Текст книги "Формула персонализации. Как коммуникации с клиентами влияют на эффективность бизнеса"

Внутренние предпосылки запуска CVM в торговой сети «Пятёрочка»

На ранних этапах развития торговой сети «Пятёрочка» основным драйвером роста был эффект масштаба: мы активно расширяли сеть торговых точек, чтобы покрыть издержки и привлечь клиентов. Постепенно мы вышли на плато стабильности, и стало понятно, что экстенсивный рост уже не дает значительного роста прибыли из-за эффекта каннибализации.

Запуск программы лояльности

послужил началом сбора информации о клиенте

Снижение эффекта

от наращивания доли массового промо

Целевой маркетинг

генерировал только оборот, но не генерировал EBITDA

«Как расти дальше?» – это вопрос не только о росте показателей по сравнению с прошлым годом. Нам важно расти быстрее других, а для этого нужно лучше закрывать потребности клиента. Знание клиента выходит на первое место.

Михаил Ярцев, директор по стратегическому маркетингу торговой сети «Пятёрочка»

Итак, эффект от экстенсивного роста стал замедляться. Новый этап начался с переходом к интенсивному росту – увеличению эффективности взаимодействия с каждым клиентом. Мы сместили фокус на персонализацию и трансформацию клиентского опыта. CRM-маркетинг зародился в 2018 году после того, как у «Пятёрочки» появилась собственная программа лояльности с известной «Выручай-картой». Она позволила собирать данные о клиентах. Программа стала базой, на которой мог развиваться целевой маркетинг, а вслед за ним и CVM. Получив знания о клиенте, мы стали лучше планировать и прогнозировать его поведение.

С появлением целевого маркетинга начался запуск различных кампаний по крупным сегментам клиентов. Предложения еще не были полностью персонализированными: фактически это был CRM, который стимулировал либо покупать больше, либо возвращаться в магазины. Например, «Пятёрочка» дарила бонусы тем, кто несколько месяцев ничего не покупал, чтобы вернуть внимание клиента, который мог уйти к конкурентам. Позже мы стали стремиться к точечной персонализации: планировали сегментировать более гранулярно и в итоге формировать развернутый профиль каждого клиента, используя данные, полученные через программу лояльности.

Парадокс был в том, что при гиперболическом скачке выручки метрика EBITDA оставалась отрицательной. Это вызывало особый интерес у всех бизнес-единиц. Изучив вопрос подробнее, мы нашли перспективные точки роста эффективности продукта.

Михаил Ярцев, директор по стратегическому маркетингу торговой сети «Пятёрочка»

Целевой маркетинг позволил ощутимо увеличить выручку, но при этом по EBITDA был убыточным. Проблема в том, что целевой маркетинг фокусировался только на генерации оборота. Так, массовые коммуникации, нацеленные на крупные сегменты потребителей, приносили рост оборота, но не окупали себя из-за трат на коммуникации и недостаточной релевантности предложений.

Кроме того, от изобилия желтых ценников в магазинах у клиентов просто замыливается глаз, и они уже не понимают, что выгодно, а что невыгодно и какая цена на этот товар была раньше. Видя желтый ценник, потребители уже не покупают больше, но при этом перестают выбирать товары без желтых ценников, то есть возникает эффект, обратный желаемому. Из-за этого специфического поведения снижается польза от массового промо. Мы уперлись в то, что подобные подходы больше не работают. И здесь нашли нашу точку роста – CVM.

При этом в других сферах (банки, телеком) уже были успешные кейсы с запуском CVM как продукта. Компании выводили аналитику клиентского поведения на новый уровень, перестраивали работу команд, находили более эффективные модели взаимодействия с клиентами, в том числе частично отказывались от массовых промоакций, к чему стремилась и «Пятёрочка».

И вот в 2019 году мы внутри компании стали обсуждать потенциальный запуск CVM. Взвесили все за и против, оценили риски и решили выделить бюджет на данный продукт. Так 16 октября 2020 года родился CVM в «Пятёрочке». После этой победы мы приступили к воплощению задуманного, но об этом расскажем в следующей главе.

02 CVM в «Пятёрочке». История запуска продукта

Запуск MVP

К 2020 году в «Пятёрочке» сформировалась база для внедрения CVM. И первым шагом в реализации этого подхода стало определение миссии, цели и задач.

