Текст книги "Саммари книги «Хороший выбор. 45 упражнений для принятия решений от чемпиона мира по игре в покер»"

Саммари книги «Хороший выбор. 45 упражнений для принятия решений от чемпиона мира по игре в покер»

В течение жизни мы принимаем тысячи решений разного масштаба: от того, что приготовить на ужин, до выбора работы, дома и спутника жизни. Мы часто задумываемся о том, к чему может привести то или иное решение, но редко размышляем о самом процессе принятия решений.

Автор книги, профессиональный игрок в покер и специалист в области принятия решений Энни Дьюк, указывает, что люди, вне зависимости от их дохода, достижений и социального положения, часто не понимают, что значит хорошее решение и что значит плохое.

О том, как улучшить процесс принятия решений, у автора есть несколько важных идей.

Идея 1. Наши суждения о решениях искажаются под влиянием их результата

Автор предлагает ответить на два следующих вопроса:

– Ваше лучшее решение закончилось хорошо или плохо?

– Ваше худшее решение закончилось хорошо или плохо?

Подавляющее большинство людей отвечает, что лучшее решение привело к хорошему результату, а худшее – к плохому. Именно здесь кроется ошибка – результирование.

Результирование – это склонность судить о качестве решения по его результатам. Человек воспринимает решение как хорошее или плохое в зависимости от того, какими были результаты. Казалось бы, как еще мы можем оценить, было ли наше решение правильным? Но когда мы судим о решении по его результату, то не можем мыслить объективно.

Например, вы размышляете над тем, правильно ли вы поступили, сменив работу. Если вам нравится новая работа, вы считаете, что решение было хорошим, а если она не нравится, то считаете решение плохим. Однако решение одно и то же: оставить прежнюю работу. Его результат от вас не зависит. Когда вы принимали решение о переходе на новую работу, то не могли знать, понравится она или нет, однако вы судите о решении на основании информации, которая появилась позже.

Одно и то же решение может привести к противоположным результатам. Вы покупаете абонемент в спортклуб и начинаете регулярно заниматься. Ваше самочувствие и внешний вид заметно улучшаются. Но это же решение может обернуться иным результатом – вы получаете травму и вынуждены оставаться дома, утешая себя сладостями и набирая килограммы.

Аналогичным образом мы судим о решениях других. Если они получили плохой результат, мы считаем, что они приняли неверное решение. Мы виним себя и других за плохие решения, игнорируя случайность. Кроме того, мы можем не заметить своих и чужих ошибок, если случайно получаем хороший результат.

Качество решения и качество результата зачастую связаны, но обычно это заметно лишь в долгосрочной перспективе. На краткосрочном отрезке, имея перед собой лишь единичный результат решения, мы не можем судить объективно, потому что в процесс может вмешаться случай.

Первый шаг для освоения науки принятия решений – научиться отделять решения от их результатов. Анализируйте процесс принятия решений: был ли он правильным с учетом той информации, которая имелась на момент принятия решения.

Любое решение может привести к набору хороших, плохих и средних результатов. Хорошие решения в результате случайности могут привести к плохому результату, а плохие – к хорошему. Результирование не позволяет учиться на опыте. Вы повторяете неудачные решения, ориентируясь на случайный положительный исход, и отказываетесь от хороших решений из-за случайного неудачного результата.

Идея 2. Учитывайте свою склонность к предвзятости ретроспективного взгляда

Связанная с результированием проблема – предвзятость ретроспективного взгляда. Это тенденция верить, что результат решения можно было спрогнозировать. При результировании вы судите о качестве решения по его результату, а ретроспективная предвзятость заставляет вас верить, что события были предсказуемыми или даже неизбежными. Так, после победы Дональда Трампа на президентских выборах в США 2016 года, многие издания стали писать о том, что ошибка команды Хиллари Клинтон состояла в недостаточном внимании к трем штатам: Висконсину, Мичигану и Пенсильвании. Однако аналитика вышла только после победы Трампа, когда исход уже был известен. До объявления результатов выборов никто не говорил, что Клинтон игнорирует эти штаты.

