Текст книги "Ценовое преимущество: Сколько должен стоить ваш товар?"

Как это часто бывает, Soundco получила и некоторые неожиданные стратегические выгоды от своих новых возможностей в области ценообразования. Отчетность о фактических ценах по каждому клиенту показала небольшой, но растущий канал сбыта радиоприемников, где фактические цены Soundco были постоянно выше среднего. Увеличение объема и проникновения в этом новом канале сбыта стало ключевой стратегической инициативой для Soundco, что дало дополнительную выручку. Свежая, более рельефная перспектива бизнеса, которую открыло для себя руководство Soundco в результате участия в ценообразовании по сделкам, стала катализатором непрерывного потока стратегических идей и возможностей.

В рассмотренных нами примерах с производителем напольных покрытий и Soundco, компании продавали стандартные товары и, в сущности, стандартные услуги всем своим клиентам. В таких ситуациях фактическая цена обычно является представительской и предписывающей мерой ценовой эффективности. В целом, чем выше фактическая цена, тем больше привлекательность сделки по определенному стандартному продукту, продаваемому многочисленным потребителям.

А как же предложения нестандартных товаров и услуг – продуктов, которые «подогнаны» под конкретного потребителя, или стандартных продуктов, если их обслуживание (и стоимость этого обслуживания) широко варьируется от потребителя к потребителю? Пожалуй, в этих случаях фактическая цена не расскажет всего о ценообразовании и привлекательности сделки. В таких ситуациях концепция фактической цены может потребовать развития – понятия фактической прибыли (каскады фактической прибыли представлены в Приложении 1). Наш следующий пример показывает, как работает развитие концепции каскада фактической цены.

Диагноз для компании Allen Glass

Компания Allen Glass выпускает закаленное стекло для кабин грузовиков повышенной грузоподъемности (как для шоссейных дорог, так и для бездорожья), машин для земляных работ и для другой строительной и сельскохозяйственной техники. Хотя компания занимается производством только закаленного стекла, у каждого потребителя свой особый заказ. Например, ветровое стекло одного грузовика не подойдет грузовику другой марки. Изделия изготавливаются по индивидуальному заказу для определенного грузовика или машины. При этом изделия отличаются не только по размеру и форме, но и по требованиям к годовому объему и обслуживанию клиентов. Например, некоторые производители грузовиков хотят, чтобы ветровое и боковые стекла поставлялись в специальных контейнерах, совместимых с оборудованием для работы с материалами на сборочных заводах. Ясно, что фактическая цена не может служить полноценной и полезной мерой привлекательности сделок для компании Allen Glass.

Развитие понятия каскада фактической цены до понятия каскада фактической прибыли очень важно в ситуации с Allen Glass. В основе по-прежнему лежит фактическая цена. Фактическая прибыль определяется как фактическая цена сделки минус прямая себестоимость продукции и любые затраты на обслуживание для каждого клиента. На рис. 3-7 представлен каскад средней фактической прибыли для компании Allen Glass.

Отправной точкой является базисная целевая цена каждого изделия из стекла. Эту целевую цену устанавливают, когда заказчики – производители грузовиков описывают их индивидуальные свойства. Она рассчитывается на основе ожидаемых затрат на материалы и обработку и ожидаемого ежегодного объема выпуска, а затем уточняется в зависимости от рыночного сегмента, где будет применяться продукт. Чтобы упростить сравнение, мы приняли эту базисную целевую цену за 100 % и показали все остальные элементы каскада в процентах относительно нее. Таким образом, из этой базисной целевой цены вычитается достигнутая скидка с суммы счета, которая составляет в среднем 10 %, и средняя фактурная цена составит 90 %. Дополнительные скидки и скидки за скорость оплаты, а также стоимость дебиторской задолженности в среднем составляют 3,5 %; бонус за объем заказа – 5 %; стандартные перевозки в среднем – 4,5 %. Время от времени Allen Glass также вынуждена оплачивать экстренную доставку заказчику, что в среднем составляет 2 % от базовой цены. В результате фактическая цена составляет 75 % от базисной.