На этапе запуска мы определили миссию продукта: он должен был выстроить промышленную клиентоцентричную модель промокампаний и сократить долю массового промо за счет его перевода в персональное.

Урок

Позже мы задались вопросом: до какого значения мы должны сократить массовое промо? Или, может, стоит вообще от него отказаться? Мы поняли, что не нужно полностью убирать массовое промо, сокращать его до нуля, ведь оно несет пользу для сети. Массовое промо генерирует трафик, формирует правильное ценовое восприятие и является инструментом конкурентной борьбы в сложившейся после 2022 года конъюнктуре рынка. Поэтому мы решили не отказываться от массового промо, а оздоровить его: сделать эффективным. Соответственно, мы стали работать только с низкоэффективной его частью.

Мы выделили два основных направления работы с CVM в «Пятёрочке». Они имеют одну цель, но различаются по задачам, методологии и другим аспектам.

• Классическое персональное промо. Здесь мы идем от клиента: мониторим его потребности, интересы и особенности поведения и в соответствии с ними выстраиваем свою работу.

• Уход от массового промо. Здесь мы идем от компании: решаем задачи торговой сети. В фокусе нашего внимания находится аналитика товарных позиций (PLU).

На этапе запуска мы ориентировались прежде всего на финансовые цели: рост выручки и EBITDA. Чтобы успешно запустить продукт и удовлетворить коммерческие амбиции, нам необходимо было проработать следующие задачи:

Более того, к моменту запуска CVM в компании еще не в полной мере была сформирована экспертиза по персонализированным коммуникациям: работа велась, но только с крупными сегментами базы. Коммуникации были очень редкими и не учитывали потребности клиента, аналитика была верхнеуровневой. Мы понимали, что, если мы хотим развивать CVM и идти в более глубокую персонализацию, а также разработать прозрачную для всех стейкхолдеров методологию, мы можем это сделать, только создавая внутреннюю экспертизу. Поэтому дополнительной задачей в рамках запуска CVM стало развитие компетенций внутренней команды.

Как планировали запуск продукта CVM

Проанализировав свои цели, возможности и направления работы, мы сформировали план запуска CVM, который состоял из трех этапов. На первом этапе – пилоте – мы собирали команды, формировали дерево гипотез, проводили A/B-тесты и отбирали наиболее эффективные механики, а также выстраивали процессы внутри команды и взаимодействие с подразделениями вне CVM.

На втором этапе – MVP – мы начали наращивать количество приоритетных кампаний и работать над отладкой процессов. В рамках последнего этапа – масштабирования – мы развили и автоматизировали наиболее успешные механики и начали получать финансовые результаты, которые стали кратно выше, чем на предыдущих фазах. Несмотря на то что нам удалось нарастить все механики, мы до сих пор продолжаем тестировать до 20 % коммуникаций с клиентом, чтобы адаптироваться к постоянно происходящим изменениям.

Структура CVM

На первом этапе перед нами встал вопрос: как грамотно выстроить команду CVM? Ее структуру можно основывать на юзкейсах, сегментах клиентов, жизненных циклах клиентов, каналах коммуникации и др. Мы проанализировали все эти подходы и в результате остановились на варианте с юзкейсами, поскольку он позволяет работать с потребностями и поведением клиента, понимая возможности, процессы и желаемые результаты компании. Кроме того, такая структура позволяет использовать гибкие методологии управления командами. Кейс объединяет весь контекст клиентов, процессов, задач и результатов, благодаря чему выстраивается кросс-функциональное взаимодействие по каждому направлению CVM.

Если перед компанией появляются новые вызовы, кейс не нужно отменять: мы формируем команды с универсальными маркетинговыми и аналитическими компетенциями, поэтому, чтобы подстроиться под изменения, достаточно переформулировать цели.

В классическом CVM мы выделяли три ключевых рычага воздействия, на основе которых сформировали юзкейсы:

• сохранение (онбординг клиентов, снижение оттока, реактивация);

• рост частоты посещений магазинов (работа с редкоходящими клиентами);

• увеличение корзины клиента за счет кросс-продаж и апгрейд-продаж.

* –[5]5
  Впоследствии, с развитием CVM, структура менялась. Как это происходило, мы расскажем далее в этой главе.


