Текст книги "Командо©: Как достигать больших целей вместе"

На своих тренингах я всегда задаю такой вопрос: «Уважаемые управленцы, на основании чего вы нанимаете людей?» Звучат разные варианты ответов, которые в итоге сводятся к двум вещам. Первое – это опыт: работал претендент в нефтянке или нет, владеет он английским или нет. Иными словами, речь о том, что можно проверить с помощью рекомендаций или теста. Второе – чуйка: «нравишься – не нравишься». Это важнейший субъективный элемент, который нельзя выкинуть из оценки людей. Мы все равно живем в системе «нравишься – не нравишься». Отмечу, что чуйка нас регулярно подводит.

А на основании чего мы людей увольняем? У меня есть статистика, накопленная за много лет. Рассмотрим позицию финансового директора, на которой люди в компаниях часто меняются. Каждый раз, получая новый заказ, я спрашиваю: «Почему не подошел прежний директор?» И ни разу причиной увольнения не было то, что этот человек не знал формулу, по которой рассчитывается EBITDA или NPV, не владел Excel или не мог свести бюджет. Как правило, люди со слабыми техническими навыками не добираются даже до середины управленческой пирамиды, не говоря уже о верхушке.

Так за что же увольняют? Выясняется, что менеджер не смог найти общий язык с сотрудниками – люди от него убегали. Или не договорился с руководителями, которые ему не подчинены, то есть не обладал навыками влияния. Или же странно вел себя в ситуации стресса: либо чрезмерно истерил, либо впадал в ступор и не мог принять решение. Одним словом, увольняют за какие-то поведенческие навыки, которые нельзя протестировать.

Возникает очевидная управленческая дилемма: мы нанимаем людей на основании опыта, который легко проверить, и чуйки, которую проверить никак нельзя (да и подводит она нас регулярно), – а увольняем за что-то третье: за поведение, за внутренние установки (назовем их пока так).

Управленческая психология во всем мире бьется над тем, как предсказать поведение человека, чтобы снизить вероятность ошибок в работе руководителей. Невозможно понять личность человека и его жизнь во всей ее глубине, но в разумной степени типизировать людей можно. В каком-то смысле мы все похожи на деревья. Вот это сосны: они растут в сухом, теплом солнечном месте, и у них такие-то свойства древесины. А это дубы, и у них другие свойства. Как известно, ни одна сосна до последней чешуйки не будет похожа на другую сосну, но можно сказать, что все эти деревья – плюс-минус сосны, а вот эти – плюс-минус дубы. То же самое – про людей, и нам как управленцам важно понимать, какого типа «сосны» и «дубы» оказались в нашем коллективе.

Нам нужен общий язык, некая система координат. И таковая существует, она называется DISC. Эту классификацию типов поведения создал американский ученый Уильям Марстон, разработчик детектора лжи, то есть в людях этот парень что-то понимал.

Для чего руководителю нужно освоить методологию DISC, вы узнаете в следующей главе.

Я сразу оговорюсь: типология DISC, с научной точки зрения, не является ни самой точной (есть и более сложные методики), ни самой современной (она создана более 100 лет назад). Но! Она является самой применимой для реальных полевых задач найма, развития и удержания команды людей, которой могут пользоваться руководители, не изучавшие психологию профессионально. То есть мы с вами.

Глава 2
Типы DISC

Я изложу методологию DISC в несколько упрощенном виде, чтобы любой руководитель, будь то управляющий в челябинском супермаркете или директор деревообрабатывающего комбината в Иркутске, мог ее понять и использовать. Лучше иметь хоть какую-то систему координат, пусть даже упрощенную, чем не иметь никакой.

У каждого из типов, перечисленных ниже, есть свои плюсы и минусы. Типология DISC позволяет нам понять, что не существует идеальных людей и руководителей: каждый человек лишь в большей или меньшей степени подходит к работе, на которую мы его нанимаем. Кроме того, эта модель объясняет наши поведенческие особенности, но не интеллектуальные. Например, с ее помощью мы не сможем определить, станет человек богатым или бедным, ждет его развод или нет, добьется ли он в целом успеха в жизни. Но в наших силах устойчиво прогнозировать его поведение, устремления в жизни и основные мотиваторы, а также предполагать, для какой работы – продажи или проектирование – этот человек подходит больше.