Из фактической цены прежде всего вычитается прямая себестоимость продукции, достигающая 30 %. Также Allen Glass часто приходится нести затраты по подгонке специальных изделий, что в среднем составляет 11 % от базы. Вид технической поддержки зависит от клиента и сферы применения изделия и достигает 4 %. Разнообразные особые затраты на обслуживание, например специальная упаковка или поддержка специфических приложений, дают еще около 2 %. Когда эти прямые, определенные для каждого заказа, и особые затраты вычитаются из фактической цены, окончательная фактическая прибыль составляет 28 % от базисной целевой цены.

Если рассматривать фактическую цену как основу выручки, а прямые и специальные затраты в качестве расходов, фактическая прибыль может стать эффективным показателем привлекательности сделки для ситуаций с нестандартной продукцией. Однако Allen Glass по традиции фокусировала бóльшую часть своей ценообразовательной энергии на построении базисной целевой цены для товара, заказанного потребителем, а затем на обсуждении с потребителем самой заметной скидки с суммы счета. При расчете прибыльности клиента Allen Glass уделяла мало внимания дополнительным элементам цены или затратам, помимо прямой себестоимости, которые агрегировались в общих счетах. В результате компания получала неполную картину цены и маржи сделки.

Как это часто бывает с фактической ценой, элементы фактической прибыли для разных потребителей и сделок могут быть очень разными. Таким образом, развитие понятия разброса фактической цены до разброса фактической прибыли является следующим логическим шагом. Рис. 3-8 представляет разброс фактической прибыли компании Allen Glass. На горизонтальной оси представлена фактическая прибыль в процентах от базисной целевой цены. Высота столбцов соответствует доле продаж на каждом уровне фактической прибыли. На графике видно, что у Allen Glass были сделки с фактической прибылью, достигающей 55 %, и убытком, достигающим 15 % от целевой базисной цены, – диапазон разброса фактической прибыли составил 70 %. Более того, если постоянные издержки компании соотнести с объемом продаж, то для безубыточности потребуется фактическая прибыль 12 %. Разброс показывает, что основная часть бизнеса Allen Glass – более четверти ее продаж – была ниже уровня безубыточности.

Возможности для Allen Glass

Для поиска и использования возможностей в разбросе фактической прибыли, Allen Glass использовала ту же процедуру, что и в разбросе фактической цены. Менеджеры отделов продаж и маркетинга пристально изучили сделки на «крайних точках» разброса фактической прибыли, чтобы понять, в чем заключался источник чрезвычайно больших вариаций фактической прибыли. Кстати, учитывая то, что они пытались применить систематическую и продуманную дисциплину для установления базисной целевой цены и при переговорах о скидках с суммы счета, менеджеры Allen Glass были поражены широтой разброса фактической прибыли. Когда компания пристально изучила свой разброс фактической прибыли, были обнаружены ясные, непонятые доселе модели привлекательности сделок. Некоторые комбинации клиентов и продукции всегда собирались в верхней части разброса фактической прибыли. Например, такие особые комбинации, как средние по объему партии плоских или выпуклых стекол для дверцы кабины, продаваемые некоторым клиентам. Быстро стало ясно, какие типы изделий из стекла были по своей сути наиболее прибыльными для Allen Glass, а какие нет.

Что касается изделий, которые были неприбыльными, Allen Glass обнаружила, что эти сделки постоянно слабо работали по трем элементам каскада фактической прибыли: избыточная дебиторская задолженность; высокие затраты на перевозку из-за беспорядочных заказов и избыточные затраты на подгонку на единицу продукции, вызванные сложностью изделия и слишком оптимистическими оценками годового объема закупок потребителями.