[Закрыть]

Сохранение и рост частоты посещений на первых этапах стали приоритетными направлениями CVM. Мы понимали, что здесь можно быстро получить инкрементальные эффекты за счет роста дополнительных визитов. Для работы с активной базой клиентов были нужны более сложные подходы, требовавшие большего количества пилотов и более глубокой аналитики.

Опираясь на структуру команд и ключевые роли в них, мы определили, каких сотрудников мы хотим видеть и какими компетенциями они должны обладать.

Как собирали команду

При найме сотрудников мы приняли решение формировать кросс-индустриальную команду, чтобы в нее входили специалисты из разных направлений: например, продуктового и непродуктового ритейла, банковской сферы и телекома, ИТ. Благодаря этому мы смогли учитывать опыт других отраслей, всесторонне оценивать гипотезы и решения, а также быстро наращивать внутреннюю экспертизу в CVM.

С одной стороны, мы искали сотрудников, которые обладают необходимыми hard skills и soft skills. В hard skills мы обращали внимание на компетенции в CRM, умение отправлять коммуникации и работать с клиентской базой, общие знания о статистике, аналитике, маркетинговых метриках и исследованиях, AI и Machine Learning. В soft skills – на проактивность, целеустремленность, внимательность, коммуникативные навыки, умение работать с контентом и оценивать его качество, способность работать в команде и выстраивать синергию с коллегами.

C другой стороны, мы искали сотрудников, которые соответствуют ключевым принципам компании, а это партнерство, ориентация на результат и желание сделать клиента счастливым. В то же время при найме команды мы отталкивались от долгосрочной мотивации сотрудника.

Для того чтобы привлечь специалистов, мы объясняли, что они смогут поучаствовать в создании интересного продукта, аналогов которому нет в других компаниях. Старались показать, что мы действительно делаем уникальное решение, одну из передовых технологий в построении клиентского опыта.

Вызов

Поиск квалифицированных кадров. CVM – это технологичное направление, где большую роль играют работа с данными, автоматизация процессов и создание цифровых решений. Для этого нужны специалисты с компетенциями в области математических методов в экономике, статистических методов исследования, работы с большими базами данных и др. Ритейлу сложно конкурировать за такие кадры с крупными ИТ-компаниями и нужно иметь преимущества, чтобы соискатели выбирали нас.

Было непросто подбирать и менеджеров в команды, поскольку для работы в CVM необходимы знания в разных сферах. Наши менеджеры разбираются в статистике, генерируют идеи, могут поставить задачу на ML-модель, проверить ее качество, сформулировать техническое задание для дизайнеров, отследить тенденции в запусках. Таких специалистов немного. Но когда мы находим подходящего человека, он остается в команде надолго.

Наша гордость – рост сотрудников внутри CVM. В начале пути для многих это был колоссальный челлендж. Но мы были готовы к росту компетенций внутри компании – даже зная, что он потребует от руководства времени и значительных усилий. При этом на новые роли мы старались брать людей со свежими взглядами. Большинство сегодняшних руководителей начинали как менеджеры.

Алёна Семичастнова, директор по развитию клиентской базы Х5 Group, кандидат экономических наук

Ключевые принципы работы

CVM позволяет своевременно адаптироваться к меняющимся трендам и быстро достигать нужных показателей. Но это возможно, только если вы опираетесь на гибкие методологии в управлении командой, позволяющие учитывать большое количество неопределенности и непонятный образ результата. Продуктовый подход, методология Agile – одни из базовых принципов работы для команды CVM «Пятёрочки». Хотя обычно Agile используется в ИТ-компаниях и подразделениях, мы выстраивали работу над продуктом именно на основе этой методологии, которая подразумевает планирование по спринтам, обзор результатов и ежедневную синхронизацию по задачам. Благодаря применению основных принципов Agile нам удалось получить значимые преимущества:

• высокие темпы принятия решений и тестирования гипотез. На этапе запуска работа шла в формате коротких двухнедельных спринтов: команда ставила задачи и через две недели анализировала результаты. Так мы быстро нашли эффективные гипотезы и протестировали их, запустив сотни пилотных кампаний и оперативно внося корректировки для достижения лучшего результата;

• улучшение процессов. На ретроспективах, летучках и встречах по планированию спринта участники команды могут рассказать, что мешает достигать результатов, а что драйвит их достижение, и открыто обсудить, как улучшить процессы;

• поддержку коллег. Руководители регулярно проводят встречи один на один с каждым участником команды и общие встречи, где собирается весь коллектив. Это позволяет отслеживать мотивацию сотрудников и риски выгорания в команде, что особенно важно при высоких темпах работы. Коллеги также могут поделиться своими трудностями и получить поддержку.

