Текст книги "Ценовое преимущество: Сколько должен стоить ваш товар?"

Часть вторая
Изучение уровней

Глава 3
Сделка

Уровень сделки – это наиболее детализированный уровень управления ценами. Здесь критическим является вопрос о том, как управлять точной ценой каждой сделки, то есть какие применить скидки, зачеты, выплаты, условия, сроки, бонусы и другие стимулы с прейскурантной или целевой цены. Внимание на уровнях отраслевой и товарно-рыночной стратегий направлено на более общие вопросы общеотраслевого уровня цен и относительного положения цен в отрасли. Фокус же на уровне сделки – почти микроскопического свойства: от потребителя к потребителю, от соглашения к соглашению, от сделки к сделке.

Цель управления сделкой – получить верную и наилучшим образом реализуемую цену для каждого заказа или сделки. Ценообразование в сделках – это игра мелочей, где каждый день сотни и даже тысячи решений по цене для каждого конкретного потребителя (и даже по каждой конкретной позиции счета) определяют успех или неудачу, где компании сделка за сделкой получают или теряют проценты маржи прибыли. Но большие объемы сделок, их сложность, недостаток внимания со стороны руководства, несовершенство управленческой отчетности и отсутствие отлаженных стимулов – все это способствует потере возможностей ценообразования на уровне сделки.

Уже только объем и сложность сделок часто создают для редкого заинтересованного руководителя дымовую завесу, которая затрудняет, если вообще не исключает, понимание происходящего на уровне сделки. Информационные системы очень часто не дают сведений о работе цены сделки или приводят только средние цены, которые не проливают света на упускаемые раз за разом возможности ценообразования. И еще реже встречаются системы поощрения, которые действительно вознаграждают сотрудников отделов продаж и маркетинга за отличные результаты в ценообразовании по каждой сделке. На деле многие подходы к стимулированию с их вниманием к общему объему продаж не поощряют сотрудников принимать на себя риск в борьбе за сокращение потерь процентных пунктов цены на уровне сделки.

На уровне сделки слишком много компаний пользуются неверной или неполной мерой цены. Большинство из них сосредотачивают энергию менеджмента на прейскурантной или фактурной цене, и им не удается управлять всем набором элементов, влияющих на конечную цену сделки. На рис. 3-1 показаны составные элементы цены для компании, продающей линолеум в больших рулонах национальным, региональным и местным ритейлерам, торгующим напольными покрытиями, которые, в свою очередь, перепродают его для обустройства жилых и коммерческих помещений. Отправной точкой является прейскурантная цена дилера – 6 долларов за квадратный ярд линолеума. Из этой прейскурантной цены вычитают скидку за объем заказа (c общей суммы заказа) и «конкурентную» скидку (дискреционная скидка, о которой договорились до принятия заказа) и получают фактурную цену – 5,78 доллара за квадратный ярд. Именно эта цена вписана в счет, выставленный за заказ ритейлеру. Для компаний, которые следят за работой цен, фактурная цена является наиболее часто применяемой мерой.

Дополнительные скидки

Почти во всех B2B-компаниях и в большинстве потребительских бизнесов процесс ценообразования не заканчивается на фактурной цене. Обычно существует ряд составных элементов ценообразования, появляющихся после фактурной цены, которые существенно влияют на выручку от сделки с потребителем (см. врезку).

После вычитания этих специфических для каждой сделки дополнительных скидок из фактурной цены, получаем так называемую фактическую цену – выручку, которая фактически попадает в карман компании после сделки для покрытия затрат и вклада в прибыль. Фактическая, а не фактурная и не прейскурантная цена – вот показатель привлекательности ценообразования по сделке.