Недвусмысленные инициативы в отделах продаж и маркетинга были начаты непосредственно на основе этих взглядов на различия в фактической прибыли. Сначала в компании стали агрессивно работать с каждым продуктом из числа тех, которые содержали больше фактической прибыли для компании. Благодаря такому фокусу число побед для подобных заказов постепенно увеличилось. Затем компания приложила дополнительные усилия и старание при участии в конкурсах по продукции, которая находилась на нижнем уровне разброса фактической прибыли. Менеджеры стали вести переговоры по таким сделкам гораздо активнее и ввели в действие четкие санкции для клиентов за плохую работу дебиторской задолженности, нерегулярное количество изделий в заказах и за продажи изделий значительно ниже целевого годового объема, указанного в контрактах на закупку. Эта агрессивная позиция стала причиной утраты некоторой части бизнеса, которая все равно привела бы к потерям фактической прибыли, но зато позволила побеждать при наличии условий для перевода этого бизнеса в прибыльный (с точки зрения фактической прибыли). Очень конкретные инициативы в отношении клиентов и рынка были направлены на крайние уровни разбросов фактической прибыли и привели к повышению средней фактической прибыли компании Allen Glass на 4 % и росту операционной прибыли на 60 % в течение одного года.

* * *

Уровень сделки – наиболее детальный и точный из всех трех уровней управления ценами. Здесь главное – вывести лучшую цену для каждой сделки с клиентом. Каскад фактической цены был использован в качестве главного инструмента для понимания и управления всем набором элементов ценообразования, как включаемых, так и не включаемых в счет и влияющих на фактическую цену – сумму, которую вы кладете в карман. Разброс фактической цены часто демонстрирует удивительно широкую степень изменчивости, даже когда разным потребителям предлагается одинаковый продукт.

Если поставляемая клиентам продукция не является стандартной, понятие каскада фактической цены можно развить и создать каскад фактической прибыли, который учитывает важные различия между товарами и услугами в разных сделках. В таких ситуациях разброс фактической прибыли становится подходящим аналитическим инструментом для рассмотрения вариаций фактической прибыли от клиента к клиенту и от сделки к сделке.

Широкие разбросы фактической цены и фактической прибыли имеют место практически в каждом бизнесе. Большинство компаний просто пускают дело на самотек. Как мы показали, компании, которые добиваются успеха на уровне сделки, активно и целенаправленно управляют контурами разбросов фактической цены и фактической прибыли. Они знают их форму и содержание, понимают, где и почему находятся отдельные клиенты и сделки, и планомерно предпринимают конкретные шаги для улучшения своей фактической цены и фактической прибыли в отношении потребителей, которые находятся неоправданно низко в диапазоне разброса, и для получения объема и доли от клиентов на верхнем уровне разброса. Они модифицируют или устраняют элементы каскада, которые неэффективно влияют на позитивное поведение клиентов. Они ставят ясные цели (часто для каждого клиента отдельно) для реализации фактической цены и фактической прибыли и отслеживают работу по этим целям. Кроме того, они строят систему стимулов, которые вознаграждают отделы продаж и маркетинга за повышение фактической цены и фактической прибыли по каждому клиенту.

Успех на уровне сделки – обязательное условие для любого бизнеса, который стремится создать и поддерживать ценовое преимущество. Успех на других уровнях управления ценами бесполезен, если он в конечном итоге не приводит к правильным и хорошо управляемым ценам сделок.

Глава 4
Товарно-рыночная стратегия

Следующий уровень управления ценами – уровень товарно-рыночной стратегии. Здесь важно найти верное положение вашей цены по отношению к конкурентам. Необходимо установить цены, правильно позиционирующие ваши продукты относительно конкурирующих продуктов с точки зрения соотношения цены и преимуществ для каждого потребительского сегмента, который вы обслуживаете. В то время как ценообразование по сделкам приспосабливается к отдельным клиентам и сделкам, ценообразование на уровне товарно-рыночной стратегии является более общим. Оно фокусируется на уровнях цен, которые обычно достаточно очевидны и клиентам, и конкурентам и ясно доносят вашу мысль о том, что ваши продукты занимают достойное место среди аналогичных продуктов конкурентов. Решения, принимаемые на этом уровне, связаны с установлением прейскурантных цен, базисных цен или рекомендуемых розничных цен производителя (MSRP-цены, manufacturer’s suggested retail prices), которые часто служат отправной точкой в переговорах на уровне сделки.

На этом уровне цель заключается в как можно более точном позиционировании каждого продукта для получения наибольшей отдачи за преимущества, предоставляемые потребителям, без нарушения общей отраслевой этики ценообразования. Успех ценообразования на уровне товарно-рыночной стратегии позволяет капиталовложениям и работе по разработке лучших продуктов и эффективному выведению их на рынок давать справедливую отдачу.

