Текст книги "Теория и практика оценки конкурентоспособности"

1.3 Стратегии создания конкурентных преимуществ

Для обеспечения успеха своего предприятия (организации) в долгосрочной перспективе специалистам (руководителям) необходимо выбирать такие стратегии, которые бы создавали конкурентные преимущества в целом и, возможно, для каждого продукта (товара) индивидуально.

М. Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой, – на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции. Комбинации перечисленных предпочтений дают возможность выделить четыре типа стратегий (рисунок 5) [28]:

– лидерство по издержкам;

– дифференциация;

– фокусирование на издержках;

– фокусирование на дифференциации.

Основой стратегии лидерства по издержкам являются более низкие затраты на единицу продукции по сравнению с конкурентами. У лидера по издержкам есть два способа получения дополнительной прибыли. Первый – снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечения как можно больше чувствительных к цене покупателей (рисунок 5).

Рисунок 5 – Схема генерической (родовой) стратегии

Второй способ: снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка, тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от каждой единицы продукта.

Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам ‒ это постоянный анализ всех элементов затрат, входящих в себестоимость продукции, поиск резервов их снижения, а также совершенствование управления внутренней цепочкой ценности предприятия.

Стратегия лидерства по издержкам наиболее эффективна, когда присутствуют:

1) сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в более в выгодном положении для ведения ценовой конкуренции;

2) стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продукты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене;

3) невозможность дифференциации товара;

4) сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены;

5) снижение цены на рынке новичками для привлечения покупателей и создания клиентской базы.

Недостатки стратегии лидерства по издержкам.

1) лидерство по издержкам приводит к затяжной войне цен, в которой потери из-за их снижения в конечном итоге превышают экономию, в результате общая рентабельность предприятия снижается;

2) методы снижения издержек могут быть скопированы конкурентами;

3) лидерство по издержкам не очень прочно: технологические новшества или создание более экономической цепочки ценности у конкурента сводит к нулю с трудом завоеванное преимущество;

4) сосредоточение только на снижении издержек может привести к потере покупателя, так как предприятие не уделяет внимания другим факторам:

совершенствованию товара, предоставлению дополнительных услуг и др.

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание рынка стандартизированного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.

Стратегия дифференциации продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Предприятия (организации), придерживающиеся данной стратегии, стараются придать своей продукции необычные специфические свойства. При этом следует выбирать такие свойства, добавление которых будет приветствоваться покупателем и за которые он готов платить. При реализации данной стратегии компании приходится выходить за рамки функциональных свойств товара.

Успешная дифференциация позволяет предприятию:

– назначить на свою продукцию более высокую цену;

– увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства привлекают дополнительных покупателей);

– повысить уровень приверженности покупателей торговой марке предприятия.

Дифференциации можно достичь разными способами:

– качеством исполнения;

– разнообразием потребительских свойств;

– уникальным сервисом;

– уникальными вкусовыми качествами;

– срочной поставкой запчастей;

– дизайном и отделкой;

– престижем и неповторимостью;

– надежностью и безопасностью.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, патенты).

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать барьеры от основных сил конкуренции в отрасли.

Таблица 1 – Необходимые условия и опасности при использовании стратегии дифференциации

Стратегию фокусирования или узкой специализации можно определить как выбор ограничений по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или особых ее характеристик, важных только для участников ниши.

В рамках данной стратегии предполагается концентрация внимания на конкретных потребителях, то есть поиск своего рыночного сегмента, в котором покупатель будет представлен категорией «желает и может приобрести». Такой подход позволяет предприятию (организации) не распыляться, а сосредоточить все усилия на производстве конкретных видов товаров, предназначенных для конкретных потребителей.

Причиной выбора стратегии фокусировании часто является отсутствие или недостаток ресурсов. Однако, более важная причина – это усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Выделяют два направления фокусирования:

– в пределах выбранного сегмента рынка предприятие стремится достичь преимущества в издержках;

– усиливает дифференциацию продукции.

Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в таблице 2.

Таблиц – 2 Условия и опасности при использовании стратегии фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных нетрадиционных форм, методов и способов их удовлетворения.

По мнению М. Портера, рассмотренные стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому предприятие, желающее работать эффективно, должна следовать данным стратегиям, иначе оно не будет иметь конкурентного преимущества.

Вопросы для самопроверки

1 Понятие конкуренции.

2 Виды и формы конкуренции.

3 Методы и уровни конкуренции.

4 Методы конкурентной борьбы.

5 Варианты изменения конкуренции между фирмами.