На рис. 3-1 показана серия дополнительных скидок и зачетов, которые снижают фактурную цену до уровня фактической цены для нашего изготовителя напольных покрытий. Компания давала дилерам скидку в 2 % от фактурной цены по условиям оплаты, если они оплачивали счет в течение 30 дней, а также несла издержки по дебиторской задолженности, ожидая оплаты. Компания предлагала бонус за объем, выплачиваемый по итогам года и составляющий до 8 % от общих закупок дилера по счету. Ритейлеры получали финансирование для поддержки рекламных мероприятий в магазинах, а также зачеты за совместную рекламу (до 4 % фактурной цены), если они представляли продукцию изготовителя напольных покрытий в местной газете и других средствах массовой информации. Также компания оплачивала затраты на перевозку и доставку всех заказов, сумма которых превышала установленное значение. Взятая по отдельности, ни одна из этих дополнительных скидок не оказывала серьезного влияния на экономику сделки. Однако все вместе они составляли до 23 % дополнительного снижения выручки от фактурной до фактической цены. Как видно на рис. 3-1, товар, на который была установлена цена 6 долларов за квадратный ярд, в конце концов продавался в среднем по 4,47 доллара за квадратный ярд, что составляет менее 75 % начальной прейскурантной цены. Это 25 %-ное снижение прейскурантной цены дилера до фактической цены продажи называется фактической скидкой.

Типичные статьи, по которым предоставляются дополнительные скидки

Список дополнительных скидок, снижающих фактическую цену, реализуемую поставщиком, может быть длинным. Среди наиболее употребимых выделим следующие:

• Годовой бонус за объем: бонус, выплачиваемый в конце года потребителям, если были достигнуты определенные объемы закупок.

• Скидка за скорость оплаты: вычет из фактурной цены, если оплата совершается быстро, например в течение 15 дней.

• Затраты на консигнацию: стоимость фондов при передаче товаров на консигнацию ритейлеру или оптовику.

• Зачет за совместную рекламу: сумма, обычно выплачиваемая как процент от продаж, для поддержки марки изготовителя местной рекламой, которую проводят ритейлеры или оптовики.

• Выплаты за конечного пользователя: выплата ритейлеру за продажу товара со скидкой конкретному потребителю, часто крупному или национальному клиенту.

• Перевозки: затраты поставщика на транспортировку товара потребителю.

• Фонды на развитие рынка: скидка, стимулирующая продвижение продаж в конкретном сегменте рынка.

• Дополнительные стимулы, не включаемые в счет: маркетинговые стимулы, например дополнительные выплаты ритейлерам за каждую проданную единицу в течение определенного периода «раскрутки».

• Скидка за онлайновые заказы: скидка, предлагаемая потребителям, размещающим заказы в Интернете или Интранете.

• Штрафы за невыполнение условий: скидка, о которой продавец договаривается с покупателями, применяемая, если продавец не выполняет некоторых условий, например по уровню качества или срокам поставки.

• Стоимость дебиторской задолженности: стоимость фондов с момента выставления счета до получения оплаты.

• Выплаты за размещение: сумма, выплачиваемая ритейлеру за обеспечение постоянного объема полочного пространства и позиционирования товара.

• Выплаты за создание запасов: сумма, выплачиваемая оптовикам или ритейлерам за совершение крупных закупок и создание товарных запасов, часто перед сезонным ростом спроса.

Фактические цены могут оказаться непростым делом даже для опытного менеджера, действующего из лучших побуждений. Системы бухгалтерского учета часто не приспособлены для того, чтобы группировать информацию о многочисленных дополнительных скидках по отдельным потребителями или по сделкам. Например, скидки по условиям оплаты оказываются погребенными в счетах, зачеты за совместную рекламу часто включаются в общий рекламный бюджет компании-продавца, а перевозки для конкретного потребителя смешиваются с остальными расходами на грузовые перевозки. Поскольку вся эта информация обычно собирается в «центре» и учет ведется в целом по компании, менеджерам на местах трудно анализировать скидки и цены (не говоря уже о том, чтобы управлять ими) в каждой конкретной сделке и для каждого конкретного потребителя (см. в главе 10 описание последних технологических успехов, которые упрощают отслеживание ценообразования по сделкам).

