводит их истории в своей книге. Эти организации разработали системы, которые позволяют справиться с прокрастинацией, не перенапрягая человеческую волю. Если с умом применять стратегическое мышление, можно научиться управлять дедлайном, сделать его основой успеха, а не постоянных неудач.

О том, как правильно использовать эффект дедлайна, у автора есть несколько важных идей.

Идея № 1. Создание точек контроля помогает уложиться вовремя

Повар высокой кухни Жан-Жорж Вонжериште постоянно открывает новые рестораны. Однажды в Нью-Йорке он открыл два ресторана одновременно, в один день. Это не было бы выдающимся событием для сетевых кафе или ресторанов попроще, но для высокой кухни это было необычно.

Вонжериште не планировал специально делать это в один день. Он годами вместе с командой работал над их открытием, но чем дальше, тем больше было очевидно, что они откроются одновременно. Какое-то время ему казалось, что между открытием «Фултона» и «Парижского кафе» будет зазор хотя бы в несколько дней, но он быстро понял, что ошибался.

«Парижское кафе» открылось в новом отеле TWA, в здании, которое с опозданием сдали застройщики, и потому подготовка кухни в нем началась слишком поздно. В «Фултоне» за полтора месяца до открытия команда уже тренировалась без перерыва. Открытие должно было выглядеть так, будто рестораны уже давно работают и все в них отлажено идеально. Одно время казалось, что «Фултон» откроется первым, но потом Вонжериште с командой прибегли к испытанным процедурам, специально предназначенным для того, чтобы гладко и быстро проводить запуски ресторанов. Вонжериште с командой когда-то начинали как обычные повара. Сегодня они контролируют 5 тысяч сотрудников в 12 странах, а общий объем продаж в 2019 году составлял 350 млн долларов. Вонжериште не только руководит процессом издалека: он лично контролирует все свои рестораны.

Вместо завтрака дома Вонжериште предпочитает завтракать в одном из своих ресторанов. В каких-то он ест по определенным дням недели, на другие выбор падает произвольно. Все они рассчитаны на гурманов из среднего класса, это рестораны, в которых можно пообедать во время свидания. В каждом из них заправляет выпускник кулинарной школы или су-шеф, и все они достигли высшего мастерства в изученной ими кухне. Группа ресторанов похожа на содружество независимых государств, и всех их объединяет утонченный вкус.

В «Фултон» стали продумывать меню, когда еще не было завершено строительство. Три месяца готовился черновой вариант меню, причем три повара переехали на кухню ресторана и компоновали меню, добавляя одни и убирая другие блюда. Какие-то блюда решили убрать из-за трудоемкости их приготовления, но если они были особенно популярными, их оставляли. Новые официанты учились, как правильно убрать тарелку со стола, как помочь клиенту выбрать рыбу или какое-то другое блюдо. Вонжериште предпочитал нанимать актеров на роль официантов, и для них писали длинные блоки текста для общения с посетителями. Под руководством четырех су-шефов команда моделировала реальный ужин. Сначала в этих пробных ужинах участвовало 20 сотрудников, потом 30, потом 40, и наконец весь персонал в полном составе.

Такая тактика была секретом безупречного и своевременного открытия. В конце каждого дня Вонжериште с двумя помощниками корректировали меню, взвешивая все с точностью до грамма, не допуская отклонений. Для полной уверенности все проверялось и тестировалось снова и снова. Если повар подавал салат с капустой, он знал с точностью до грамма, сколько капусты, оливкового масла и сыра пармезан он в эту капусту кладет.

В каждом блюде под контролем одного из двух помощников Вонжериште добавлялось или уменьшалось количество каких-то ингредиентов, чтобы улучшить вкус. Повара не возражали против жесткого подсчета граммов, это было проявление уважения к продуктам и хороший способ гарантировать качество блюд.

Открытие ресторана, по мнению Вонжериште и его команды, создает его репутацию с нуля, а не наследует то, что было раньше, как хорошее, так и плохое. В единственном ресторане легче получить три звезды «Мишлен», поскольку легче поддерживать постоянную новизну блюд, сосредоточившись только на ней. Критики любят одиноких гениев в скромном зале, удивляющих мир своим кулинарным талантом, а не успешных шеф-поваров, открывающих по 7 ресторанов в год. Но Вонжериште и его рестораны делают великими именно новые рестораны, стремление сделать все и сразу. Поэтому репетиции задолго до открытия так важны – Вонжериште создает точки контроля, когда он сам и его ближайшие помощники лично наблюдают за тем, как идут дела на репетициях и пробных открытиях. Когда «Парижское кафе» застройщики сдали с опозданием и персоналу негде было учиться, его отправили по разным ресторанам Вонжериште на предварительную подготовку. В итоге в момент открытия клиентов встречала слаженная команда, отрепетировавшая свою работу.