Взаимодействие с внутренними бизнес-партнерами

Важной задачей также было выстроить коммуникацию с бизнес-партнерами внутри компании, синхронизировать их взаимодействие. С расширением влияния и увеличением механик CVM росло и количество партнеров. У CVM как продукта образовалось множество ключевых стейкхолдеров.

Вызов

Как донести ценности CVM до внутренних и внешних бизнес-партнеров? На этапе запуска продукта было крайне важно объяснить и поставщикам, и партнерам внутри компании, в чем ценность CVM и почему этот инструмент выгоден для всех. Кроме того, требовалось показать, что CVM может стать неотъемлемой составляющей развития категорий и отношений с поставщиками, чтобы коммерческая дирекция регулярно обращалась к нему в своей работе. С задачей мы справились: нам удалось убедительно продемонстрировать, как персонализированные коммуникации и оздоровление массового промо помогают максимизировать отдачу от маркетинговых бюджетов: повысить знание брендов, увеличить финансовые метрики (выручку, фронт-маржу и EBITDA).

Основные стейкхолдеры CVM

Мы очень много работали над тем, чтобы показать другим подразделениям компании ценность CVM. В этом нам сильно помогла продуманная отчетность: она представляла собой дашборды с оценками эффекта для разных потребителей внутри компании. Мы делали срезы по эффектам для территорий, для категорий, для маркетинга и программы лояльности. И вот так, через донесение результатов до разных людей, добились своей цели.

Алёна Семичастнова, директор по развитию клиентской базы Х5 Group, кандидат экономических наук

Методология

Необходимым начальным этапом в развитии продукта является разработка методологии. Мы отдельно разрабатывали методологии для классического CVM и УМП (ухода от массового промо). При разработке методологии важно определить метод замера эффекта – фундамент, на базе которого мы будем оценивать эффективность и правильность выбранных нами стратегических решений. Проанализировав риски и преимущества разных подходов, мы решили замерять эффекты через контрольную и целевую группы клиентов для CVM и магазинов – для УМП. Про методологию УМП и замер эффектов в ней мы подробнее расскажем в главе 3.

А сейчас рассмотрим методологию замера эффекта в классическом CVM. Чтобы оценить результат, мы выделяем среди клиентов сопоставимые (стратифицированные) контрольные и целевые группы, а затем измеряем разницу (инкремент) между поведением клиентов, на которых мы влияем с помощью коммуникаций, и поведением клиентов, на которых мы не влияем.

На уровне контрольных групп мы выделяем глобальную контрольную группу (ГКГ) и локальную (ЛКГ). Глобальная контрольная группа отображает совокупный результат работы всего продукта, эффект от всех запущенных предложений и коммуникаций. На уровне локальных контрольных групп замеряется эффект каждой конкретной коммуникации. Рассмотрим принципиальные отличия этих двух методологий.

При замере эффекта CVM на уровнях локальных и глобальных групп необходимо:

• обеспечить сопоставимость сравниваемых групп. Клиенты в целевой и контрольной группах должны быть похожими. И мы можем отобрать похожих клиентов по параметрам, сформулированным на уровне знаний о них. Сопоставимость обеспечивается алгоритмом стратификации;

• найти баланс между точностью замера и бизнес-ценностью. Можно набрать очень большую глобальную контрольную группу (она может быть даже равна глобальной целевой группе). С одной стороны, это увеличит точность замера эффекта, но с другой – настолько сильно сократит базу, с которой можно коммуницировать, что это критически скажется на бизнес-эффектах (представьте, что нельзя отправлять предложения половине клиентов!). Сейчас глобальная целевая группа превышает глобальную контрольную группу примерно в десять раз, что обеспечивает статистическую значимость результатов и достаточный объем клиентов для коммуникации;

• взаимно учитывать методологические и операционные процессы. Раз в месяц мы обновляем часть глобальной контрольной группы, и клиенты, которые в нее попадают, сразу исключаются из коммуникации. Так мы автоматизировали учет обновления части глобальной контрольной группы в процессах запуска коммуникаций.