Каскад фактической цены

Общая картина, которую мы видим на рис. 3-1, показывает, как выручка снижается от прейскурантной до фактурной, а затем – до фактической цены. Эта схема называется каскадом фактической цены. Каждый элемент каскада фактической цены – как скидки с суммы счета, так и дополнительные скидки – представляет собой утечку выручки. Снижение цены от фактурной до фактической на 23 % для компании, производящей напольные покрытия, может показаться большим, но такие цифры – не исключение из правил. В недавно исследованных ситуациях у клиентов McKinsey среднее снижение фактурной цены до фактической составило: 24 % у компании – изготовителя хлопьев для завтрака, 38 % у компании – провайдера коммуникационных услуг, 47 % у производителя мебели и 72 % у поставщика электрических контрольных устройств. Конечно, структура и составные части каскада фактической цены будут разными для разных компаний и в разных отраслях (в Приложении 1 даны примеры каскадов для ряда компаний).

Ценообразование становится гораздо более интересным, если подходить к нему с учетом каскада фактической цены. Совершенно неожиданно ценообразование становится чем-то большим, чем просто установление прейскурантных цен и стандартных скидок. Степень свободы ценообразования распространяется на управление всеми составными частями каскада фактической цены. Вспомните о влиянии повышения цены на 1 %. С точки зрения каскада фактической цены, у компаний гораздо больше мест, где можно поискать этот драгоценный процент. Если вы изыщете возможность повышения на 1 % в любом из элементов каскада фактической цены – или в скидках с суммы счета, или в дополнительных скидках, – эффект воздействия на итоговую прибыль будет поразительным. Компании, которые не управляют активно всем каскадом с его многочисленными и разнообразными утечками выручки, упускают свои возможности улучшения работы цен.

Элементы каскада фактической цены неодинаковы. Для разных потребителей используются разные начальные прейскурантные цены. На уровень скидок и выплат влияют объем заказа и общий годовой объем закупок. На скидки за скорость оплаты и стоимость дебиторской задолженности влияет то, как и когда потребители оплачивают свои счета. В результате в любой данный момент времени ни один элемент не генерирует одинаковую фактическую цену для всех потребителей. Скорее, товары продаются в неком диапазоне – часто в очень большом диапазоне – фактических цен. Распределение объема продаж продукта в диапазоне фактических цен, реализуемых компанией, называется разбросом фактических цен для данного товара.

На рис. 3-2 представлен разброс фактических цен компании – изготовителя напольных покрытий для товара, представленного в предыдущем каскаде фактической цены. На горизонтальной оси – фактическая цена в долларах за квадратный ярд. Столбцы показывают долю объема продаж в каждом диапазоне фактической цены. На графике видно, что некоторые сделки с этим товаром генерируют фактическую цену вплоть до 5,80 доллара, а другие – низкую, 3,80 доллара за квадратный ярд. Больше всего товара (15 %) продается в диапазоне от 4,41 до 4,60 доллара за квадратный ярд, что близко среднему значению 4,47 доллара. Мы видим две крайности: 2,7 % объема продается по 5,80 доллара за квадратный ярд, а 3,1 % объема – по 3,80 доллара.

Обратите внимание, что разница между самой низкой и самой высокой ценой сделки – 53 %. Хотя ширина этого разброса фактической цены может показаться достаточно большой, часто встречаются и бóльшие разбросы. Мы наблюдали разброс фактической цены в диапазоне 65 % у изготовителя электрических счетчиков, 80 % – у поставщика медицинского оборудования, 170 % – у компании – изготовителя специальных сплавов и 500 % – у поставщика крепежных деталей.

Понимание ширины разброса фактических цен

Итак, в большинстве компаний и отраслей существует широкий разброс фактических цен. То, что он есть, – это факт, но большинство менеджеров или не знают о его существовании, или, если и знают, то пускают дело на самотек. Компании, добившиеся успехов в ценообразовании, хорошо представляют свои разбросы фактических цен и активно управляют ими, сделав это одной из основных дисциплин маркетинга и продаж.

Понимание различий в фактической цене для различных потребителей и сделок крайне важно для того, чтобы суметь воспользоваться возможностью ценообразования на уровне сделки. Если можно идентифицировать широкий разброс фактических цен и понятно, в чем заключаются основные причины этого разброса, тогда им можно управлять на благо компании. Вспомните об огромной отдаче от повышения средней цены на 1 %. Если, как в случае с линолеумом, фактическая цена варьируется в диапазоне 53 %, нетрудно представить, как небольшое изменение распределения в разбросе цены с помощью целенаправленного управления может дать процентные пункты повышения цены и, соответственно, рост операционной прибыли, который следует за таким повышением.

