Текст книги "GRавитация: Стратегии и тактики взаимодействия бизнеса и государства: Коллективная монография профессионалов отрасли Government Relations"

GR-инициативы
Игры разума в интересах бизнеса

Аскар Валитов,

менеджер по взаимодействию с органами государственной власти ПАО «НК „Роснефть“»

Для собственников и топ-менеджеров бизнеса понятие GR-инициативы – наиболее понятная часть GR, поскольку реализованная инициатива имеет четкий измеримый результат – решение госорганов в интересах компании. Не умаляя важности других аспектов взаимодействия с госорганами (мониторинг рисков, функция единого окна коммуникации и т. д.), можно сказать, что GR-инициативы – самая заметная для руководства часть работы джиарщиков. Поэтому не удивляйтесь, если ваш KPI в рамках работы в компании будет полностью составлен из GR-инициатив.

Нюанс в том, что наша цель – сделать так, чтобы госорганы приняли решение, которое они принимать не обязаны.

Если какой-то чиновник не исполняет свои обязанности, это повод для обращения в прокуратуру или судебного разбирательства. Это тоже своего рода коммуникация, но уже другая. Мы будем говорить о ситуациях, когда у госорганов есть лишь право, а не обязанность. Задача джиарщика в том, чтобы «уговорить» чиновника принять решение в интересах бизнеса, причем действуя исключительно в правовом поле.

Таким образом, надо сделать так, чтобы для чиновника это либо оказалось выгодно (так он заработает политические или бюрократические очки), либо стало его обязанностью (выполнение поручения от вышестоящих, реализация госполитики и т. д.). В данном случае взаимодействие с госорганами представляет собой не просто выстраивание комфортных взаимоотношений с государством, а рефлексивное управление. Один субъект (бизнес) управляет другим (госорганы), не имея ни полномочий, ни власти над ним. Убежден, что в этом и заключается искусство джиарщика – играть роль ведущего в игре под названием «Принятие госрешений». Далее мы покажем, что, как правило, в этой игре не два участника (бизнес и государство), поскольку государство не гомогенная структура. Оно представлено различными министерствами, комитетами, департаментами, и у каждого из них свой набор целей, обязанностей, функций. На различии между ними мы и будем играть.

Мы должны быть на уровень выше (на метауровне) в понимании логики госорганов, всегда находиться на несколько шагов впереди, предвосхищая их ответы, возражения и контраргументы и таким образом выстраивая свой сценарий рассмотрения нашей инициативы. О том, как вести такие «игры разума», и пойдет речь в этой главе.

Виды GR-инициатив

Прежде чем перейти к методологии реализации GR-инициатив, давайте разберемся, каких решений госорганов мы можем добиваться.

Первый тип решений – это изменение правил игры для всех участников рынка, отрасли или всей страны. Такие решения оформляются в виде постановлений или распоряжений правительства, федеральных законов и указов президента. Такие инициативы мы называем нормотворческими. Они могут быть как глобальными, так и носить довольно технический характер, например скорректировать один из параметров в правилах распределения субсидий.

Пример из практики. Закон об ограничениях на использование судов иностранной постройки (Федеральный закон от 26.05.2021 № 142-ФЗ) предполагает, что приобретение судов, построенных за рубежом, возможно только в случае отсутствия возможности постройки таких судов в России. А отсутствие такой возможности необходимо подтвердить в Правительстве РФ (получить соответствующее согласование). Это значительная преференция для российских судостроителей.

Второй тип – противодействие нормотворческим инициативам конкурентов или госорганов. Особенность здесь в том, что имеется другой субъект, который тоже ведет свою игру, и требуется предугадать его действия и аргументы.

Пример из практики. С 2008 г. правом на получение лицензий на геологоразведку и добычу углеводородов на арктическом шельфе обладают только «Газпром» и «Роснефть». За прошедшие годы джиарщики этих компаний многократно отбивались от инициатив других компаний по расширению субъектного состава недропользователей на шельфе.

Третий тип инициатив, с которыми регулярно приходится иметь дело, – преодоление административных барьеров. Речь идет о ситуациях, когда у чиновника есть законное право препятствовать хозяйственной деятельности компании: требуется получение лицензий, разрешительной документации и т. д. Зачастую наша задача в том, чтобы ускорить принятие решения, которое и так будет принято.

Пример из практики. Обязательное согласование проектной документации на строительство капитальных объектов (как жилых домов, так и производственных площадок) в Главгосэкспертизе может протекать гораздо быстрее, если есть поручение курирующего Министерства строительства и ЖКХ.