Идея № 2. Обратный отсчет – один из способов правильно использовать дедлайн

Недалеко от города Смит Ривер в штате Орегон расположены четыре семейные фермы по выращиванию луковиц пасхальных лилий. Их продукция продается в США и Канаде, примерно 10 млн луковиц в год. Еще недавно бутоны белых лилий распускались в полях каждый июль, и люди съезжались со всей страны, чтобы на них посмотреть. Но затем оказалось, что удаление бутонов увеличивает количество луковиц ко времени сбора урожая, и поля в июле больше не цветут. Фермеры заставляют их цвести в марте или апреле, с привязкой к дню Пасхи. Они создали план, который позволяет им из года в год укладываться в нужный срок. Любой проект всегда занимает больше времени, чем человек ожидает, но у цветоводов все рассчитано, иначе они прогорят. Если клубника созреет на неделю позже Пасхи, ее все равно продадут. Но пасхальная лилия теряет всю свою цену, если с ней задержатся хоть на день.

Для составления ежегодного графика фермеры ведут обратный отсчет. Они отсчитывают время от пасхального воскресенья. Растениям нужно около 110 дней в теплице для выгонки (цветения) и полтора месяца роста в холодной температуре 4 °C (яровизация), своеобразная ложная зима в хранилище, по срокам совпадающая с настоящей зимой. Если свериться с календарем, то получается, что начинать работу следует между началом и концом октября, в зависимости от даты пасхального воскресенья. Октябрь – самый важный месяц для цветоводов, вся их работа в это время приводит или к возможности уложиться в срок, или к провалу. Одновременно происходят посадка, сбор урожая и транспортировка.

Какого-то специального оборудования для производства пасхальных лилий не существует, используют либо оборудование из других сельскохозяйственных областей, либо изготавливают самостоятельно. Обычно используют картофелекопалки, машины для мойки клубники и сортировщики яблок.

В полях луковицы вынимают из земли и складывают в деревянные ящики. Оттуда они попадают в грузовой вагон и распределяются рабочими по движущейся ленте, где рабочие удаляют с них палки и обрезают слишком длинные корни. Потом они проходят через машины для мойки клубники, где с них удаляют грязь, а затем – на вибрационный стол, который убирает оставшуюся грязь. Затем влажные луковицы сортируются специальной машиной. Мелкие или вновь сажают или продают на другую ферму, а иногда отправляют в компост. Крупные луковицы по конвейерным лентам перемещаются на упаковочную станцию, где их кладут в коробки, покрывают торфяным мхом и отправляют по линии в складское помещение. Успеть в срок означает подсчитать количество луковиц для обработки, скорость их обработки и отсчитать время до Пасхи для определения даты начала работы и запуска линий.

Фермеры определяют свой дедлайн и ведут от него обратный отсчет. Они планируют, сколько времени нужно для каждого этапа процесса, а затем устанавливают дату начала. Это так называемое планирование справа налево. Если планировать слева направо, то в итоге будет перерасход времени и средств и отсутствие цветов на Пасху. Само наличие дедлайна помогает успеть к дедлайну.

Обратный отсчет позволяет избежать ошибок планирования. Мы склонны придерживаться самого оптимистичного графика любого проекта и игнорируем информацию, полезную для пересмотра прогноза. Но если мы учитываем прошлый опыт аналогичных проектов, ошибок удается избежать.

Фермеры не могли допустить опоздания, это означало бы разорение. Поэтому они учли прошлый опыт и на его основе составили расписание справа налево, считая от Пасхи. Им было известно, сколько лилии должны находиться в теплицах, как долго могут храниться и сколько времени займет их извлечение из земли и погрузка в ящики. Это были семейные фермы, где работали несколько поколений. Они все эти процессы видели из года в год и заложили их в планирование с обратным отсчетом.

Идея № 3. Плавный запуск имитирует настоящий дедлайн и позволяет вовремя к нему подготовиться

Лыжный курорт Теллурайд в США всегда открывается в День благодарения, который приходится на четвертый четверг в ноябре. В это время снег выпадает по-разному: иногда его много, иногда нет вообще. Готовиться к открытию команда Теллурайд начинает заранее. Целыми десятилетиями он открывался в День благодарения, и к этому уже привыкли его клиенты. Семьи заранее бронируют места в отелях, и маленький городок Теллурайд тоже зависит от открытия – туристическая отрасль поддерживает его на плаву.