Ширина и форма разброса фактических цен может рассказать много полезного. Когда менеджеры впервые сталкиваются с явлением разброса фактических цен, то неизменно удивляются. Их удивляет ширина разброса, часто они впервые задумываются о комбинированном влиянии на экономику сделок всех скидок с суммы счета и дополнительных скидок. Они также удивляются особенностям потребителей, находящихся в крайних точках разброса. Потребители, которых менеджеры считают приносящими наибольшую прибыль, могут на деле оказаться в нижней части разброса, попав туда из-за излишних дополнительных скидок, что не всегда изначально очевидно для менеджеров. А некоторые потребители, которых считают неприбыльными, попадают в верхнюю часть разброса фактических цен из-за относительно небольших дополнительных скидок и утечек выручки.

Возможности ширины разброса

Менеджеров часто смущает величина диапазона цены, они считают, что наличие широкого разброса – отрицательное явление. Это заблуждение. Широкие ценовые разбросы почти всегда указывают на значительные ценовые возможности, которыми нужно воспользоваться. Широкий разброс фактических цен означает, что на рынке есть потенциально управляемая неоднородность. Он указывает на различия среди потребителей: как они оценивают товар, как они делают заказы, насколько они взыскательны, насколько дорого обходится их обслуживание. Он также указывает на различия в конкурентных ситуациях: большое число конкурентов в данном сегменте рынка или регионе либо единственный конкурент, конкурентная мощь которого может сильно варьироваться. Диапазон цены может также определяться и внутренними свойствами самого поставщика: силой или слабостью его на данном рынке; бóльшим или меньшим соответствием его товаров и услуг нуждам потребителей в данном сегменте; различиями в способах ведения переговоров торговыми представителями.

Таким образом, разбросы фактических цен не нужно рассматривать как негативное явление и добиваться их немедленного сужения. Это позитивный знак богатого разнообразия и текстуры обслуживаемых рынков, а разнообразием и текстурой можно, в конечном итоге, управлять ради своей же пользы. Когда ценовые разбросы очень широки, небольшие изменения их формы (например, чуть больше сделок в нижней части) могут легко поднять среднюю цену для всего разброса на несколько процентов. Когда ценовой разброс узок (что говорит о менее выраженных текстуре и зернистости обслуживаемого рынка), такие изменения более сложны и меньше влияют на среднюю фактическую цену.

Более того, форма разброса фактической цены дает проницательному менеджеру графический профиль компании, показывая, кроме всего прочего, какая доля процента от объема продается с большими скидками, какие группы потребителей по природе своей хотят платить вам более высокие цены и как правильно распределить полномочия по предоставлению скидок на местах.

Итак, что же нужно делать в случае широкого ценового разброса? Как мы покажем на следующем примере, ключом к поиску возможностей в разбросе цен является обретение детального понимания того, почему ваш ценовой разброс так широк. Это понимание откроет перед вами ценовые и прибыльные возможности, присущие широким ценовым разбросам.

Компания Soundco выпускает радиоприемники и CD-плейеры для автомобилей. Владелец машины покупает эти товары, если хочет заменить плохо работающий приемник или установить более качественную модель вместо установленной на автозаводе. Наш пример показывает, как Soundco использовала каскад фактической цены и разброс фактических цен для определения утечек прибыли и установления контроля за своей системой ценообразования. Этот пример является иллюстрацией одного из способов применения концепций разброса базовых цен и каскада, а также того, как опытные покупатели могут использовать каскад цены с выгодой для себя (если компания не управляет всем каскадом своих фактических цен и политикой ценообразования по каскаду).