Результат оказывает на нас очень сильное влияние, поэтому мы не можем вспомнить, что именно нам было известно на момент принятия решения. Например, вы покупаете акции, их курс опускается, и в расстроенных чувствах вы говорите себе, что знали, что это произойдет. Но то же самое вы говорите себе, когда курс растет, хваля за правильное решение.

В повседневной речи мы часто используем выражения, которые говорят о предвзятости ретроспективного взгляда, такие как: «мне следовало бы знать», «я так и знал», «я же тебе говорил». Как и в случае с результированием, предвзятость ретроспективного взгляда мешает сочувствию как по отношению к другим, так и по отношению к себе.

Хороший инструмент для преодоления предвзятости ретроспективного взгляда – «Трекер знаний». На листе бумаги выделите четыре области:

1. Что вы знали перед принятием решения.

2. Само решение (проведите стрелку от 1 к 2).

3. Результат (проведите стрелку от 2 к 3).

4. Что вы узнали, получив результат (проведите стрелку от 3 к 4).

Эти записи помогут вам объективно оценить ситуацию. Перед принятием любого важного решения записывайте, что вам известно на текущий момент. Когда результат будет известен, вы сможете вернуться к своим записям и объективно проанализировать свой опыт.

Идея 3. Рассматривайте результат решения как часть мультивселенной решений

Один результат решения не скажет о том, было ли оно хорошим или плохим, ведь результат мог стать следствием случайности. Когда мы бросаем игральную кость, мы не ждем, что всегда будет выпадать шестерка, но в обыденной жизни мы часто полагаемся лишь на единичные результаты своих решений. Обучение невозможно без анализа опыта, но зачастую именно личный опыт мешает обучению из-за предубеждений, которые заставляют нас переоценивать результаты и качество предыдущих решений. Чтобы этого избежать, необходимо рассматривать результат каждого конкретного решения в контексте других потенциальных результатов, к которым могло привести это решение, то есть нужно поместить его в контекст «мультивселенной решений».

Полезный инструмент для оценки прошлых решений и повышения качества новых – «дерево решений». Представьте совокупность решений и их результатов в виде дерева со множеством разветвленных веток. Каждая ветвь – это решение, а отходящие от нее ветки поменьше – варианты развития событий в будущем. Когда мы знаем, чем обернулось решение, мы оставляем лишь одну ветку, «отпилив» другие, будто их никогда и не было. Мы судим о прошлых событиях, считая их неизбежными: динозавры должны были вымереть, люди должны были стать господствующим видом на планете, у ваших родителей должны были появиться именно вы. Мы забываем, что прошлое тоже было неопределенным.

Чтобы оценить, было ли правильным ваше решение, нужно «вернуть на дерево множество спиленных веток», то есть рассмотреть решение в правильном контексте. При этом маловероятный результат начнет больше походить на тоненький прутик, чем на толстую ветку.

Нарисуйте абстрактную версию дерева. С левой стороны листа укажите ваше решение, а затем проведите от него стрелки к возможным вариантам развития событий. Например, вы раздумываете над предложением о работе, связанным с переездом в другой город. Вы указываете следующие варианты решений:

– вам нравится работа и город;

– работа нравится, город не нравится, но удовольствие от работы перевешивает недостатки города;

– работа неплохая, но она не покрывает недостатки жизни в новом месте;

– и работа, и город ужасны.

Поместив свое решение в контекст разных вариантов, вы увидите, что некоторые из возможных результатов лучше, чем тот, что вы получили, а некоторые хуже. Чаще всего получившийся результат оказывается средним, не лучшим и не худшим.

Например, вы сменили работу и переехали в другой город, но в скором времени возненавидели и работу, и город. Вы начинаете винить себя за неправильное решение. Но если вы нарисуете дерево решений, то сможете увидеть, что вам не за что винить себя. Вы не могли знать результат, обладали ограниченной информацией на момент принятия решения, а негативный сценарий был лишь одним из многих вариантов развития событий.