Как видим, инициативы могут быть совершенно разными. Важно, что решение госорганов должно отвечать интересам компании, которую мы представляем. Выгода может носить как прямой финансовый характер (налоговые льготы, субсидии), так и опосредованный (предоставлять рыночные преференции, защищать от конкуренции зарубежных производителей, снижать возможные риски). Возможна и защита уже занятых рубежей – в случае противодействия инициативам конкурентов. Для джиарщика важно уметь отсеивать инициативы, которые значительной выгоды не несут. Если бухгалтеру надоело ежеквартально сдавать отчетность, это еще не повод ставить перед собой цель изменить налоговую систему в стране: даже если это возможно (допустим, масштаб компании это позволяет), ресурсов на это потребуется гораздо больше, чем на снятие дискомфорта у бухгалтера.

Однако не менее важно, чтобы это решение отвечало и интересам государства. По крайней мере, с какой-то точки зрения. Инициативы, не несущие для государства никакой выгоды, нереализуемы. Если весь экономический блок правительства заточен на развитие внутреннего производства, импортозамещение и создание технологического суверенитета, бессмысленно пытаться получить преференции на импорт готовой продукции. А о том, как правильно преподнести инициативу, чтобы обосновать выгоду государства, речь пойдет ниже.

Функционал госорганов

Как мы уже упомянули, государство выглядит единым механизмом только для непрофессионалов. Джиарщик должен хорошо разбираться в функционале тех госорганов, с которыми имеет дело. Ему необходимо знать роль каждого элемента в этой большой государственной машине: что он делает, а чему сопротивляется. У каждого чиновника есть своя зона ответственности, у каждого ведомства свои цели и задачи – как прописанные в уставе или в положении, так и те, что формулирует руководство в качестве актуальной повестки. Чем лучше вы разбираетесь в нюансах функционала ваших контрагентов, тем больше у вас шансов на успех.

На этапе планирования GR-инициатив необходимо составить карту, показывающую, кто какую позицию может занять и что мы с ней будем делать. Для этого можно использовать матрицу заинтересованных сторон (стейкхолдеров) из методологии проектного менеджмента PMI[1]1
  Project Management Institute (Институт управления проектами) – Всемирная некоммерческая организация по управлению проектами.


[Закрыть].

Рис. 1. Матрица стейкхолдеров

По горизонтальной оси мы оцениваем позицию ведомства от отрицательной (противодействие) к положительной (поддержка). А по вертикальной – степень влияния на принятие решения. При такой схематизации очевидна наша цель:

● ведомства с отрицательной позицией превратить в нейтральные, нейтральные – в поддерживающие;

● увеличивать степень влияния поддерживающих ведомств и по возможности снижать степень влияния противодействующих.

Рассмотрим возможные позиции федеральных органов исполнительной власти (ФОИВов) с точки зрения реализации GR-инициативы по получению налоговой льготы. Обращаю внимание: мы сейчас рассматриваем не весь функционал этих уважаемых министерств, а только их роли при рассмотрении данного типа инициатив.

● Профильные министерства: Минэнерго, Минпромторг, Минтранс, Минприроды, Минстрой России. Их основная задача – развитие курируемых отраслей. Минэнерго – ТЭК, Минпромторг – производство в России, Минтранс – логистическая инфраструктура и т. д. Если налоговая льгота будет способствовать развитию одной или нескольких отраслей, можно рассчитывать на их поддержку.

● Бюджетное ведомство – Минфин России – отвечает за противодействие любым дополнительным расходам бюджета, поэтому наверняка будет против, и это будет весомый аргумент.

● Минэкономразвития России отвечает за показатели экономического роста, а также за оценку регулирующего воздействия. В обобщенном примере предсказать его позицию сложно, предположим, она будет в целом положительной (дополнительные инвестиции способствуют росту ВВП), но не очень убедительной по сравнению с другими.

● В России осталось одно министерство с региональным уклоном – Министерство по развитию Дальнего Востока и Арктики. Допустим, деятельность нашей компании находится в Арктической зоне. Тогда это еще одно поддерживающее ведомство.

● Внесение изменений в Налоговый кодекс – это законопроект, который в обязательном порядке проходит согласование Минюста России, но его роль техническая – чтобы не было противоречий с другими нормами законодательства.