Soundco продает свою продукцию непосредственно розничным торговцам электроникой регионального или национального уровня, а также нескольким продавцам стереосистем для автомобилей, торгующим по каталогам, и оптовым продавцам электроники, которые перепродают радиоприемники и плейеры более мелким розничным продавцам стереосистем для автомобилей и установщикам. На рис. 3-3 представлены некоторые экономические показатели и сравнительный анализ прибыли Soundco. При доходности продаж, составляющей 6,8 %, прибыль Soundco очень чувствительна даже к небольшим повышениям цены. Повышение цены на 1 % без потери объема продаж увеличило бы операционную прибыль на 15 %, что почти в три раза превышает воздействие увеличения объема продаж на 1 % (при условии сохранения средней цены на прежнем уровне).

Компании, производящие радиоаппаратуру для автомобилей, оказались в условиях перепроизводства из-за того, что на заводах на автомобили многих марок сразу устанавливают все более качественную электронику. Эта тенденция усложняла выделение продукции Soundco из массы конкурирующих товаров. Поэтому руководство компании скептически относилось к мысли о том, что существует реальная возможность повышения цены. Менеджеры Soundco упустили выгодные возможности ценообразования на уровне сделки.

Каскад фактической цены компании Soundco

На рис. 3-4 приведен каскад фактической цены для одной из наиболее распространенных моделей Soundco – радиоприемника CDR-2000. Из базисной цены дилера (109 долларов) при установлении итоговой – фактурной – цены Soundco вычитала до четырех специфических скидок. Стандартная скидка дилера/дистрибьютора, которая менялась в зависимости от категории клиента, в среднем составляла 15,45 доллара за одно изделие. Soundco часто предоставляла рекламные скидки с суммы счета, чтобы стимулировать продажи отдельных товаров, которые для CDR-2000 в среднем составляли 90 центов за проданную единицу. Soundco также делала скидку до 4 % от базисной цены с общей суммы заказа, то есть в среднем 2,90 доллара за единицу. В дополнение к этому многие сделки также включали скидку с суммы счета для соответствия ценам конкурентов, о которой договаривались с каждым конкретным потребителем отдельно. С такими скидками с суммы счета средняя цена CDR-2000 составляла 81,23 доллара. То незначительное внимание, которое Soundco обращала на ценообразование по сделкам, было почти полностью сосредоточено на этой фактурной цене.

Обратив все свое внимание на фактурную цену, руководство Soundco проглядело главную часть общей ценовой картины – все утечки скидок и выручки с фактурной цены. Soundco делала скидку за быструю оплату (2 %) в случае оплаты счетов в течение определенного периода времени. Также Soundco предоставляла более длительные сроки оплаты (оплачивать можно было через 75 или даже 90 дней после получения счета) части дистрибьюторов и розничных клиентов, делающих большие закупки. Дополнительная стоимость этой дебиторской задолженности в среднем достигала 1,07 доллара за единицу. Различные дополнительные специальные предложения (наличные выплаты конечным пользователям, премии для персонала розничных точек) в среднем достигали 2,18 доллара за проданную единицу. Совместная реклама, которую Soundco частично финансировала для местного и регионального продвижения своей продукции, стоила в среднем 5,29 доллара на единицу. Бонус за годовой объем закупок составлял 2,84 доллара дополнительной скидки на единицу товара. Наконец, перевозки и специальные расходы на упаковку, оплачиваемые Soundco при доставке аппаратуры розничным продавцам и дистрибьюторам, составляли в среднем 1,23 доллара.

Когда этот длинный список дополнительных скидок, зачетов и издержек вычитался из фактурной цены, средняя фактическая цена составляла лишь 67,50 долларов, то есть на целых 17 % ниже фактурной цены. Сокращение общей выручки от базисной цены дилера до фактической цены (фактическая скидка) в среднем составляло 38 %.