6 Факторы, влияющие на конкурентную борьбу.

7 Определение «конкурентного преимущества».

8 Пять сил конкуренции.

9 Источники получения конкурентных преимуществ.

10 Перспективы получения конкурентных преимуществ.

11 Стратегии создания конкурентных преимуществ.

12 Сущность стратегии «лидерство по издержкам».

13 Сущность стратегии дифференциации.

14 Сущность стратегии фокусирования.

2 Тема 2 Движущие силы и резервы повышения конкурентоспособности

2.1 Факторы и резервы повышения конкурентоспособности

Одним из основных критериев, характеризующего деятельность объекта является его конкурентоспособность. Конкурентоспособность объекта – это его способность конкурировать (управлять своими конкурентными преимуществами) с аналогичными объектами на данном рынке в данное время.

На конкурентоспособность в условиях рыночной экономики оказывают влияние множество факторов. Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величин затрат на производство, а в результате – изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы воздействуют как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону ее уменьшения.

Всю совокупность движущих сил конкурентоспособности предприятия можно подразделить на внутренние и внешние.

Внутренние факторы – это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К ним относятся:

1) производственно-технологический потенциал;

2) научно-технический потенциал;

3) финансово-экономический потенциал;

4) кадровый потенциал (структура, профессионально-квалифицированный состав);

5) потенциал маркетинговых служб (эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта);

7) уровень материально-технического обеспечения;

8) условия хранения, транспортировка, упаковка продукции;

9) подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;

10) производственный контроль, испытания;

11) уровень технического, сервисного, гарантийного обслуживания.

Внешние факторы – это социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. К ним относятся:

1) меры государственного воздействия:

2) экономические (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда);

3) административные (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);

4) основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);

5) деятельность общественных и негосударственных институтов;

6) деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Существует пять укрупненных групп резервов конкурентоспособности предприятия:

1) резервы использования благоприятной рыночной ситуации с учетом государственного регулирования;

2) резервы использования научно-технического потенциала предприятия;

3) резервы использования производственно-технологического потенциала предприятия;

4) резервы использования финансово-экономического потенциала предприятия;

5) резервы использования кадрового и административного потенциала предприятия.

Первая группа резервов зависит от того насколько предприятие эффективно полно использует формальные правила деятельности, установленные государством. Это резервы:

1) связанные с введением различных налоговых льгот для отдельных сфер деятельности;

2) использование системы государственных дотаций и субсидий, кредитов, страхования деятельности;

3) использование государственных программ по повышению конкурентоспособности предприятий;

Для эффективной работы предприятия также важно определить целевой рынок своей деятельности на основе анализа соответствующих показателей рынков или их сегментов, где оно может обеспечить себе наиболее высокую рентабельность и создание четкой производственной программы.

В современных условиях, когда отраслевые рынки поделены между участниками, наибольший интерес представляют изучение отдельных сегментов и выявление резервов конкурентоспособности за счет четкой целевой ориентации производства на требования конкретных потребителей. Наряду с правильным выбором целевого рынка и его сегмента важное значение, на наш взгляд, имеет оценка условий деятельности на данном рынке. Связанные с этим резервы конкурентоспособности могут быть выявлены при составлении объективных экономических и политических прогнозов, технико-технологических условий, позволяющих определять и экстраполировать тенденции спроса, конкуренции и рентабельности.

Резервы использования научно-технического потенциала предприятия реализуются через:

1) повышение уровня патентно-правовой работы;

2) обеспечение технико-экономических и качественных показателей, определяющих приоритетность продукции предприятия на рынке;

3) изменение качества изделия, его технико-экономических параметров с учетом требований потребителя;

4) повышение внимания к надежности продукции;

5) выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;

6) выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своем предприятии;

7) определение возможных модификаций продукта путем повышения качественных характеристик таких, как долговечность, надежность, экономичность в эксплуатации, улучшение дизайна;

К третьей группе резервов относятся:

1) резервы использования основных фондов (производственных площадей, фонда времени работы оборудования, инструмента и приспособлений);

2) резервы обновления структуры основных фондов;

3) резервы совершенствования технологии производства (улучшение технологической преемственности, интенсификация технологических процессов, сокращение технологической подготовки производства);

4) резервы улучшения материально-технического обеспечения производства;

5) резервы совершенствования монтажных, пусконаладочных и погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг.

Большое значение в последнее время приобретают резервы повышения конкурентоспособности на стадии эксплуатации продукта, поскольку они связаны с расширением сети производственного, сервисного и гарантийного обслуживания своей продукции предприятием-производителем.