Если в прошлом сотрудники курорта ждали, когда снег естественным образом покроет склоны, то сейчас они могут создать искусственное покрытие. Искусственный снег спасал дорогостоящую лыжную индустрию от климатических изменений. И хотя он был дорогим удовольствием, дело того стоило.

Открытие ко Дню Благодарения было не только прибыльно для курорта, но и задавало тон всему сезону. Основный наплыв народа ожидался только через неделю после Рождества. Но если семьи, планирующие отдых на конец года, будут знать, что Теллурайд закрыт в День благодарения, это отпугнет их, станет сигналом того, что курорт не будет готов и к Рождеству.

День благодарения такой же плавающий, как Пасха. Иногда он приходится на самый конец ноября, и тогда у Теллурайда есть время для оснежения. Но так бывает не всегда, и в этом случае ситуация осложняется. Погода должна благоприятствовать искусственному оснежению.

Для открытия нужно было не только оснежить склоны, но решить еще множество задач. В частности, для обслуживания клиентов штат нужно было увеличить вдвое, а для этого проводить постоянные собеседования по 20–50 человек в день. Это не считая открытия 12 ресторанов, обучения рабочих, управляющих подъемниками, лыжного патруля, открытия лыжной школы для персонала. Но главной задачей было, конечно, размещение снега.

На самом деле у управляющего курортом Дженсена и его команды было тайное оружие. Они специально установили дедлайн в День благодарения. Он должен был производить впечатление основного события – люди придут и оценят, насколько гора готова к катанию. Но на самом деле это был мягкий запуск, означающий жесткий дедлайн. Настоящим дедлайном была неделя после Рождества, во время которой приезжало 20 процентов от всех лыжников за год. Именно от нее зависел весь сезон.

Открытие горнолыжной зоны, по мысли Дженсена, должно походить на упаковку рождественского подарка, который откроют к Рождеству. Он действовал так же, как Вонжериште на пробных обедах за несколько месяцев до открытия своих ресторанов. Это был предварительный обязательный дедлайн со всеми своими преимуществами и эффектами – срочность, сотрудничество, сосредоточенность команды.

Дженсен и команда знали, что ничего страшного не случится, если они не откроются в День благодарения. Но если откроются, то наверняка уложатся в самый важный срок – рождественские каникулы. В начале сезона погода иногда бывала настолько теплой, что открытие в День благодарения пришлось откладывать на несколько дней или недель, и это плохо сказывается на сезоне в целом. Но если погодой распоряжаться нельзя, то можно мотивировать сотрудников делать все возможное. Особенно тех, которые заняты оснежением. Если отнестись серьезно к предварительному дедлайну, бесснежные склоны и срыв сезона исключаются.

Для искусственного оснежения на склонах гор размещались специальные пушки с дистанционным управлением, стреляющие в атмосферу йодидом серебра. Таким образом они заставляли облака производить максимальное количество снега. Разрешение на изменение погодных условий давали власти штата. Когда снег выпадал, его нужно было равномерно распределить по склонам, чем занимались специальные рабочие.

И еще до Дня благодарения происходят репетиции и предварительная подготовка. Ночью, пока рабочие распределяют снег по склонам, персонал курорта развозит еду в рестораны, убирает мусор, регулирует механизмы подъемников. Таким образом команда обретает уверенность, что открытие произойдет вовремя и пройдет гладко. Это плавный запуск всего сезона.

Идея № 4. При дедлайне важно правильно расставлять приоритеты, отбрасывая второстепенные цели

Открытие ресторана, доставка лилий, оснежение горы – конкретные цели. Но иногда задача настолько сложна, что становится непонятно, с чего начинать. В этом случае легко сбиться с пути и неправильно расставить приоритеты. Но если в деле будет присутствовать хороший дедлайн, это может помочь. Нужно при этом концентрироваться на наиболее важных целях, игнорируя остальные.

Примером может служить предвыборная президентская гонка в 2020 году, которую провел конгрессмен Джон Делейни. Он не стал президентом, но из его кампании можно извлечь урок использования дедлайнов.

Сначала Делейни проводил кампанию, чтобы завоевать голоса жителей штата Айова, но затем поставил себе другую цель – попасть на дебаты. Это был обязательный этап.