Разброс фактической цены компании Soundco

Как и можно было ожидать, не для всех сделок по продаже CDR-2000 фактическая цена была одинакова. Разные клиенты получали разные стандартные дилерские и дистрибьюторские скидки. Объемы заказов широко варьировались, что вызывало изменение скидок за объем заказа. А о скидках для соответствия ценам конкурентов договаривались в каждом конкретном случае. Еще большая изменчивость распространялась на позиции, не включенные в счет. Не все клиенты своевременно оплачивали счета, что приводило к большим различиям в скидках за скорость оплаты и в стоимости дебиторской задолженности, и не все клиенты использовали все зачеты за совместную рекламу, на которые они имели право. Одни оптовики и ритейлеры пользовались преимуществами дополнительных стимулов и специальных предложений на различных уровнях, а другие вообще в этом не участвовали. Весомость клиента (и в результате – эффективность затрат на его обслуживание) управляла уровнем годового бонуса за объем закупок, а расходы на перевозку и упаковку, которые несла Soundco, менялись в зависимости от местонахождения розничного продавца, формы заказа и потребностей в особой упаковке, например нанесения на нее надписей на разных языках.

Эти различия в элементах дополнительных скидок и скидок с суммы счета приводили к очень широкому разбросу фактических цен (см. рис. 3-5). Средняя фактическая цена составляла 67,50 доллара, но разница между ценами изделий, продаваемых по 45 долларов (самая низкая фактическая цена) и по 95 долларов (самая высокая фактическая цена), составляла 111 %. Такой разброс фактических цен не может не вызвать вопросов: что управляет формой и шириной разброса фактических цен? Имеет ли смысл такая изменчивость фактической цены и соответствует ли она рыночной стратегии Soundco? Почему фактические цены так изменчивы и можно ли этим конструктивно управлять?

Сначала менеджеры Soundco были очень удивлены шириной ценового диапазона для своей модели CDR-2000, но, поразмыслив, они пришли к выводу, что все это происходит из-за различий в значимости клиентов. У Soundco была четко сформулированная рыночная стратегия вознаграждения крупных клиентов более низкими ценами, так как затраты на обслуживание тем меньше, чем больше клиент.

Для проверки своего предположения об изменчивости фактической цены в зависимости от весомости клиента, компания представила скидки на графике и провела анализ (см. рис. 3-6). Каждая пронумерованная точка на рисунке изображает розничного или оптового клиента Soundco. На горизонтальной оси отражен годовой объем продаж, на вертикальной оси – фактическая скидка на радиоприемники CDR-2000, проданные каждому клиенту. Если бы значимость клиента была главной движущей силой ширины разброса фактических цен, тогда можно было бы ожидать, что клиенты выстроятся вдоль полосы «ожидаемого совпадения», то есть чем больше клиент, тем больше фактическая скидка. Но разброс клиентов – график рассеяния – не показывает корреляции между размером клиента и уровнем фактической скидки. Ряд относительно небольших клиентов, например 96 и 83, делали закупки по очень низким фактическим ценам. В то же время несколько крупных клиентов, например 8 и 17, закупали товары по относительно высоким фактическим ценам.

Менеджеры Soundco, смущенные этой явной хаотичностью, немедленно начали выяснять, что же действительно было причиной ценового разброса. Полагали, что, возможно, существует смягчающее обстоятельство, которое может объяснить расположение мелких клиентов выше линии «ожидаемого совпадения» на рис. 3-6, например положение розничного продавца на застойном рынке или в регионе, где конкурентная борьба крайне острая или конкурентное положение Soundco особенно непрочное. Но такие «смягчающие обстоятельства» объясняли положение лишь нескольких небольших клиентов выше линии «ожидаемого совпадения».

Таким образом, обнаружилось, что оснований для получения избыточных скидок большинством мелких клиентов и для предоставления им возможности платить столь низкую цену не было. Большинство из них оказались опытными, бывалыми клиентами. Эти покупатели вели дела с Soundсo по 20 лет и более и знали, к кому нужно обратиться в главном офисе, чтобы получить дополнительную исключительную скидку, зачет за дополнительную совместную рекламу, лишние 30-60 дней для оплаты счетов или скидку «за большой заказ» при его малом объеме. У них были тесные отношения с региональными торговыми менеджерами Soundco, которые регулярно делали для них поблажки в виде специальных предложений, не включаемых в счет. Эти «клиенты-любимчики» получали дополнительные скидки независимо от своей эффективности, благодаря знакомствам и связям, а не из экономических соображений. Они понимали каскад фактической цены Soundco лучше, чем сама компания, и пользовались этим, нанося ущерб ее прибыли.