Изучение возможных результатов произошедших событий – это форма контрфактического мышления. Это исследование событий, которые не произошли, но могли произойти. Почему контрфактическое мышление важно? Вы не можете сделать правильные выводы и научиться на своем опыте, если не понимаете, к чему могло привести ваше решение. Вопросы «что, если…?» помогают понять роль удачи в вашем решении, отказаться от ощущения неизбежности и улучшить обучение на собственном опыте.

Исследуйте не только решения, которые привели к негативным результатам, но и те, что привели к позитивным. Люди охотнее проводят анализ решений, которые привели к негативным последствиям, стремясь снять с себя ответственность за неблагоприятный исход. В то же время мы не хотим анализировать решения, которые привели к положительным результатам, так как мы можем понять, что в них не так уж много наших заслуг, а успех связан со случайностью. Из-за нежелания анализировать свои успехи мы упускаем возможности для обучения и улучшения качества наших решений.

Идея 4. Чтобы оценить решение, нужно учитывать положительный и отрицательный потенциал каждого варианта развития событий

Описанный подход к анализу прошлых решений можно применить и к оценке будущих. Автор делится процессом улучшения качества решений из шести шагов.

Шаг 1. Определите разумный набор возможных результатов.

Шаг 2. Определите свои предпочтения: насколько вам нравится или не нравится каждый результат с учетом ваших ценностей и целей.

Шаг 3. Оцените вероятность развития каждого варианта событий.

Шаг 4. Для рассматриваемого варианта оцените относительную вероятность результатов, которые вам нравятся или не нравятся.

Шаг 5. Повторите шаги 1–4 для других рассматриваемых вариантов.

Шаг 6. Сравните варианты друг с другом.

Этот процесс дает вам объективные инструменты для оценки качества решений и самопроверки.

Как мы выяснили, результат решения, хороший или плохой, не является достоверным источником информации для оценки качества решения. Критически важную информацию дают неожиданные исходы, которые вы не предвидели. По выражению автора, «ваша способность принимать решения настолько хороша, насколько хороша ваша способность предвидеть, чем они могут обернуться».

Первый шаг в процессе принятия решений – определение разумного набора возможных результатов. Вам нужно создать уже знакомое вам «дерево решений». Во время следующих шагов вам нужно будет включить в процесс ваши предпочтения, выгоды и вероятности.

Второй шаг – определение предпочтений. После того как вы определите возможные результаты вашего решения, реорганизуйте их в порядке предпочтения. Опишите ваши цели и ценности, которые влияют на предпочтения. Подумайте, какие из описанных вами вариантов развития событий выглядят хорошими, а какие – плохими, а затем оцените их по степени предпочтения.

Выгода – это то, как результат влияет на ваше продвижение к цели. Одни результаты приближают вас к цели, другие, напротив, отдаляют или оборачиваются потерей. Первые составляют положительный потенциал решения, вторые – отрицательный. Чем больше положительный потенциал, тем больше ваше предпочтение в отношении конкретного результата. Чем больше отрицательный потенциал, тем больше неприятие такого результата. Особенно легко определиться с предпочтительным потенциалом, если он измеряется в деньгах, но выгода может измеряться и в таких категориях, как время, хорошее самочувствие, самооценка и т. д. У каждого решения есть как положительный, так и отрицательный потенциал. У решения пойти на вечеринку могут быть разные последствия. Вы можете отлично провести время и познакомиться с интересными людьми, а можете впустую потратить время и попасть в неприятную ситуацию. Принимая решение, вы оцениваете, компенсирует ли возможная выгода возможные потери. Если вы не определите размеры выгоды и риска для каждой возможности, вы не сможете правильно оценить необходимость решения. Решение может предполагать много рисков и лишь одну выгоду. Но выгода может быть значительной, а риски – маленькими. И наоборот. Определение размера потенциала решения помогает это прояснить. Такой ясности нельзя добиться с помощью традиционного списка плюсов и минусов.