В четвертой группе резервов выделяют:

1) резервы финансовой устойчивости предприятия (использование собственного капитала, привлечение заемного капитала);

2) резервы инвестиционной привлекательности предприятия;

3) резервы использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности, в том числе применяемых фирмами-конкурентами (скидки с цены, сроки и гарантии).

Среди основных резервов пятой группы можно выделить:

1) уменьшение потерь рабочего времени (снижение целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени);

2) повышение квалификации кадров;

3) повышение творческой активности кадров;

4) выбор оптимальных методов, способов и стилей управления.

Таким образом, резервы повышения конкурентоспособности предприятия – это неиспользованные возможности развития субъектов хозяйствования наиболее эффективными экономическими, управленческими и маркетинговыми методами.

Приведенная классификация резервов повышения конкурентоспособности предприятия является укрупненной. Она может быть детализирована в зависимости от конкретных условий рынка и особенностей деятельности субъекта экономики.

2.2 Качество продукции как фактор повышения конкурентоспособности

Согласно международным стандартам, качество определяется как совокупность характеристик объекта (деятельности или процесса, продукции, услуги и др.), относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. [33] Качество продукции представляет собой объективную особенность продукции, которая может проявляться при ее создании, эксплуатации или потреблении.

В зависимости от роли, выполняемой при оценке, различают следующие показатели качества [3]:

– классификационные;

– оценочные.

Классификационные показатели характеризуют принадлежность продукции к определенной группе в системе классификации и определяют назначение, тип, размер, область применения и условия ее использования. Вся промышленная и сельскохозяйственная продукция систематизирована, имеет кодовое обозначение и в виде различных классификационных группировок включена в Общероссийский классификатор продукции (ОКП).

Оценочные показатели количественно характеризуют те свойства, которые образуют качество продукции как объекта производства, потребления и/или эксплуатации. В свою очередь, оценочные показатели разделяют на:

– функциональные;

– ресурсосберегающие;

– природоохранные.

Функциональные показатели характеризуют свойства, определяющие функциональную пригодность продукции. К ним относятся следующие показатели:

1) показатели функциональной пригодности характеризуют техническую сущность продукции, ее свойства, определяющие способность выполнять свои функции в заданных условиях использования по назначению. (например, единичные показатели – грузоподъемность, вместимость, водонепроницаемость, и комплексные калорийность, производительность и т.п.);

2) показатели надежности характеризуют способность продукции сохранять во времени в установленных пределах значения всех заданных показателей качества при соблюдении режимов и условий применения, технического обслуживания, ремонта, хранения и транспортирования. Единичными показателями надежности являются показатели безотказности, ремонтопригодности, долговечности, сохранности, восстанавливаемости;

3) показатели эргономичности характеризуют удобство и комфорт потребления продукции в производственных и бытовых процессах системы «человек-предмет-среда». В эту группу входят подгруппы гигиенических, антропометрических, психологических и психофизических показателей;

4) показатели эстетичности характеризуют эстетическое воздействие продукции на человека и предназначены для оценки эстетической ценности, степени соответствия продукции эстетическим запросам тех или иных групп потребителей в конкретных условиях потребления. Выделяют подгруппы показателей художественной выразительности, рациональности формы, целостности композиции, совершенства производственного исполнения и сохранности товарного вида;

Ресурсосберегающие показатели характеризуют свойства продукции, которые определяют уровень затрачиваемых ресурсов при ее создании и применении и включают следующие подгруппы:

а) показатели технологичности характеризуют особенности состава и структуры продукции, влияющие на уровень затрат сырья, материалов, топлива, энергии, труда и времени для производства (добычи) продукции и ее потребления (эксплуатации);

б) показатели ресурсопотребления характеризуют затраты материалов, топлива, энергии, труда и времени при непосредственном использовании продукции по назначению.

Природоохранные показатели качества продукции характеризуют ее свойства, связанные с воздействием на человека и окружающую среду, они объединяются в две группы:

1) показатели безопасности характеризуют особенности продукции, обеспечивающие безопасность человека при потреблении или эксплуатации, транспортировке, хранении и утилизации продукции;

2) показатели экологичности характеризуют свойства продукции, определяющие вредные воздействия на окружающую среду при производстве, монтаже, потреблении или эксплуатации продукции, а также при ее хранении и утилизации.

Помимо перечисленных показателей, характеризующих качество продукции, применяются и другие, например, органолептические свойства продукта (вкус, запах, цвет и др.).