Возможности для Soundco

Руководство Soundco наконец осознало, что (как показал анализ фактических цен) процесс формирования цены вышел из-под контроля, для принятия решений вниз и вверх по каскаду цен не хватает дисциплины и что никто не следит за общим итогом этих решений. В результате ценообразование по сделкам перестало согласовываться с плановой стратегией Soundco о вознаграждении крупных клиентов более низкими ценами, и эта ситуация стоила Soundco миллионов долларов.

Чтобы начать исправлять недостатки в ценообразовании по сделкам, Soundco подготовила программу, состоящую из трех частей. Прежде всего компания предприняла агрессивные меры, чтобы поставить на место «любимчиков», получавших чрезмерные скидки. Руководство отделов маркетинга и продаж выявило проблемных клиентов и объяснило сотрудникам, как ситуация влияет на прибыль Soundco. Затем сотрудникам отделов продаж был дан срок – девять месяцев, чтобы исправить ситуацию с «особенными» клиентами или избавиться от них вообще. Исправить ситуацию означало сократить избыточные скидки по всему каскаду цен, так чтобы фактические цены для этих клиентов более соответствовали ценам для других клиентов того же масштаба. Для каждого «проблемного» клиента был принят специальный план переговоров с акцентом на те элементы каскада, которые больше всего влияли на снижение уровня фактической цены. Торговые представители, которые не могли договориться о повышении фактических цен до нужного уровня (или об увеличении объема закупки до уровня, который бы соответствовал получаемым скидкам), должны были найти других клиентов на своей территории – для замены.

В течение девяти месяцев отделы продаж смогли исправить ситуацию с 90 % обособленных клиентов. Новое представление отделов продаж о том, что каждый элемент каскада представляет собой действенный рычаг для переговоров, внесло большой вклад в успех. Для оставшихся «неисправимыми» 10 % в большинстве случаев была легко найдена более выгодная замена.

Вторая часть программы Soundco стимулировала рост объема продаж для более крупных клиентов, которые пользовались фактическими ценами выше среднего уровня по сравнению с клиентами аналогичного размера. Руководство выделило этих привлекательных клиентов для особого рассмотрения. Отделы маркетинга и продаж тщательно их изучили и даже опросили некоторых, чтобы лучше понять, каковы неценовые преимущества, к которым эти клиенты наиболее чувствительны. В конечном итоге Soundco увеличила объемы закупок этих клиентов, но не за счет снижения цен, а за счет особых преимуществ, которые были важны для каждого из них: более высокий уровень обслуживания для одних, сокращение времени исполнения заказа для других, больше общения с торговыми представителями для третьих.

И наконец, третья часть: Soundco организовала экстренные мероприятия по контролю за процессом ценообразования по сделкам. Эта часть включала, среди прочего, четкие правила и руководящие принципы для принятия решений по каждому отдельному элементу каскада. Например, Soundco зафиксировала дискреционные скидки с суммы счета на уровне 5 % и делала их только после структурной оценки объема, маржи и влияния рынка. Отдел информационных технологий внедрил новые информационные системы, позволявшие управлять решениями об установлении цен по сделкам. Компания приняла фактическую цену в качестве универсальной меры работы цены во всех этих системах и начала отслеживать, сделка за сделкой, все значительные элементы каскада, не включаемые в счет, которые до этого собирались и включались в отчетность только на общефирменном уровне. Были установлены индивидуальные целевые показатели для фактических цен по каждому модельному ряду для каждого клиента, чтобы предотвратить несоответствие при сравнении фактических цен и размеров клиента. Кроме того, реализация фактической цены по этим конкретным для каждого клиента целевым показателям стала главной определяющей вознаграждения для отделов продаж, менеджеров по продажам и даже для менеджеров по товарам.

Запустив три эти инициативы в области ценообразования по сделкам, Soundco собрала богатый урожай. В первый год уровень средних фактических цен поднялся на целых 3 % и, хотя объем продаж остался неизменным, операционная прибыль увеличилась на 44 %. Кроме того, Soundco получала дополнительную выгоду от фактических цен в течение последующих двух лет, потому что улучшилось ее умение управлять ценой сделок.