Еще лучше оценить ваше решение поможет определение вероятностей каждой возможности.

Идея 5. Оценивая вероятности, используйте «мышление лучника» и не бойтесь гадать

Третий шаг в процессе принятия решений – оценка вероятностей. Чтобы понять, является ли решение хорошим или плохим, вам нужно не только иметь представление о возможных вариантах развития событий, их выгодах и рисках, но и о вероятности наступления каждого варианта. Так, инвестиции в стартап – рисковое предприятие с маленькой вероятностью успеха. Однако в случае наступления этой вероятности выгода может быть колоссальной. Если вы изначально правильно оцениваете выгоды от вложений в стартапы и диверсифицируете свои инвестиции, такая стратегия может иметь для вас смысл.

Вы можете принять необдуманное решение, не осознавая высокой вероятности все потерять, или упустить хорошую возможность, при которой потенциальные потери крайне малы, а приобрести можно очень много.

Многие приравнивают оценку вероятностей к гаданию, считая, что для обоснованного суждения необходима точная информация. Дьюк называет категоричное мышление одним из самых больших препятствий на пути к эффективным решениям. Будущее неопределенно, у нас никогда не будет полной информации о том, что нас ждет. Поэтому, как это ни парадоксально, рациональное мышление иногда предполагает гадание.

Думайте о своих догадках и предположениях так, как лучник думает о цели. Обычно вы не попадаете в цель, и это нормально. Ваша задача – хорошо прицеливаться, а не закрывать глаза, отказываясь стрелять вообще. Практически любое ваше предположение – это обоснованное предположение. Чего бы ни касалось ваше решение, имеет смысл выяснить две вещи:

– Что я уже знаю?

– Что я могу узнать, чтобы обосновать предположение?

Формулируйте вероятности, используя общие термины («почти всегда», «никогда», «часто», «с большой вероятностью», «редко», «вряд ли» и т. д.). Оцените каждый вариант на дереве решений с помощью этих терминов. Когда вы укажете вероятности напротив каждого варианта, приступайте к четвертому шагу процесса принятия решений – оценке относительной вероятности результатов. Так вы сможете понять, компенсирует ли возможная выгода потенциальные риски. Ваши оценки вероятностей будут приблизительными, но это лучше, чем вообще их не иметь.

Идея 6. Культивируйте стремление к большей точности

Термины, выражающие вероятности, являются полезными, но грубыми инструментами. Люди часто не соглашаются насчет значения этих терминов, что вызывает непонимание и путаницу. Выражение «частые занятия спортом» для одних означает изнурительные ежедневные тренировки, для других – короткие тренировки дважды в неделю.

После того как на предыдущем шаге вы оценили вероятности и сравнили их между собой, стоит уточнить ваши оценки и выразить их в процентах. Напротив каждого термина, выражающего вероятность, укажите вероятность, выраженную в процентах. Например: «редко» – 5 %, «иногда» – 10 %, «вероятно» – 40 % и т. д.

Напротив каждой оценки укажите ее диапазон: нижнюю и верхнюю границы. Можно нарисовать таблицу со следующими столбиками: решение, возможные результаты решения, вероятность в терминах, вероятность в процентах, нижний диапазон в процентах, верхний диапазон в процентах.

Широта вашего диапазона зависит от качества и количества имеющейся у вас информации и характеризует степень вашей уверенности. Чем больше диапазон, тем меньше информации или ниже ее качество и тем меньше ваша уверенность. Слишком широкий диапазон – сигнал о том, что вам нужно лучше изучить оцениваемый вариант или обратиться к чужому опыту. Определение диапазона вероятностей способствует поиску более точной информации, заставляет вас объективно оценивать свои знания и прилагать усилия, чтобы узнать больше.