Методологию оценки эффектов CVM мы создавали с нуля, поскольку до этого в X5 Group замеряли только эффект, оказываемый на магазины. Перед нами стояла сложная задача разработать логику оценки влияния CVM на клиентов. Сам скрипт выделения глобальных контрольных групп и локальных контрольных групп требовал согласования с методологами X5 Group. И несмотря на то, что первую версию этого скрипта согласовали уже через два-три месяца после старта продукта, он до сих пор непрерывно совершенствуется.

Разработка методологии – заслуга не только CVM, но и подразделений Х5, которые отвечают за А/В-тесты и методологию: вместе мы создали MVP и усовершенствовали его. Сейчас в нашей методологии учтены мельчайшие детали, она внедрена в другие бизнесы X5. Мы уверены в ней на сто процентов!

Алёна Семичастнова, директор по развитию клиентской базы Х5 Group, кандидат экономических наук

При этом, работая с разными методологиями замеров на клиентах и магазинах, мы должны были убедиться, что каждый из эффектов достоверно достигнут и не будет поглощен другим эффектом при запуске. Мы выстроили систему методологий так, чтобы УМП охватывал и часть глобальной целевой группы, и часть глобальной контрольной группы. Благодаря этому обеспечено невлияние классического CVM и УМП друг на друга.

Инсайт

CVM обеспечивает постепенный накопительный эффект на глобальной контрольной группе: даже если кампаний какое-то время нет, все равно будут заметны положительные изменения в структуре базы. Это связано с тем, что CVM влияет на потребительское поведение. Например, некоторые покупатели стали ходить в наши магазины чаще, и они уже не прекратят это делать только потому, что в какой-то момент мы не проведем кампанию.

Вызов

На запуске у нас значимо упал ежемесячный эффект продукта. Мы стали искать причины. Оказалось, что в кампании, направленные на поддержку известного бренда газированных напитков, попали клиенты из глобальной контрольной группы. После нам пришлось очень долго согласовывать с контролирующими органами исключение клиентов, случайно получивших коммуникацию, из учета эффекта текущего месяца. Поэтому мы автоматизировали точки контроля, чтобы отслеживать коммуникации и не допускать их отправку клиентам из глобальной контрольной группы.

На самом деле клиентов, случайно получивших персональное предложение, было немного – всего несколько тысяч, но наша коммуникация побудила их пойти в магазин и совершить дополнительную покупку.

Ольга Кленяева,

руководитель управления развития клиентской базы торговой сети «Пятёрочка»

Модели

Для принятия решений при запуске кампании мы можем использовать бизнес-правила и модельный аппарат. Модельный аппарат имеет ряд преимуществ. Во-первых, он, в отличие от бизнес-правил, позволяет нарастить операционную эффективность работы персональных предложений, так как с его помощью можно оперировать большим объемом информации. Во-вторых, модели способны находить больше паттернов поведения клиентов. Более того, использование моделей позволяет повысить точность выбора аудитории и предложения. Еще одним их преимуществом является то, что модели не требуют сильного вовлечения человека, потому что они постоянно обучаются и этим обеспечивают переход к автоматизации. Модели достаточно настроить один раз, а затем нужно лишь контролировать их качество и метрики.

Выбор модели зависит от бизнес-целей и KPI. Одни модели могут влиять, например, на товарооборот, а другие – на EBITDA. На практике мы используем модели для выбора аудитории и для выбора предложения. Рассмотрим подробнее модельный аппарат.

Модели для выбора аудитории

Uplift

01 Семейство моделей, позволяющих отобрать аудиторию, которая принесет максимальную выручку и фронт-маржу.

Уход от массового промо

02 Выбирает любителей скидок, тех, кто без них не купит товар. Работает в разрезе категорий.

Look-a-like

03 Ищет аудиторию, максимально похожую на целевое множество пользователей (по интересам, социально-демографическим параметрам и др.).

Модель следующего визита / оттока

04 Семейство моделей, выбирающих клиентов, которые с высокой вероятностью придут или не придут в течение определенного времени.

Модели для выбора предложения

Любимая категория

01 Подбирает лучшие категории кешбэка для участника программы лояльности.

Next Best Offer

02 Подбирает лучший товар для клиента на основании совершенных им покупок.