Существует четыре основных типа поведения в зависимости от того, на что человек ориентирован:

D (Dominance) – достижения;

I (Influence) – креатив и общение;

S (Sustainability) – устойчивость и отношения;

C (Compliance) – логика, анализ и контроль.

Тип D – назовем его достигатором – стремится к власти или результату (или к тому и другому одновременно). Ему важно превзойти самого себя и остальных, получить над ними видимое превосходство. Достигаторы регулярно возглавляют компании или фигурируют в списках Forbes. В организациях это, как правило, основатель или генеральный директор. Вы безошибочно узнаете его по украшениям кабинета: на стене у достигатора висит золотая медаль за лучшие результаты или грамота о том, что он входит в список «1000 лучших менеджеров».

На одном из тренингов совладелец компании сказал мне: «А вот и не угадали! У меня не висит ни медали, ни дипломов». И правда – справа от его стола во всю стену висела шкура огромного медведя, словно подчеркивая крутой нрав своего обладателя. В общем, у достигатора точно найдется пара аксессуаров, безапелляционно подчеркивающих его превосходство. Например, большая дорогая черная машина у крыльца.

Тип D склонен рейтинговать себя и других. Он участвует в жизненном забеге, в котором легко показать и проверить, что он лучше остальных. Другие достигаторы – его соперники, а сама жизнь – способ самореализоваться через достижения и гордиться этим.

В своем экстремуме достигатор – своего рода командир Красной армии, который поднимает полк в атаку, сам бежит впереди, ведет бойцов на пулеметы, потому что к вечеру надо взять высоту и поднять красный флаг. Сколько при этом погибнет солдат – не важно. Война ведь. Для него люди – это ресурс, а не ценность сама по себе.

Его преимущество в том, что он заводит себя и организацию на стремление к достижениям. Когда организация перестает расти, он ее раскачивает, ищет новые точки развития, а если уперся в потолок – идет заниматься марафонским бегом или триатлоном (любимое хобби многих достигаторов). Эти люди, как правило, строги к себе, постоянно чем-то озабочены, вечно участвуют в забеге за следующей целью.

Ограничение достигатора состоит в том, что он засыпает яму своих нереализованных потребностей очередным достижением: самым крупным бриллиантом, дорогими часами, красивой женой, внешними проявлениями успеха. Но эта яма огромна настолько, что засыпать ее нельзя, ведь достигнуть всего на свете невозможно. И за все это человек платит цену – он всегда немного несчастлив, хотя часто успешен внешне.

У меня самого за плечами четыре полных марафона, включая Байкальский ледовый марафон, который входит в ТОП-5 самых экстремальных забегов мира. Участвуя в очередном забеге, я удивился тому, как много со мной рядом бежит успешных владельцев бизнеса в возрасте за пятьдесят. Я задался вопросом: зачем взрослым людям, у которых дом в Нью-Йорке, крутая машина, дети учатся в Лондоне и Гарварде, еще и это? Зачем им бежать, обливаться потом, проигрывать молодым? И понял, что в них, как и во мне, есть дух неуспокоенности. Человек реализовался в бизнесе – теперь хочет еще и в спорте; пробежал полумарафон – идет в марафон; пробежал марафон – дальше триатлон. Вот такой у этих людей сильный внутренний мотиватор. Жажда жизни и достижений.

Что мотивирует такого человека? Достичь цели, добиться превосходства, состояться. Этот тип человека очень сконцентрирован на достижении результата (при необходимости любой ценой). Соответственно, ему или ей (да-да, и женщины бывают такими) подходит работа в продажах (а где еще достижение результата так очевидно и хорошо вознаграждается?), в управлении компанией или организацией (школой, например), в создании бизнесов с нуля, в реформировании компаний. В общем, там, где нужен результат и где за это щедро платят.

Достоинства типа: стабильно высокий уровень мотивации, высокий уровень энергии и высокая ориентация на результат.