Ценообразование на уровне товарно-рыночной стратегии подразумевает управление важнейшим компромиссным соотношением преимуществ продукта и его цены. Маркетологи косвенно обращаются к этому аспекту, когда речь идет о позиционировании своего продукта в противовес предложениям конкурентов и установлении верной премиальной цены или скидки. Системно подходящие к этому уровню ценовики рассматривают четыре аспекта товарно-рыночного ценообразования.

Во-первых, существует карта стоимости сегмента рынка, которая представляет положение продукта относительно конкурирующих предложений в этом сегменте. В сущности, эта карта показывает, как потребители воспринимают компромиссы между ценой и преимуществами предлагаемых им продуктов. Во-вторых, конкуренты могут повышать или понижать цены, добавлять или убавлять преимущества и т. п., что меняет карту стоимости. Рынки постоянно меняются, и движение одного конкурента может быстро повлиять на то, как воспринимаются остальные, при этом обычно следует ответная реакция.

Третий аспект – понимание того, как потребители распределены по карте стоимости. Рынки редко бывают однородными, и разные скопления потребителей часто требуют различных комбинаций преимуществ и цены.

И наконец, необходимо понимать изменчивость восприятия цены и преимуществ потребителями. Дополнительный метод – составление ценового профиля – показывает, где восприятие потребителя не совпадает с желаемым позиционированием компании. Для успеха на уровне товарно-рыночной стратегии требуется глубокое понимание этих четырех аспектов, что позволяет компании диагностировать ситуацию и выбирать ключевые шаги по направлению к желаемому положению цены на рынке.

Сегодня стоимость, пожалуй, одно из наиболее часто и неправильно применяемых понятий маркетинга и ценообразования. Понятие ценообразования также часто неправильно применяется в качестве синонима низкой цены или ценообразования комплектов.

Истинная суть стоимости вращается вокруг компромисса между преимуществами, которые потребитель получает от продукта, и цены, уплачиваемой за него, – или, точнее, полученными воспринимаемыми преимуществами и уплаченной воспринимаемой ценой. Это можно выразить следующим образом:

стоимость = воспринимаемые преимущества – воспринимаемая цена.

Нетрудно понять, что увеличение воспринимаемых преимуществ, или уменьшение воспринимаемой цены, или и то и другое вместе дают более высокую стоимость и в результате – бóльшую вероятность того, что потребители купят этот продукт.

То, что преимущества определенным образом воспринимаются потребителями, делает эту составляющую в нашем выражении стоимости особенно сложной для эффективного управления, поскольку многие выводы по своей природе субъективны и не поддаются измерению. Но даже если есть четкие метрики преимуществ, между восприятием и реальностью существует некий разрыв. Например, в течение многих лет ИТ-профессионалы говорили, что за покупку продуктов IBM еще никого не увольняли, несмотря на то что они стоят дороже. Хотя продукты многих конкурентов соответствуют продуктам IBM или даже превосходят их по таким измеряемым параметрам, как скорость, надежность и возможность взаимодействия для конкретных приложений, восприятие совокупности всех преимуществ продуктов IBM как более ценных было достаточно устойчивым и сохранялось многие годы.

Восприятие цены может оказаться таким же сложным для понимания и управления. На первый взгляд, цена – это просто число, но секрет заключается в деталях. Простой пример: покупатели продуктов питания часто ожидают, и поэтому уверены в том, что пакет апельсинового сока большего размера стоит дешевле в пересчете на унции, чем маленький пакет. В реальности все может быть совсем по-другому. Например, сок в больших пакетах может стоить дороже, если магазины предлагают меньшие пакеты с рекламными скидками.

На B2B-рынках сделки могут быть сложнее, и, хотя ими часто занимаются профессиональные закупщики, все равно присутствует столь важный аспект субъективного восприятия цены. То, как структурирована цена, как она доводится до потребителя и, в конечном итоге, даже то, как она собирается с потребителей, может легко изменить восприятие цены потребителем. (Мы обратимся к этим вопросам далее, при обсуждении архитектуры ценообразования в главе 12.)