Так мы получили следующую матрицу:

Рис. 2. Возможные позиции ФОИВов с точки зрения реализации GR-инициативы по получению налоговой льготы в Арктической зоне

При составлении матрицы заинтересованных сторон стоит припомнить и перечислить максимальное количество возможных согласующих ведомств. Так будет видна расстановка сил, мы сможем заранее предвидеть дискуссию по поводу нашей инициативы. А о том, как ее изменить и направить в нужное нам русло, речь пойдет в следующем разделе.

Формулировка и аргументация инициативы

Мы договорились, что GR-инициатива предполагает решение госорганов. И исходим из того, что госорганы руководствуются государственной логикой (презумпция добропорядочности). Таким образом, задача джиарщика – показать, что наша инициатива соответствует госинтересам и находится в зоне ответственности ведомства, которое должно подготовить и принять решение. Поэтому при формулировании инициативы необходимо мысленно встать на позицию государства и ответить на вопрос, почему данная мера выгодна для государства/общества/отрасли.

Аргументация собственной позиции – процесс творческий. Но все же приведем здесь примеры наиболее распространенных аргументов.

1. Бюджетная эффективность. Обращаю внимание: не экономическая, а именно эффективность для бюджета в результате реализации инициативы. Хорошо, если инициатива не предполагает дополнительных бюджетных расходов. Но если мы просим субсидии или налоговые льготы, то обычно используем следующую логику:

● «Льготы сейчас дадут прирост налоговой базы потом».

● «Только субсидии/льготы обеспечат положительную экономику проекта, без них проекта не будет. Таким образом, без господдержки налогооблагаемая база будет ноль, а со льготой/субсидией – больше нуля».

2. Соответствие стратегии развития страны. Соответствующая задача поставлена президентом, записана в стратегических документах и тому подобное. Джиарщик среди прочего должен разбираться в актуальных трендах: импортозамещение, цифровизация, развитие Арктики и Дальнего Востока, восстановление новых регионов и т. д.

3. Устранение дискриминации на рынке. Важно показать, что другие компании в отрасли получают неоправданные преференции.

4. Повышение энергетической/экономической безопасности страны. Инициатива способствует охране труда и т. д. Этот пул аргументов позволит привлечь помощь оттуда, откуда мы ее обычно не ждем, – от силовых (ФСБ, ГИБДД, Совбез) и надзорных (Ростехнадзор, Росстандарт, Роснедра и т. д.) органов.

5. Инициатива компании способствует экономическому развитию страны (импортозамещение, рост ВВП, увеличение занятости и т. п.). При этом всегда надо помнить о мультипликативном эффекте: «Реализация данного проекта на х рабочих мест даст 8х рабочих мест в смежных отраслях».

Серьезная подготовка инициативы требует разработки и формулирования аргументов не только в целом, но и для каждого ведомства в отдельности. Такими точечными воздействиями можно полностью поменять игру.

Алгоритм реализации GR-инициативы

Матрица заинтересованных сторон, позиция, аргументация… «А где же взаимодействие с госорганами?» – спросите вы. И будете правы.

Чтобы добиться нужного решения от госорганов, как правило, недостаточно направить письмо с позицией, какой бы проработанной и аргументированной она ни была. GR-инициатива – это почти всегда марафон, в котором нужно быть проактивным на каждом этапе. Зачастую GR-инициативы по внесению изменений в законодательство реализуются годами[2]2
  Поэтому некорректно называть их модным словом «проект», так как у проекта всегда есть дедлайн, четко определенный конечный срок. По этой причине классический проектный подход не полностью применим к GR-инициативам.


[Закрыть].

Итак, мы провели подготовительную работу: определили наших контрагентов, сформулировали позицию и аргументы. Теперь опишем три ключевых этапа реализации GR-инициативы.

Этап 1. Создание «проблемы» для госорганов

Наша цель – создать стимул для начала работы госорганов (напоминаю: мы работаем в ситуации, когда госорганы делать это не обязаны). Лучший стимул в системе российской бюрократии – это поручение вышестоящего органа. Получив задание от своего начальства, чиновник вынужден взяться за дело.

Для этого направляем письмо с описанием проблемы (с точки зрения государства, экономики и/или отрасли, а не компании) и предложениями по ее решению. Адресат – на уровень выше, чем определенные нами исполнители. Если необходимо решение министерства, пишем обращение в Правительство; если поручение нужно дать Правительству – обращаемся к Президенту.

Поручение должно носить достаточно четкую формулировку, из этого необходимо исходить при составлении просительной части письма. Адресату должно быть достаточно наложить резолюцию «Согласен», чтобы для исполнителей поручения не оставалось пространства для трактовок.