Ассоциативные правила

03 Подбирает устойчивые сочетания товаров. Например: «Если в чеке есть сосиски, с ними часто покупают кетчуп».

Оркестратор

04 Помогает выбрать, какое предложение целесообразно отправить клиенту в зависимости от текущих бизнес-целей компании.

Модель для выбора канала

05 Позволяет определить приоритетный канал коммуникации для конкретного клиента.

Upsell

06 Позволяет выбрать релевантный размер вознаграждения, увеличивая потребление клиента.

В разделе «Лучшие механики и модели» мы расскажем подробнее о наиболее эффективных моделях.

Привлечение поставщиков

Структура и задачи CVM изначально подразумевали активное сотрудничество с поставщиками. Мы понимали, что этот инструмент поможет:

• стимулировать продажи;

• привлекать внимание клиентов к бренду или конкретному продукту;

• повышать осведомленность о бренде и продуктах, в том числе о новинках.

Однако, чтобы вовлечь поставщиков в работу с новым продуктом, «Пятёрочке» нужны были собственные кейсы, которые подтвердили бы эффективность CVM. На этапе запуска мы сами тестировали различные гипотезы, чтобы привлечь первых поставщиков. Благодаря этому поставщики понимали, какие эффекты они могут получить от CVM и для каких целей подходит этот инструмент. Кроме того, ряд поставщиков были готовы генерировать и проверять гипотезы вместе с нами, развивая таким образом свою экспертизу.

Накопленная база собственных экспериментов «Пятёрочки» была не единственным аргументом в пользу CVM. Мы предлагали дисконт на проведение первых пилотных кампаний, чтобы поставщики могли протестировать собственные гипотезы и выбрать наиболее эффективные механики для дальнейшей работы. Такие кампании проводились на небольших аудиториях – до 100 тысяч клиентов. Одними из первых сотрудничать в сфере CVM стали производители сладостей и газированных напитков. За время наших совместных с поставщиками запусков мы обнаружили несколько интересных инсайтов.

Инсайт

Сладкоежки больше склонны к совершению дополнительной покупки, поэтому на них легче получить дополнительный инкремент. Еще одну упаковку гречки клиент вряд ли купит, а вот шоколад, конфеты и газированные напитки он приобретет с радостью.

Инсайт

Апгрейдная механика лучше работает на детском питании и кормах для животных, потому что даже в трудные времена люди готовы переключаться на более качественные и дорогие товары в этих категориях, поскольку не хотят экономить на питомцах и детях.

Инсайт

Чем шире линейка, которую мы продвигаем, тем выше ROI (окупаемость инвестиций) для поставщика – за счет оптимизации расходов на коммуникацию.

Урок

Первые запуски с поставщиками мы делали без проверки наличия товаров в магазине. Получив от клиентов обратную связь о том, что предложенного товара нет в представленном ассортименте, мы стали проверять его наличие в магазине, где покупатель преимущественно совершает покупки.

Есть также специфика, связанная с бюджетированием. Во-первых, необходимо, чтобы поставщик, который тратит свой маркетинговый бюджет на продвижение в рамках CVM, понимал, какую отдачу он получит и как она соотносится с эффектами от других инструментов – например, от массового промо. Во-вторых, важно, чтобы руководитель категории внутри компании был уверен, что участие его поставщика в CVM повысит оборот и фронт-маржу этой категории. То есть залог успеха CVM – в едином инфополе руководителя категории и поставщика: все должны понимать, откуда берутся деньги и как они учитываются в эффектах, как попадают во фронт-маржу категории. Все должны быть уверены в эффективности инструмента. Если кто-то не понимает деталей или не видит свою выгоду, ничего не получится.

Не менее важным моментом были честные и открытые отношения с поставщиками. Мы никогда ничего не скрывали, рассказывали и об удачах, и о неудачах.

Преимуществами для поставщиков также стали понятное ценообразование и прозрачная аналитика. Мы предоставляли результаты запусков, объясняли их методологию. На первых этапах мы предлагали пакет с фиксированной стоимостью за коммуникацию: поставщики видели, какую именно отдачу они получат, приняв участие в запуске, и более охотно присоединялись к кампаниям. В результате коммуникация окупалась, а у поставщика росли продажи продукта. Для нас важно в работе с поставщиками совместно двигаться к стратегическим целям. В последнее время для переговоров мы всё чаще выбираем формат воркшопов, когда поставщик вместе с представителями CVM определяет ключевые стратегические и тактические цели и формирует план на долгосрочную перспективу. На подобных мероприятиях мы разбираем особенности механик и, учитывая их, обсуждаем варианты достижения целей. Благодаря этому мы уверены, что поставщики понимают все механики одинаково с нами. Это важно, поскольку CVM – высокотехнологичный продукт со множеством нюансов.