Составление карты стоимости

Когда компания осознает истинное значение стоимости, простой инструмент, называемый картой стоимости, позволит ей понять, как управлять компромиссным соотношением цены и преимуществ, которые составляют стоимость на реальных рынках. На рис. 4-1 приведен пример карты стоимости. Каждая точка на этой карте представляет предложение продукта какой-либо компании. В этом базовом примере воспринимаемые цены откладываются по вертикальной оси, а воспринимаемые преимущества (например, для компьютерной системы это может быть комбинация скорости, памяти, надежности и многих других факторов) представлены на горизонтальной оси. Производители более дорогих систем со многими преимуществами располагаются в верхней правой части графика, а те, чья продукция дешевле и имеет меньше преимуществ, – в левой нижней части.

Если рынок стабилен (доли рынка конкурентов не меняются) и воспринимаемые цены и преимущества были измерены точно, тогда конкуренты выстроятся вдоль диагонали, называемой линией эквивалентности стоимости (линия VEL, value equivalence line), как показано на рис. 4-1. На любом желаемом уровне цены или преимуществ существует четкий логический выбор компьютера. На таких рынках потребители получают именно то, за что платят. Если покупатели хотят получить больше преимуществ, им придется платить больше, если они хотят более низких цен, они должны быть готовы поступиться некоторыми благами. Эта ясность выбора фактически определяет стабильный рынок. Но хотя доли рынка стабильны (за исключением некоторого экзогенного сдвига потребительского спроса), они все-таки необязательно равны. Например, может оказаться больше потребителей, желающих получить дорогой компьютер со многими преимуществами, чем тех, которым нужен недорогой компьютер простейшей конфигурации.

Если доли рынка перераспределяются между конкурентами, то правильно составленная карта стоимости будет больше напоминать карту на рис. 4-2 с некоторыми компаниями, расположенными вне линии VEL. Компания B находится ниже линии VEL в выгодном с точки зрения стоимости положении, и доля ее увеличивается. Глядя на карту стоимости, мы видим, что потребитель, желающий купить недорогой компьютер, будет явно выбирать между компаниями B и Е, так как компания B предлагает по той же цене компьютер получше. В то же время ясно, что потребитель, которому нужен компьютер с многочисленными преимуществами, будет выбирать между компаниями А и В, предлагающими сходные преимущества, при этом компьютер B стоит значительно дешевле.

Компания D находится выше линии VEL и, соответственно, в невыгодном положении. В этом положении компания E предлагает те же преимущества за более низкую цену, а компания А – за те же деньги больше преимуществ. Если эта карта стоимости точна, мы не удивимся, что компания D начнет терять свою долю рынка.

Восприятие преимуществ

Поняв основные концепции карт стоимости, мы можем обратиться к практическому применению этого инструмента. Есть два основных метода исследований, используемых для составления карт стоимости. Первый – прямой опрос, в частности интервью и фокус-группы. Эти открытые методики на основе диалога – лучший способ составить полный список покупательских атрибутов и понять природу некоторых ответов. Второй метод – исследование компромиссного соотношения, например с помощью совместного анализа и анализа дискретного выбора. Эти методики предполагают, что соответствующие покупательские атрибуты известны, и рассматривают процесс принятия решений покупателем на основе полного набора этих атрибутов. (Случай из практики с примером совместного анализа приведен в главе 14.)

Опираясь на наш пример с компьютерными системами, обратимся к опыту компании Alpha Computers и посмотрим, как неправильное внутреннее восприятие может исказить анализ стоимости и как точная карта стоимости предлагает действия по увеличению прибыли. Alpha Computers поставляла современные сетевые системы и гордилась своими техническими умениями и способностью обеспечить высокую технологическую эффективность по разумной цене. К сожалению – и к своему большому удивлению, – Alpha Computers обнаружила, что ее доля рынка начала уменьшаться.