Пример плохой просьбы: «Просьба обеспечить доходность проекта на уровне 20 %».

Пример правильно сформулированной просьбы: «Просьба дать поручение Минпромторгу, Минфину, Минвостокразвития и Минэкономразвития подготовить и внести в Правительство РФ проект законодательного акта, предусматривающий…»

Если масштаб компании не позволяет рассчитывать, что обращение будет рассмотрено и поручение о его проработке будет дано (например, необходимо обращение на имя Президента, а вы представляете малый и средний бизнес), следует организовать обращение от бизнес-сообществ (Российский союз промышленников и предпринимателей [РСПП], Торгово-промышленная палата [ТПП] и т. п.) или отраслевых объединений.

Этап 2. Помощь в решении «проблемы»

Если у вас есть выход на лиц, принимающих решение (ЛПР), – хорошо: в таком случае имеется возможность донести свою позицию напрямую. Но не менее значима и работа на низовом уровне – с конкретными исполнителями, готовящими проект ответа. Задача джиарщика – выстроить доверительные отношения: мы не можем диктовать и прямо навязывать свою позицию, но можем предложить свою помощь.

Если ведомство и так поддерживает нашу позицию, то ему будет гораздо комфортнее, если она подкреплена статистическими данными, расчетами, финансово-экономической моделью. Обеспечить эти материалы – наша задача. Так мы повышаем влияние своего союзника в дискуссии с другими ведомствами – его позиция становится более проработанной и аргументированной. В матрице заинтересованных сторон мы перемещаем его выше.

Джиарщик должен быть готов сделать за исполнителя всю работу: подготовить проект ответа, разработать нормативно-правовой акт, обосновывающие документы, ФЭО и т. д. Данные материалы могут быть направлены как официально, так и в рабочем порядке (при этом исполнитель представит их как результат своей работы). Также можно предложить провести совещание, где будут представлены (и занесены в протокол) все наши аргументы и материалы. С учетом ограниченного срока на подготовку ответа госорганов материалы необходимо подготовить на момент подачи инициативы, даже если мы не прикладываем их к изначальному обращению, а не ждать, когда у нас их попросят.

Если ведомство занимает отрицательную позицию, то наша задача – или сделать ее как минимум нейтральной, или понизить значимость. Например, заранее предложить источники компенсации выпадающих доходов бюджета или минимизировать предоставление информации, на основании которой ведомство может построить свою аргументацию.

Этап 3. Межведомственные согласования и принятие решения

Формально бизнес не участвует в межведомственных согласованиях, не имеет доступа к межведомственной переписке и не присутствует на согласительных совещаниях. На практике бывает по-разному. Все зависит от наработанных контактов и уровня взаимоотношений. Грубо говоря, джиарщик должен быть «своим» в госорганах, чтобы иметь доступ к информации и сопровождать инициативу до конца.

Мы должны быть на шаг впереди, предвосхищать следующие события, чтобы всегда быть готовыми к возможным возражениям. Поэтому крайне важно досконально знать регламент работы госорганов, с которыми вы имеете дело, и алгоритм принятия решений.

На практике регулярно бывают случаи, когда в межведомственных согласованиях инициатива буксует: ведомства не могут договориться между собой и обмениваются письмами месяцами или годами. В этом случае возможно дополнительное обращение с целью получить поручение об ускорении. Важно держать руку на пульсе, поддерживать процесс в проактивном режиме до тех пор, пока решение не будет принято.

Мы разобрали основные аспекты реализации GR-инициатив. В конце хотелось бы повторить главную мысль: GR-инициатива – это акт рефлексивного управления. Мы действуем в ситуации, когда государство нам ничего не должно. Нам нужно раскрутить маховик госмашины и настроить ее так, чтобы достичь нужного нам результата. Это сложная и интересная задача, которая требует не только развитых коммуникационных навыков, наработанных связей, а также глубоких знаний функционала госорганов, трендов в госуправлении и специфики деятельности представляемой компании, но и творческого подхода к формулированию инициативы и аргументации к ней.

Заграница вам поможет!
GR как инструмент международного масштабирования

Максим Черешнев,

председатель правления Совета по развитию внешней торговли и международных экономических отношений, член генерального совета «Деловой России»

Взаимодействие с государством особенно важно при выходе на международные рынки: на этом этапе поддержка собственной страны оказывает большую помощь в позиционировании компании как надежного производителя-экспортера. Как воспользоваться этим ресурсом? Как выстроить такие взаимоотношения с государством, которые станут реальным подспорьем в развитии бизнеса? Давайте разбираться.