Недостатки типа: часто теряет людей, поскольку те чувствуют себя использованными и могут перегорать; может идти на конфликт и демонстрировать нетерпеливость в достижении цели, что часто создает проблемы внутри организации.

Тип I – коммуникатор, акцентирован на общении и креативности. Яркий, солнечный типаж, который часто встречается среди бизнес-тренеров, журналистов, телеведущих, а также продавцов, маркетологов и event-менеджеров – словом, среди тех, кому важно все время быть на виду, общаться с людьми и производить впечатление. За пределами деловой жизни это тамада или ведущий вечеринок. Коммуникаторы легко устанавливают контакт, поэтому из них получаются хорошие продавцы, а также они легко знакомятся с новыми людьми.

Жизнь для них – феерия ярких впечатлений, калейдоскоп новых проектов. Благодаря своей креативности он легко рождает новые идеи, в числе которых могут оказаться действительно гениальные. Рекламные агентства, издательские дома и департаменты маркетинга наполнены людьми такого типа.

Однако насколько они легки и приятны в общении, настолько же и поверхностны. Коммуникатор пришел на вечеринку, произвел приятное впечатление, пожал всем руки, со всеми познакомился, всех впечатлил – а на следующее утро не помнит и половины новых знакомых. Для него это и не важно, ведь он уже произвел впечатление и готов двигаться дальше. Яркие идеи, которые он подает, порой не доводятся до финального результата. Кстати, этот поведенческий тип очень не любит компьютерную программу Excel – слишком много цифр и никаких картинок.

Прирожденным коммуникаторам и генераторам идей самое место на переднем крае вашей организации: в продажах (если это активные продажи с многочисленными новыми контактами, а не обслуживание одного клиента) или маркетинге, где есть возможность творить и создавать. Ни в коем случае не прячьте их в бэк-офисных отделах вроде логистики или бухгалтерии – там они быстро завянут.

Достоинства типа: способность устанавливать новые внешние контакты, располагать к себе, а также выдвигать новые идеи.

Недостаток типа: не склонен к анализу и длительному обдумыванию, не способен доводить до конца им же придуманные проекты – слишком скучно, его мысль быстро летит вперед.

Тип S – интегратор, ориентирован на стабильность и глубокие отношения. Этим людям комфортно работать в небольшом состоявшемся коллективе с теми, с кем они хорошо знакомы, и выполнять предсказуемые понятные повторяющиеся действия. Любая организация живет за счет циклических процессов, поэтому таких людей много в производстве, логистике, бухгалтерии – словом, там, где нужно действовать по устоявшемуся шаблону. Также они встречаются среди представителей поддерживающих профессий: врачей, педагогов, психологов, – так как ориентированы на человека и построение отношений. В каком-то смысле это самый «человечный» тип.

Если представителю типа I скучно производить одно и то же изделие на конвейере, ему хочется разнообразия, феерии чувств, какого-то калейдоскопа, то типу S, наоборот, интересно каждый день изготавливать одинаковые рельсы одинакового качества. В его представлении стабильность и прогнозируемость – это понятия со знаком +.

Два человека могут закончить один и тот же педагогический институт, но выпускник типа S с призванием к педагогике станет Учителем (именно так – с большой буквы), ведь ему интересны люди и их развитие, а выпускник типа D быстро получит должность директора школы или откроет свой образовательный центр и будет им командовать.

Ограниченность типа S состоит в том, что его представители чересчур любят стабильность и очень болезненно относятся к переменам. Добровольно, без внешних воздействий, этот типаж на изменения не идет.

Такие люди хороши в работе, где важна предсказуемость и прогнозируемость результата – в производстве, в логистике, в департаменте управления персоналом. Но не стоит направлять их в активные продажи (если только речь не идет об одном ключевом клиенте, с которым надо установить глубокие и прочные отношения) или на реформирование убыточных предприятий, поскольку там приходится увольнять людей и идти на конфликты.

Преимущества типа: способен устанавливать долгосрочные глубокие отношения, выполнять повторяющиеся действия, кажущиеся другим типам рутинными.

Недостатки типа: увольнения людей, даже вызванные необходимостью, даются ему тяжело. Кроме того, ему сложно самостоятельно решиться на крупные перемены – ведь это ведет к разрушению того стабильного мира, к которому он привык.