Чтобы понять причину, Alpha Computers составила карту стоимости (см. рис. 4-3) на основе своего понимания того, как покупатели воспринимают преимущества и цены на рынке. Воспринимаемая цена, как полагала компания, была ясна, поскольку отраслевые цены внимательно изучались независимыми аналитиками, регулярно публиковались и были совершенно прозрачны. К тому же комплекс скидок за объем заказа, уступок и условий оплаты, предлагаемый производителями компьютеров, был в среднем стандартным. Компанию устраивало ее внутреннее представление о свойствах преимуществ, которые управляли выбором покупателей: она верила, что покупатели выбирают сетевые системы, исходя, прежде всего, из быстродействия процессора и надежности системы.

Полагаясь на свои представления о преимуществах и цене, Alpha Computers нанесла себя и своих главных соперников – Ace Computer, Keycomp и Baseco – на карту стоимости. Alpha Computers видела себя в выгодном положении, и это означало, что компания должна наращивать, а не терять свою долю рынка. Компания Ace Computer явно была основным конкурентом, предлагающим, между тем, более высокие цены и более высокое быстродействие и надежность систем. По сравнению же с Keycomp компьютеры Alpha были не только дешевле, но и быстрее и надежнее. Менеджеры компании были озадачены и не могли найти объяснения своему печальному положению на рынке. Почему же доля рынка сокращалась, вместо того чтобы расти, как, казалось бы, обещала карта стоимости?

Alpha Computers столкнулась с обычной проблемой. Компания хорошо знала свою продукцию, но не своих потребителей. Менеджеры полагали, что самое важное – это техническое превосходство продукта, и совсем не обращали внимания на то, какие атрибуты при выборе сетевых серверов рассматривают покупатели. Чтобы определить, какие воспринимаемые преимущества руководили выбором покупателей, отдел маркетинга Alpha Computers отступил от привычных представлений и заказал рыночное исследование. Шестидесяти покупателям из целевого сегмента компании были заданы вопросы о критериях выбора ими поставщика серверов.

Три вида преимуществ

Преимущества, которые дают поставщики своим потребителям, делятся на три категории: функциональные, преимущества процесса и преимущества отношений.

• Функциональные преимущества связаны с физической природой или работой продукта. Это может быть, например, быстродействие процессора для компьютера, скорость потока для насоса, чистота для химического реактива или сплава либо скорость разгона для спортивных машин. Поскольку эта категория преимуществ наиболее проста для измерения и сравнения с конкурентами, ее обычно рассматривают в первую очередь, но слишком часто она так и остается единственной анализируемой категорией.

• Преимущества процесса – это то, что делает сделку между покупателем и продавцом более простой, быстрой, эффективной и даже более приятной. Примеры включают простоту доступа к информации о продукции, автоматизированное пополнение запасов или развитую систему повторных заказов, онлайновые возможности оплаты. На некоторых рынках преимущества процесса могут дать больше чистых выгод, чем функциональные, особенно если они являются преимуществами, дифференцирующими поставщиков.

• Преимущества отношений появляются у потребителя в результате создания взаимовыгодных отношений с продавцом. Это и более мягкие преимущества, вроде эмоциональной связи с брендом или персонализированной услуги, и более осязаемые преимущества, такие как дифференцированные премии за лояльность или взаимовыгодный обмен информацией. На многих рынках преимущества отношений становятся все более мощными ведущими силами реального покупательского поведения.

Первым шагом стало ясное понимание того, какие преимущества важны для рынка, и сравнение относительной эффективности компании в этих областях с конкурентами. С помощью совместного анализа Alpha Computers определила ключевые покупательские факторы, важные для рынка. Результаты показали (см. рис. 4-4), что быстродействие системы действительно является очень важным свойством. Затем в порядке значимости для потребителей следовали профессиональные услуги (технические навыки сотрудников отдела продаж и инженеров), возможность взаимодействия продукта с другими системами и его надежность.

Новые идеи возникли, когда Alpha Computers, опираясь на эти ключевые факторы, сравнила свою работу с работой конкурентов. В то время как быстродействие системы имело большое значение (см. рис. 4-5), все основные игроки были сопоставимы по этому атрибуту. Небольшое преимущество Alpha (в быстродействии систем) над Keycomp не являлось критическим для решения покупателей, так как обе соответствовали минимальным требованиям. Однако существовал явный разрыв между другими преимуществами, например воспринимаемым качеством профессиональных услуг и надежностью системы. По этим ключевым факторам выбора потребителей Keycomp работал гораздо лучше, чем Alpha Computers.