Чтобы понять, являются ли определенные вами верхняя и нижняя границы разумными, проверьте их с помощью «шокового теста»: были бы вы шокированы, если бы правильный ответ находился вне вашего диапазона? Чаще всего люди переоценивают свои знания и слишком уверены в своих догадках. Шоковый тест и последующая оценка его результатов помогают это увидеть.

Выработайте привычку спрашивать себя: «Какую информацию я могу найти, чтобы понять, что моя оценка неверна?».

Идея 7. Дополняйте внутренний взгляд взглядом со стороны

Обычно анализ проблем других людей дается нам гораздо лучше, чем анализ собственных. Мы легко можем дать совет другу, который запутался в своих чувствах или не знает, как решить конфликт с начальником, но разобраться в собственных проблемах кажется делом непосильным. В качестве стороннего наблюдателя вы можете видеть ситуацию ясно и объективно, но ваше видение становится туманным, когда вы находитесь в центре проблемы.

Взгляд изнутри – это взгляд на мир через вашу точку зрения, ваш опыт и ваши убеждения, а они плохо подходят для объективной оценки. Взгляд изнутри связан со многими когнитивными предубеждениями, в том числе:

– с ошибкой подтверждения – тенденцией искать информацию, подтверждающую собственную точку зрения, и игнорировать то, что ей не соответствует;

– с предвзятостью отказа от подтверждения – склонностью применять более высокие стандарты к информации, которая не соответствует нашим убеждениям, чем к той, которая им соответствует;

– с иллюзией контроля – склонностью переоценивать свою способность контролировать события;

– с самоуверенностью – завышенной оценкой собственных способностей, которая мешает принимать рациональные решения;

– с систематической ошибкой доступности и предвзятостью новизны – склонностью переоценивать частоту событий, которые легко вспомнить или которые произошли недавно.

Хороший способ взглянуть на мир со стороны – это сделать привычкой спрашивать себя, что верно в отношении мира и не зависит от чьей-либо точки зрения. Узнавайте статистическую информацию о вероятности различных результатов в ситуациях, подобных вашей. Эта информация называется базовой ставкой. Базовая ставка должна стать вашей отправной точкой при оценке вероятностей. Если вы собираетесь открывать ресторан и выясняете, что 50 % ресторанов закрываются в первый год работы, вам стоит скорректировать ваш прогноз 100 %-го успеха и подготовиться к трудностям лучше.

Еще один способ взглянуть на мир со стороны – узнать точки зрения и отзывы других людей. Однако важно, чтобы они чувствовали себя комфортно, выражая несогласие, даже если вам их точка зрения не нравится. В противном случае вы услышите лишь то, что хотите услышать. Очень важное правило – соблюдать гигиену решений. Если вы действительно хотите услышать иную точку зрения, не пытайтесь навязать вашему собеседнику свою, не делитесь с ним своими предположениями.

Еще один инструмент – отслеживание перспективы. Разделите лист на две колонки, одну назовите «Взгляд изнутри», другую – «Взгляд снаружи». В обеих опишите ситуацию, начав со «Взгляда снаружи», чтобы избежать чрезмерной привязанности к собственной точке зрения. Спросите себя, что бы вы посоветовали своему другу, если бы у него возникла такая же проблема, как у вас сейчас. Подумайте, какие базовые ставки помогли бы вам объективно оценить ситуацию.

Идея 8. Существуют способы преодоления аналитического паралича

Автор приводит данные, согласно которым в среднем человек тратит около 250 часов в год, решая, что ему есть, смотреть и носить. Это эквивалент семи недель работы. Такие потери времени связаны с аналитическим параличом – широко распространенным явлением, при котором человек так долго обдумывает решение, что уже не может ни на что решиться. Затягивание отнимает время, которое можно посвятить полезным занятиям. Важен правильный баланс: нужно научиться не тратить слишком много времени и в то же время не слишком жертвовать точностью. Чтобы найти компромисс между временем и точностью, нужно определить то, что вы получите в случае принятия быстрого решения. Чем меньше «штраф» (влияние плохого результата на вашу жизнь), тем быстрее вы можете принимать решение. Чем сильнее влияние плохого результата, тем больше времени вам нужно посвятить обдумыванию.