Тип C – аналитик, ориентирован на логику, поиск взаимосвязей и контроль. У него хорошо развит критический и аналитический аппарат, он умеет видеть закономерности, взвешивать, анализировать и считать. Люди этого типа выбирают контролирующие, регулирующие и аналитические профессии: финансисты, юристы, инженеры, контролеры качества. Аналитик жизненно важен для любой организации, без него компания похожа на машину без тормозов – ехать гораздо легче, но только до ближайшего поворота.

В моем собственном браке (я иногда буду приводить и личные примеры, ведь система DISC вполне применима и к миру личных отношений) роль такого С-аналитика играет моя жена, по натуре очень структурированный и трезво мыслящий человек. В те моменты, когда я появляюсь дома с очередной бизнес-идеей (яркой, но непродуманной) – «купить еще один офис для сдачи в аренду» или «построить коммерческий дом престарелых», она задает мне всего пару простых, но важных вопросов: «Ты составил финансовую модель? Куда приведет нас этот бизнес через пять лет?» И мой энтузиазм предсказуемо гаснет.

Но у такого мыслящего типа есть и обратная сторона. Поскольку эти люди, как правило, интроверты, им тяжело идти на контакт и убеждать в своих идеях. Они с большей охотой будут работать с таблицами Excel, чем с живыми людьми. Идеальная работа для них – финансы или технологии, процесс изобретения. Но не направляйте их в продажи или не предлагайте выступить от имени компании на конференции.

В чистом виде типы DISC встречаются редко. В большинстве случаев у человека обнаруживается один доминирующий тип и некоторая склонность к другому. Возьмем, к примеру, Владимира Ленина. Он явно достигатор, причем довольно жесткий, смотрел на людей как на ресурс, и у него был большой план – в общем, доминантная личность. Но его инструментарий – коммуникация: он залезал на броневик, толкал речи, нес вместе с рабочими бревно. А у Иосифа Сталина, тоже достигатора, дополнительной чертой была склонность к аналитике. Он предпочитал решения в узком кругу, кулуарные беседы, интриги. К слову, Сталин не был великим оратором.

Мой восемнадцатилетний опыт в подборе руководителей и создании команд подсказывает, что нет людей правильных или неправильных по своей сущности – есть люди, подходящие или неподходящие в плане психологических особенностей для той работы, на которую их нанимают. Понятно, что при наличии развитого интеллекта любой из нас может делать любую работу. Например, мой тип – коммуникатор на грани с достигатором, близкий к Ленину или, например, Чичваркину. Я вполне могу выполнять аналитическую работу: в нужный момент сказать себе, что это важно, напрячься и сделать. Но я не получу от этого никакого удовольствия, а самое главное, не буду лучшим в этом деле, потому что есть специалисты, которые сделают это лучше, чем я.

Мудрость руководителя состоит в том, чтобы, во-первых, понять, кем он является в этой системе координат, а во-вторых, перестать заставлять себя быть кем-то другим.

Итак, самое время понять, кто же вы такой. Давайте пройдем тест DISC прямо сейчас.

Далее вы найдете две оси: на одной отмечено 10 делений с шагом в 10 единиц, на другой видны точки, означающие каждый из типов – D, I, S, C.

У вас есть 100 очков. Ваша задача – оценить себя и свое поведение в реальной жизни, исходя из приведенных выше описаний типов. Посмотрите на свои действия за последние пару лет и вспомните, насколько часто, регулярно и ярко вы проявляли себя как достигатор? Как коммуникатор? Как интегратор? Как аналитик?

В каждом из нас есть хотя бы чуть-чуть от каждого типа, и весь вопрос – в степени выраженности. Три условия, которые необходимо соблюдать при выполнении этого теста:

1) ни одна из ваших оценок не может равняться нулю;

2) ни одно из значений не может равняться другому (например, нельзя поставить себе 30 очков и в достигаторе, и в коммуникаторе; можно оценить на 29 и 30, а по 30 – нельзя);

3) сумма всех четырех шкал должна быть равна 100.

Условия понятны? Тогда за работу!