Прежде всего необходимо выделить два принципиально важных блока. Первый – это взаимодействие с государством с целью поддержки выхода на внешние рынки, второй – взаимодействие с помощью GR-ресурса со странами-партнерами с целью освоения внешних рынков.

Государство заинтересовано в продвижении собственных производителей за рубежом не меньше, чем сам бизнес: экспорт обеспечивает приток в страну валютной выручки. На решение в том числе этой задачи работает множество институтов: посольства, торгпредства, госбанки, различные институты поддержки (к примеру, Россотрудничество создает за рубежом Русские дома). Деятельность всех этих институтов направлена на поддержку граждан России в регионе присутствия. Если научиться правильно взаимодействовать с ними, можно не только быть «в повестке», но и получить системную поддержку и признание на международном уровне.

Международное сотрудничество в условиях санкционного давления: смена вектора развития

Сегодня, когда российские компании, работающие на внешних рынках, сталкиваются с различными санкционными ограничениями, правильное позиционирование и выстраивание коммуникации с госорганами становятся еще более актуальными. Причины очевидны: за последние два года международная повестка существенно изменилась; те инструменты, которые были эффективны ранее, сегодня либо не работают, либо требуют корректив; появляются новые инструменты и каналы продвижения, новые партнеры.

В международном сотрудничестве возникло четкое разграничение между дружественными и недружественными странами. В России оно зафиксировано Распоряжением Правительства РФ от 05.03.2022 г. № 430-р «Об утверждении перечня иностранных государств и территорий, совершающих недружественные действия в отношении Российской Федерации, российских юридических и физических лиц». В нем можно ознакомиться с конкретным списком стран, являющихся на сегодняшний день недружественными по отношению к России. К дружественным условно сегодня можно отнести следующие регионы: Юго-Восточная Азия, Ближний Восток и Африка. Именно поэтому в нашей стране стали говорить о развороте на Восток.

Продвижение на новых направлениях требует от российских компаний-экспортеров новых компетенций. Почему новых? Потому что раньше считалось, что сначала лучше начать работу на западных рынках – более развитых, с налаженными связями, большими финансовыми потоками, активами, высоким уровнем доходности и покупательской способности.

Ситуация изменилась, и сегодня работать с дружественными странами действительно проще. Более того, российские компании получают в них бо́льшую поддержку как со стороны принимающей страны, так и со стороны нашего государства. Россия заинтересована в продвижении своих экспортеров на дружественных рынках. И многие институты, понимая, что новые рынки сложно осваивать, оказывают меры поддержки. Так, расширяется сотрудничество со странами Африки, Ближнего Востока. Большую поддержку для выхода на эти рынки оказывают страны СНГ.

Существенно проще быть встроенным в механизмы господдержки на начальном этапе. То есть изучить внимательно позицию страны, рассмотреть приоритеты, цели, задачи и сделать так, чтобы ваши интересы, интересы вашей компании шли в ногу с интересами государства. И тогда можно смело включаться в межправкомиссию, если у вас средний бизнес, а если вопрос достаточно крупный – присоединяться к двусторонним встречам, делегациям на уровне министров (иногда глав правительств).

Механизмы господдержки также помогают в вопросе локализации бизнеса в другой стране. Нужно понимать, что зачастую собственных сил для защиты интересов бизнеса за рубежом недостаточно. К тому же, если бизнес поддерживается государством, зарубежные партнеры более лояльны. Поэтому в своих международных планах развития вам следует обратить на это внимание и сверять свои цели со стратегическими национальными целями России.

С чего начать?

Посмотрите вокруг себя. Найдите в своем регионе организацию, которая системно взаимодействует с бизнесом. Таких бизнес-объединений, имеющих свои региональные отделения, в стране немало: «Деловая Россия», РСПП, «Опора России», ТПП и другие. Каждая из таких организаций продвигает интересы своих членов в органах законодательной и исполнительной власти, в том числе на уровне субъектов Российской Федерации. Найдите организацию, с которой вам будет по пути, людей, готовых работать и близких по духу, – и реальная польза для бизнеса обеспечена. Важно не бояться открыто говорить о своих интересах. Не забывайте, что государство – это совокупность людей и их взаимоотношений. Если интересы вашего бизнеса и интересы государства совпадут, вы обязательно получите и поддержку, и результат.