Однако, ряд свойств и характеристик продукции различных промышленных предприятий регламентируется стандартами, установленными как на уровне предприятия, так и на уровне государства. А в ряде случаев те или иные требования к качеству могут быть установлены и международными стандартами. И если хозяйствующий субъект стремится обеспечить своему продукту (и, как следствие, себе) высокую конкурентоспособность, то стандартизированные свойства и характеристики должен обеспечивать в первую очередь. Достигается это за счет разумной, эффективной политики качества.

Политика в области качества – это основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные и документально оформленные высшим руководством в виде системы качества. Система качества – это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

Технический комитет международной организации по стандартизации (ИСО) разработал стандарты серии 9000, содержащие требования к системе качества и определяющие элементы, необходимые для включения в систему качества:

ИСО 9000 94 «Стандарты по общему руководству качеством и обеспечению качества». Основное назначение стандарта – помочь предприятию в выборе и применении стандартов ИСО 9000. Стандарт содержит ряд концептуальных положений о со временных системах качества;

ГОСТ Р ИСО 9001 96 «Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

ГОСТ Р ИСО 9002 96 «Системы качества. Модель обеспечения качества при производстве, монтаже, обслуживании»;

ГОСТ Р ИСО 9003 96 «Системы качества. Модель обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях».

Важнейшим элементом системы качества является жизненный цикл продукции, или «петля качества». «Петля качества» («спираль качества») ‒ концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях: от определения потребностей до оценки их удовлетворения. Система качества разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, но в любом случае она должна охватывать все стадии «петли качества», или жизненного цикла продукции (рисунок 6).

Рисунок 6 – Петля качества

Петля качества ‒ это замкнутая последовательность мер, определяющих качество товаров или процессов на этапах их производства и эксплуатации. Качество создается и поддерживается на всех этапах петли качества, начиная с исследования потребностей и рыночных возможностей, и заканчивается утилизацией продукта, отслужившего свой срок.

По характеру воздействия на этапы «петли качества», в системе качества могут быть выделены три направления:

– обеспечение качества – все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества;

– управление качеством – методы и виды деятельности оперативного характера используются для выполнения требований по качеству и направлены как на управление процессом, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах «петли качества» для достижения экономической эффективности;

– улучшение качества – мероприятия проводятся для повышения эффективности и результативности деятельности и процессов в целях получения выгоды как для организации, так и для потребителя.

Основные положения системы качества отражают следующие документы:

– руководство по качеству для предприятия;

– методические документы общего характера;

– рабочие инструкции, справочники и др.

Руководство по качеству – документ, включающий разработку политики в области качества и систему качества организации. Оно может охватывать всю деятельность организации или только ее часть. Руководство по качеству обычно содержит или ссылается на:

а) политику в области качества;

б) ответственность, полномочия и взаимоотношения персонала, который исполняет, проверяет или анализирует работу, влияющую на качество;

в) методики системы качества и инструкции;

г) положение по пересмотру и корректировке руководства.

В процессе обеспечения качества обычно используются экономикоматематические методы: линейное, нелинейное, динамическое программирование; планирование эксперимента; имитационное моделирование; теория игр; теория массового обслуживания; функционально-стоимостный анализ, метод Тагути и метод структурирования функции качества (СФК).

Метод Тагути базируется на понятии функции потери качества, которая характеризует меру связи между качеством и потерями от его снижения. Этот метод направлен на создание устойчивых технологических и управленческих процессов системы качества, позволяющих быстро реагировать на изменение потребностей рынка и охватывать весь жизненный цикл изделия.

Метод структурирования функции качества разработан доктором Мицуно (Токийский технологический институт) и заключается в формировании функции качества с помощью «голоса покупателей». Постепенно запросы покупателей воплощаются в конкретные свойства продукции. Строится объемная матрица, позволяющая соединить желаемые свойства изделия с потенциальными возможностями предприятия и конкурента. Этот метод указывает наиболее короткий путь к потребителю и снижает затраты по достижению намеченного уровня качества.

При управлении улучшением качества должен реализовываться цикл: планируй – выполняй – контролируй – регулируй. Методическим средством для этих целей служит круговой цикл Деминга, или цикл РDСА: Р – план; D – выполнение работ в соответствии с планом; С – проверка соответствия полученного результата запланированному; А – принятие необходимых мер в случае отклонения полученного результата от запланированного. После достижения определенных результатов этот цикл повторяется, но на более высоком уровне. Круг Деминга – это метод управления, позволяющий руководству предприятия постоянно двигаться в направлении достижения главной цели, получая важные промежуточные результаты, контролируя свои действия.