На рис. 4-6 представлена более точная карта стоимости, составленная на основе восприятия покупателями преимуществ и работы поставщиков по этим атрибутам. Поскольку Keycomp набрала много очков по наиболее важным для потребителей атрибутам, она находится в благоприятном положении, несмотря на высокую цену, что объясняет, почему доля рынка этой компании растет. Alpha Computers оказалась в невыгодном положении, поскольку неважно работала по тем атрибутам, которые были наиболее тесно связаны с принятием решений потребителей о покупке. Причины низкой эффективности Alpha Computers на рынке стали яснее.

Вооружившись новыми знаниями, Alpha Computers начала экстренно решать свои проблемы. Многие из ее клиентов сталкивались с проблемой совместимости, связанной с их ERP-системами[1]1
  Системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource-planning systems) – компьютерные приложения, позволяющие компаниям управлять всеми своими ресурсами (финансовой отчетностью, планированием производства, кадрами и выполнением заказов) на основе единой интегрированной базы данных предприятия.


[Закрыть], а также с проблемами конфигурации и потребления энергии. Эти проблемы были решены с помощью небольших изменений в программном обеспечении и за счет введения стандартизированного инструмента для конфигурации. Проблемы надежности систем предыдущего поколения продолжали искажать восприятие новых систем Alpha Computers на рынке, поэтому компания развернула широкую маркетинговую и рекламную кампанию, активно демонстрируя надежность последней модели. Наконец, отделы продаж и технические специалисты прошли специальный тренинг и приобрели более совершенные навыки, упрощавшие процесс продаж и в большей степени отвечавшие совокупным требованиям покупателей.

В течение полугода Alpha Computers радикально изменила свое положение на карте стоимости (см. рис. 4-7). Восприятие потребителями преимуществ новых систем улучшилось настолько, что компания смогла повысить цены на 8 % и отвоевать 5 % рынка. Рост цены и объемов увеличил операционную прибыль компании в этой товарной линии более чем вдвое.

Какие же полезные выводы об управлении стоимостью можно сделать из истории Alpha Computers? Прежде всего, ключ к успеху – это четкое представление о реальных свойствах, направляющих выбор покупателя, и их относительной важности. Устойчивое внутреннее мнение компании о том, какие атрибуты управляют потребительским выбором, а не свежая информация от самих потребителей, может стать причиной роковой ошибки. Кроме того, часто более «гуманитарные», а не чисто технические атрибуты, например воспринимаемая надежность, простота обращения, качество поддержки и сервиса, могут соответствовать в сознании потребителей измеряемым техническим характеристикам или даже перевешивать их, особенно если некоторые другие поставщики удовлетворяют минимальные требования большинства потребителей в этом плане.

Партнеры по сбыту представляют дополнительную проблему для понимания положения компании с точки зрения стоимости. Эти посредники управляют всем диапазоном сбыта – от розничных продавцов и дистрибьюторов, просто размещающих продукцию компании на своих полках или в каталогах, до реселлеров, предоставляющих обширный набор дополнительных услуг, связанных с продуктом, например дизайн, модификации, установку и обслуживание. Какими бы ни были эти взаимоотношения, партнер по сбыту становится одним из звеньев цепочки предоставления преимуществ и стоимости потребителю, и поэтому им следует управлять с особой аккуратностью.

При работе с партнерами по сбыту компания оказывается перед неизбежным конфликтом: экономика ее партнеров часто базируется на получении максимально низкой цены от своих поставщиков. Этот аспект предполагает, что партнеру выгодно умалять действительные преимущества продуктов при работе с теми, кто их поставляет. При этом партнер должен активно продвигать продукт среди своих потребителей, другими словами – подчеркивать и превозносить те же самые преимущества. Такие конфликты и дилеммы усложняют получение точного представления о запросах конечных пользователей, а также верное измерение преимуществ, получаемых партнерами по сбыту и доставляемых через них конечному потребителю. Хотя в этой области и сложно добиться ясности, однако компании следует решительно использовать те же стандарты для понимания своих преимуществ, что и в других ситуациях.