Правила ведения дебатов изменили в 2016 году, подстроив их под Хиллари Клинтон. Их стало больше и стартовали они раньше. Кроме того, для получения места кандидата должны были выбрать по меньшей мере 1 процент участников в трех отдельных опросах, либо же, в качестве альтернативы, нужно было собрать деньги от 65 тысяч разных спонсоров в 20 штатах. Человек, который уже пользовался известностью, такой, например, как Берни Сандерс, с легкостью бы это сделал, поскольку его хорошо знали. Но для никому неизвестных кандидатов, подобных Делейни, это было очень сложной задачей.

Поначалу Делейни и его команда думали над тем, как выиграть в Айове и Нью-Гэмпшире. Но новые правила вынудили их участвовать в новых соревнованиях. Теперь Делейни нужно было искать по меньшей мере 1 процент людей, которые выбрали бы его основным кандидатом прямо сейчас.

Команда во главе с Делейни поставила себе цель: сосредоточиться на том, чтобы довести его до стадии дебатов. Все остальное было отложено на потом, в том числе запланированный автобусный тур по всем 50 штатам. Это могло бы очень помочь малоизвестному кандидату стать узнаваемым, но на это уже не оставалось времени. Дойти до стадии дебатов стало основной целью Делейни.

Большую часть своего внимания Делейни сосредоточил на Айове, поскольку провел там больше года. Он понимал, что наиболее вероятно попасть на избирательные участки именно там. Он по-прежнему иногда посещал Нью-Гэмпшир, но решил не тратить силы на Южную Каролину и Неваду. Он понимал, что вряд ли выиграет президентскую гонку, но надеялся привлечь на свою сторону неопределившихся избирателей, доказать им, что его политика была самой разумной.

Начал Делейни с маленьких городков штата Айова, где выступал перед пожилыми людьми в местном доме для ветеранов войны в городке Мадрид. Он уложился в две минуты, рассказав свою биографию, затем изложил свою политическую позицию. Его замечания против Трампа вызвали одобрение, но центристская позиция, которой он придерживался, была встречена прохладно: людям нравились более бескомпромиссные политики. Следующей площадкой для выступления стал еще более крошечный городок Чурдан, с населением около 400 человек. Политики более известные в такие места не заглядывали, и хотя не все были согласны с убеждениями Делейни, его запомнили.

В Чурдане Делейни отвечал на вопросы в местной библиотеке и раздавал собравшимся банки с супом. На собрании присутствовали люди всех возрастов, подростки, родители с детьми, но в основном немолодые белые граждане. Ему задавали вопросы, он честно отвечал на них. За Мадридом и Чурданом последовали и другие маленькие городки.

Более известные кандидаты общались с огромными толпами в крупных городах, таких как-Де-Мойн и Давенпорт. Но Делейни сделал ставку именно на маленькие города, где у него было больше шансов запомниться и получить свой 1 процент в опросе. Ради этого одного процента ему пришлось пытаться достучаться до избирателей по всему штату и удерживать их на своей стороне как можно дольше.

Наконец Делейни получил результаты квалификационного опроса Си-Эн-Эн, и узнал, что 1 процент опрошенных выбрал его своим кандидатом. Значит, его новая стратегия была правильной. Действуя и дальше в таком духе, он заложил основу для итоговых выборов и получил право участвовать в дебатах. Конечной целью Делейни было пройти три опроса и добраться до дебатов, и он это сделал, отбросив все остальное. В дебатах, к которым он так стремился, Делейни дискутировал с лидерами, попал на первые полосы газет и утвердился в гонке. Он пробыл в ней шесть месяцев и затем выбыл, а голоса его избирателей отошли к Байдену. Но его стратегия добраться до дебатов оказалась правильной: он отбросил второстепенные цели и сконцентрировался на своей миссии.

Идея № 5. Перед наступлением дедлайна полезно остановиться, проверить и внести улучшения в проект

В Альт-Трептове, пригороде Берлина, проходит ежегодная выставка TechCrunch Disrupt Berlin, в которой участвуют тысячи инженеров, инвесторов и предпринимателей. Они налаживают деловые связи при помощи грамотных презентаций. Центральным событием конференции была «Битва стартапов», в которой 14 молодых компаний соперничали за инвесторов в двух раундах. В первом раунде им нужно было за 6 минут изложить свои соображения о том, как их изобретения изменят мир, при этом заработав много денег. Еще 6 минут оставалось на вопросы судей. Во втором раунде должно было остаться всего 5 участников, и они отвечали на вопросы уже 9 минут. После этого победителя короновали и выдавали чек на 50 тысяч долларов.