Итак, что у вас получилось?

D: ___

I: ___

S: ___

C: ___

Теперь перенесите эти результаты на график. Например, если I у вас равен 45, то вы рисуете столбик высотой 45 пунктов от буквы I – и так по каждому из типов. В итоге должно получиться четыре столбика разной высоты.

Обратите внимание на два самых высоких: это и есть ваш поведенческий профиль по DISC. Самый высокий столбик – доминирующий тип, а тот, что поменьше, – вспомогательный.

Итак, добро пожаловать на знакомство с самим собой! Только что вы выполнили одну из важнейших задач руководителя – смогли понять самого себя, а значит, свои сильные и слабые стороны.

Теперь вернемся к взаимодействию типов.

На почве непонимания того факта, что все люди разные, часто возникают конфликты. Представьте, что работники типа S более 20 лет производят на своем заводе одинаковые болванки одинакового качества (и, по их мнению, делают это неплохо), а к ним вдруг приезжает из Москвы топ-менеджер, достигатор, отправленный акционерами, и говорит: «Коллеги, передо мной поставили задачу увеличить продажи в два раза, сократить затраты, закрыть 11 цехов и оптимизировать бизнес-процессы». Естественно, он натолкнется на жесткое сопротивление. Хотя ни один из этих людей – ни достигатор, ни производственники – изначально не является ни хорошим, ни плохим сам по себе. Просто они оказались в конфликте типов, который порой быстро превращается в личностный конфликт, если его участникам не хватает мудрости взглянуть на ситуацию глазами друг друга. Например, топ-менеджер мог бы понять, что подобные перемены для некоторых людей на заводе являются прямой угрозой, а для коллектива в целом – сильным стрессом. Поэтому он мог бы презентовать свои действия другим образом: «Наш завод – под угрозой закрытия. Чтобы сохранить большую часть рабочих мест, нам предстоит сделать вот что…»

Классический сюжет «аналитик против коммуникатора» можно разглядеть во взаимоотношениях отдела продаж с финансистами. Продажники договорились с клиентами, выпили с ними водки и, не глядя, подмахнули какую-то скидку – дело сделано. Потом прибежали к финансистам с просьбой подписать договор, а те говорят: «Слушайте, мы тут подсчитали – это же невыгодный контракт. Вот здесь убытки, а вот здесь еще надо налоги заплатить». И всё – война между отделами.

В организации должны быть люди разных типов.

Без достигатора, типа D, компания станет импотентом – без страсти, без стремления к новым горизонтам и развития. «У нас и так все хорошо, зачем выходить из зоны комфорта?» Когда у поезда отцепляют локомотив, вагоны еще какое-то время катятся с прежней скоростью – порой даже кажется, что локомотив-то был и не нужен. Но постепенно расстояние между ним и первым вагоном увеличивается, и вскоре локомотив уезжает вперед, а поезд, хоть и незаметно, тормозит.

Уберите из организации креативщиков, тип I, – и в ней банально станет скучно работать: не будет корпоративов, внутренней культуры и коммуникации. Кроме того, возникнут проблемы с созданием новых продуктов и поиском новых клиентов. Все будет тихо, серо, скучно и одинаково каждый день.

В отсутствие интеграторов, типа S, некому будет заботиться о людях. Если организацией овладеют достигаторы, то сотрудники начнут вылетать из нее, как гильзы из пулемета, – и она долго не протянет. Бежать быстро – можно, но недолго. В идеале компания должна быть не слишком быстрым спринтером, но и не слишком медленным стайером. Без интеграторов организация начинает двигаться чересчур активно, совершать излишние перемены и лишаться стабильности. Достигаторы не способны удерживать сотрудников надолго, а потому регулярно теряют имеющуюся экспертизу и вынуждены все начинать с нуля. Да, они продолжают выпускать продукцию, но она каждый раз другого качества.

Убрать из команды аналитиков, тип C, – все равно что снять с машины тормоза. Они на первых порах не очень-то и нужны. Но рано или поздно возникнет необходимость притормозить. Ведь, если никто не будет считать налоги и читать договоры, машина-организация влетит со временем в стену налоговых претензий или других подобных препятствий.