За первые полгода работы CVM мы запустили более 100 кампаний, в которых участвовали свыше 20 поставщиков, а к концу первого года их количество превысило семь десятков.

Хотя CVM – выгодный для поставщиков инструмент, у него есть свои ограничения. На этапе запуска мы практически не работали с категориями товаров, где преобладают региональные поставщики. Это, например, хлеб, колбаса, молочные продукты. В первые кампании вовлекали прежде всего поставщиков федеральных. Сейчас мы выстраиваем работу и с региональными поставщиками, в том числе создаем для этого специальный сервис.

Другое ограничение связано с категорией товаров, обладающих коротким сроком годности (таких как фрукты, овощи, молочные продукты). В течение дня подобные товары многократно обновляются на полке. Изначально их не включали в запуски, поскольку был риск, что клиент получит оффер, а товара не окажется в наличии. Например, сегмент клиентов сформируют за сутки до отправки коммуникации, но на следующий день, когда ее вышлют, товар уже закончится. Постепенно time-to-market CVM-кампании сократился, и такие позиции тоже стали брать в продвижение. Внутри компании мы разработали собственную формулу.

В CVM сформировался обширный ассортимент механик для достижения этих целей.

Информационная рассылка – коммуникация без оффера, в которой рассказывается о продуктах и новинках, а также предоставляется другая полезная информация.

Балльная механика – основная механика для монопродвижения того или иного бренда или линейки. Чаще всего используется для работы с оттоком, привлечения новых покупателей, развития категории и увеличения объемов или частоты потребления. Срок действия баллов ограничен (допустим, их можно потратить в течение недели). Это стимулирует клиента прийти не только в период акции, но и позже, пока действуют баллы, чтобы успеть их потратить.

Мультиоффер – набор персональных предложений с общей тематикой (новогодней, к ужину, ко Дню учителя и т. д.), который объединяет несколько линеек или поставщиков. Для него подбираются товары, которые часто соседствуют в одном чеке. В новогоднюю тематику могут быть объединены подарочные наборы для детей, весовые конфеты, алкоголь, торты. Клиент выбирает сколько угодно предложений и получает дополнительное вознаграждение при покупке любого количества товаров из подборки. Поставщикам это дает возможность продвигать сразу несколько продуктов и наращивать финансовые эффекты от CVM.

Комбо-офферы работают немного по-другому. Здесь есть два варианта:

• комбо с категорией. Клиенту предлагается конкретный товар поставщика и категория товаров, которые хорошо его дополняют. Например, хлебцы и сыр, кофе и шоколад и т. д. За покупку каждого товара клиент получает баллы;

• комбо с предложением на чек. Клиент может купить товары из оффера вместе с любыми другими позициями, набрав покупок на определенную сумму, и получить дополнительные баллы за размер чека.

Комбо-оффер, как и мультиоффер, – прекрасный вариант для коллаборации и повышения интереса к бренду поставщика.

Здесь вы можете прочесть о результатах реальных кейсов с поставщиками, а также о том, как запустить успешную CVM-кампанию:

https://x5club.ru/book/#partners

Первые результаты CVM

Главной целью внедрения CVM было создание такой системы персонализированных коммуникаций, которая повлияла бы на рост выручки и окупалась бы по EBITDA. Первые результаты в этом направлении появились значительно раньше, чем предполагалось.

CVM вышел на самоокупаемость за восемь месяцев после запуска (планировалось, что это произойдет только через год работы).

Такой эффект был достигнут прежде всего за счет активной разработки и тестирования гипотез. Мы запускали кампании, нацеленные на клиентов, которые редко посещают магазины или не ходят в них вовсе. С этой категорией клиентов можно быстрее получить инкрементальный эффект за счет дополнительного визита – в отличие от активных клиентов, которые и так регулярно посещают магазины и с которыми добиться видимых результатов сложнее.