Перед выступлением нужно было репетировать начало и конец своих презентаций, чтобы убедиться, что все слайд-шоу и демо-версии работают исправно, и чтобы обрести уверенность перед выступлением на сцене с микрофоном. Предполагалось, что к моменту выступления все стартаперы не один раз посмотрят свои презентации.

Сначала участники присылали на конференцию видеозапись демонстрации продукта, затем редактор ее смотрел и помогал своими замечаниями доработать в полную презентацию на встречах в течение двух месяцев, во время которых обсуждались сильные и слабые стороны. Это было осмысление того, что человек собирался представить, и как это сделать наилучшим образом. Если что-то шло не так, требовалось эффективное обновление. Человек должен был понять, есть ли в презентации какие-то ошибки, и при необходимости их исправить.

В театрах часто используют эффективное обновление в виде репетиций и представлений. Каждый конкурсант на выставке TechCrunch, по сути, ставил пьесу. Они репетировали, учились правильно стоять и двигаться, правильно преподносить свое выступление, им даже накладывали грим. Все участники выставки нервничали, и только представители компании «Скейлд Роботикс» были уверены в себе. Это были генеральный директор Стюард Мэггс и соучредитель и технический директор Бхарат Шанкаран.

На презентацию они захватили с собой эффектного робота, которого назвали устройством захвата реальности. Он мог создать трехмерную карту любой комнаты, в которой находился, а встроенные камеры фотографировали это пространство. Его можно было использовать на стройплощадках, чтобы быстро находить инженерные ошибки.

Причина спокойствия Шанкарана и Мэггса была в том, что они уже более 200 раз представляли свою презентацию живой аудитории. Шанкаран выступал на сцене, Мэггс демонстрировал программное обеспечение. За три года это стало рутиной. К моменту выставки они уже устранили все проблемы, поменяли все настройки и знали приблизительную реакцию публики. Но они с каждым разом все равно что-то подправляли и перенастраивали для большего эффекта. Шанкаран был робототехником, Мэггс – архитектором.

Программное обеспечение, которое продавала их компания, позволяло построить подробную трехмерную карту строительной площадки, включить в него данные о каждой колонне, стене и балке, чтобы их можно было отсортировать по размеру, местоположению и материалу. Любые отклонения от плана фиксируются и отмечаются по степени срочности. Это может быть как воздуховод, установленный с погрешностью в пару миллиметров от запланированного места, так и неправильно установленная балка, угрожающая жизни.

Данные о стройплощадке собирались разными способами, робот был просто эффектной фишкой. «Скейлд Роботикс» приехали на конференцию не ради привлечения инвесторов, у них уже были эксклюзивные соглашения с тремя строительными фирмами, которые принесли стартапу 3 миллиона евро. У них не было денежного кризиса, как у многих стартаперов. Но участие в конференции было полезно для узнаваемости бренда и поиска подходящего персонала среди сверстников, работающих с ИИ, и инженеров. Они серьезно относились к процессу, но он не был для них вопросом жизни и смерти. Поэтому они не нервничали и были уверенными и харизматичными на сцене. Это было не начало стартапа, а ступенька к дальнейшему росту и масштабированию, одним из этапов развития.

В выступлении Шанкаран подчеркнул неэффективность проверки недостатков в строительной отрасли, где до сих пор отслеживают прогресс с помощью мела, веревки и стикеров. Он продемонстрировал неправильно размещенную стальную балку в здании в Осло, с погрешностью в 3 сантиметра, что могло привести к жертвам. В качестве спасителя он демонстрировал на видео робота на стройплощадке, вокруг которого работали люди. Затем на сцене появился настоящий робот, который выдал карту трехмерного пространства с проблемными зонами. Это привлекло всеобщее внимание. «Скейлд Роботикс» прошел во второй раунд, который тоже выиграл, и был объявлен победителем.

«Скейлд Роботикс» выиграли, потому что внесли изменения в свою стандартную презентацию, многократно обкатанную перед другой аудиторией. Они не нуждались в инвесторах, и это придавало им спокойствия, смягчало нервозность. Презентация была адаптирована не столько к инвесторам, ориентированным на чистую прибыль, сколько к возможным будущим сотрудникам. Победа открыла перед ними новые возможности: новых сотрудников, новые полезные связи.