Чтобы понять, можете ли вы пожертвовать точностью ради большей скорости, задайте себе следующие вопросы.

1. Проходит ли решение «тест на счастье»? Спросите себя, повлияет ли решение на ваше счастье через неделю, месяц или год. Если вы понимаете, что решение не окажет существенного влияния на уровень счастья, действуйте быстро. Вряд ли неудачный фильм или выбор еды в ресторане существенно скажутся на вашем счастье – не думайте о них слишком долго.

2. Проходит ли решение «Тест на счастье с повторяющимися вариантами»? Несмотря на то что многие решения не окажут существенного влияния на ваше счастье в долгосрочной перспективе, у плохого решения есть краткосрочные негативные последствия – сожаления. Однако для качества жизни значение имеет лишь долгосрочное воздействие. Покрыть риск сожалений помогут «повторяющиеся варианты» – воспринимайте конкретный выбор как маленькую часть большой цепи. Еда в ресторане, маршрут, фильм или сериал для просмотра – все это «повторяющиеся варианты».

3. Является ли ваш выбор фрироллом? Фриролл – это ситуация, в которой потенциально незначительные убытки сочетаются с потенциально огромными выгодами. Например, свидание может стать началом прекрасных отношений, но потенциальный риск – психологический дискомфорт в случае отказа. Определить фриролл помогут следующие вопросы:

– Каким может быть самый плохой вариант развития событий?

– Если ситуация сложится не в мою пользу, будет ли мне хуже после решения, чем до него?

Если самый плохой вариант развития событий не связан с серьезными проблемами, вы имеете дело с фрироллом. Чем больше асимметрия между потенциальными выгодами и потенциальными рисками, тем больше фриролл. Увидеть фриролл часто мешает боязнь отказа. Подача документов в колледж, отклик на вакансию мечты, приглашение на свидание интересного вам человека – это ситуации фриролла. За небольшую цену (временный дискомфорт) вы можете приобрести очень много.

4. Является ли ваше решение «овцой в волчьей шкуре»? «Овцами в волчьей шкуре» называют решения, в которых есть несколько вариантов развития событий с примерно одинаковой потенциальной отдачей. Например, вы выбираете, где провести отпуск, и разрываетесь между двумя вариантами. Скорее всего, то, что кажется сложным решением, на самом деле является простым. В отношении каждого варианта задайте себе вопрос: «Если бы это был единственный вариант, был бы я им доволен?». Если вы отвечаете утвердительно в отношении всех вариантов, выбирайте любой.

5. Сможете ли вы отказаться от своего выбора, если он вам не понравится, и переключиться на другой вариант без существенных издержек? Любой выбор, который вы делаете, связан с упущенными возможностями. Выбирая один вариант, вы отвергаете другие, а также потенциальную выгоду от тех вещей, которые вы предпочли не делать. Чем больше выгода от вариантов, которые вы не выбираете, тем выше ваши альтернативные издержки. Задавая себе пятый вопрос, вы определяете величину ваших альтернативных издержек. Если они незначительны, вы можете действовать быстро – бросить то, что вам не нравится, и переключиться на другой вариант. Если цена ошибки и альтернативные издержки велики, то вы можете использовать стратегию суммирования решений. Например, если вы часто ходите на свидания, вы сможете узнать больше о том, что вам нравится и что не нравится, прежде чем решиться на серьезные отношения. Перед покупкой квартиры в новом районе снимите там жилье в аренду и поживите некоторое время.

6. Можете ли вы использовать сразу несколько вариантов? Если да, принимайте решение быстро. Например, вы можете спланировать отпуск так, чтобы посетить оба места, которые вам нравятся.

7. Можете ли вы найти дополнительную информацию, которая поможет вам более точно определиться с предпочтительным вариантом? Если да, найдите ее. Если нет, принимайте решение.