Текст книги "Ценовое преимущество: Сколько должен стоить ваш товар?"

Глубокое понимание микроэкономики отрасли может принести быстрые победы, например своевременное повышение цен, вызванное предложением или спросом, или такое регулирование условий контрактов, которое позволяет воспользоваться выгодами ожидаемого изменения отраслевой цены. Помимо микроэкономических возможностей есть еще одна связанная, но обычно упускаемая возможность отраслевой стратегии – стремление к конструктивному ценовому лидерству или следование за ним. Действенно поощряя этичное ценообразование в отрасли (отказ от ценовых войн, регулярные повышения цен и обладание всей стоимостью инноваций) и зная, когда наступает верный момент и как лучше повысить цены, компания может в одностороннем порядке вносить вклад в повышение отраслевой прибыльности.

На высоком уровне ценовое лидерство означает принятие здравой ценовой стратегии, которая не переоценивает чувствительность потребителя к цене и принимает во внимание возможность того, что конкуренты последуют за движением цены, вместо того чтобы сбивать ее. Оно также означает ясность и последовательность изложения ценовой стратегии, ее обоснования и выгодности. Ценовые лидеры применяют и специальные подходы, пытаясь помешать другим игрокам рынка (реселлерам, потребителям и конкурентам) подорвать их ценовую стратегию. На рынках, где возникло явное ценовое лидерство, отраслевая прибыль от продаж поднялась на 2-7%.

Для многих компаний возможность ценового лидерства омрачена несколькими недоразумениями. Первое – что это противозаконно. Действительно, стратегия ценового лидерства требует особого внимания к законам, запрещающим сговор среди конкурентов. Но есть важные и существенные различия между ценовым лидерством и незаконной деятельностью. (Подробно о юридических соображениях см. главу 11.)

Ценовое лидерство – это:

• знание ценовых намерений конкурента, а не достижение каких-либо соглашений с ним;

• доведение до широкого круга участников рынка информации о ценообразовании в оправданных целях, а не использование ценовых заявлений для подачи конкурентам неправомерных сигналов;

• бдительность, настороженность по отношению к деструктивному ценообразованию, а не использование цены и власти рынка для выталкивания конкурента из бизнеса;

• односторонняя политика в отношении цен перепродажи, а не соглашение с реселлерами или принуждение их к установлению определенной цены.

Многие менеджеры также ошибочно полагают, что только низкозатратный или имеющий весомую долю рынка отраслевой лидер может эффективно «вести» цены или что лидерство может иметь место только при появлении нового продукта. Их также беспокоит, что кажущееся иррациональным поведение конкурента помешает возможному лидерству. И наконец, менеджеры полагают, что их руки связаны: мол, как и с погодой, с отраслевыми ценами многого не добьешься. Все эти представления обычно необоснованны. Любая компания, которая признает такую возможность, имеет шанс стать ценовым лидером, взяв инициативу лидерства в свои руки, или, поощряя конкурентов к лидерству, стать явным верным последователем.

Так что же лежит в основе успешного ценового лидерства? Мы выделили три основных требования. Во-первых, открытость ценообразования во всей отрасли. Компании трудно с комфортом двигаться вверх, если образование цены засекречено и она не знает, как действуют другие игроки. Во-вторых, должна существовать общая мотивация, сосредоточенная на растущей прибыли за счет лучшего ценообразования, а не агрессивного захвата объема. Иными словами, главные конкуренты должны независимо играть в сходную игру. В-третьих, конкуренты должны проникнуться внутренней решимостью настойчиво добиваться ценового лидерства. Стать ценовым лидером – это значит уметь делать сложный выбор, будь то уход от клиента, который мог бы дать прирост объема, или установление большего контроля над ценовыми решениями «в поле игры», или принятие открытой позиции перед потребителями по вопросу повышения цен.

Условия отраслевой структуры могут создать основу для эффективного ценового лидера и его последователей, но сами по себе они не дадут более высоких цен. Успешные ценовые лидеры понимают, что могут влиять на три основных элемента – открытость, общую мотивацию и решимость – и использовать их для поощрения этичного ценообразования в отрасли. По каждому элементу есть несколько готовых практических инструментов для достижения цели.

Открытость

Компании, которые стремятся к ценовому лидерству, стараются добиться, чтобы их собственные ценовые действия стали заметными и правильно воспринимались рынком и конкурентами. Обычно хороший лидер стремится к прозрачности в отношении цены и ее обоснования. Хотя и то и другое часто переплетаются в своем воплощении (в одном заявлении можно представить и новую цену, и ее обоснование), это очень разные вопросы.

Прозрачные цены. Во многих отраслях нет точного барометра цен. Сделки совершаются в индивидуальном порядке, единственными сведениями о ценах конкурентов могут быть слухи. Даже если информация точна, она быстро устаревает. В этих условиях измерение тенденций отраслевых цен может оказаться невероятно сложным.

В таких отраслях лидеры могут увеличить ценовую прозрачность, поощряя независимый источник (обычно – торговый журнал или ассоциацию) к разработке и публикации стандартизированного ценового индекса. Ценовые индексы создаются, чтобы помочь покупателям привязать цены к отрасли и не переплачивать конкурентам за основные исходные компоненты для производства. Поставщику это может дать необходимую открытость общих ценовых тенденций рынка. Для успеха основным игрокам нужно сотрудничать с составителем индекса и предпринимать шаги для того, чтобы эти особые уровни цен не были раскрыты третьим сторонам. Такой подход сработал, например, во многих секторах химической промышленности.

Существуют другие способы – некоторые из них достаточно творческие – увеличения прозрачности цен. Например, цены в производстве лифтов исторически всегда были непрозрачными. Каждый заказ уникален, как и здание, в котором должен быть установлен лифт. Цена зависит от комбинации различных характеристик: числа обслуживаемых этажей, размера лифта, желаемой скорости, деталей интерьера и т. п. У каждой характеристики существуют многочисленные варианты, что открывает возможности для бесконечного числа конфигураций и цен для каждого конкретного лифта. Кроме того, нормой на рынке стали закрытые тендеры, что создало среду, в которой конкурентам очень трудно различить общие ценовые тенденции. В начале 90-х годов одна компания решила изменить эту ситуацию. Она разработала «Руководство по лифтам для архитекторов», в котором подробно описывались три «стандартных лифта» – гипотетические несуществующие модели, и обнародовала цену на каждый из них. Это руководство давало проектировщикам – в целях планирования – грубую оценку примерных затрат на лифты для нового здания. Подразумевалось, что реальные цены на установку лифта базируются на этих стандартных ценах и зависят от адаптации определенных характеристик для каждого отдельного проекта. Эти гипотетические лифты стали эффективным инструментом открытости ценовых тенденций на рынке. Если бы компания задумала повышение цен, скажем, на 2 %, она просто переиздала бы свое руководство, в котором цены гипотетических стандартных моделей увеличились бы на 2 %.

Но этого мало для того, чтобы компания улучшила свою ценовую прозрачность. Необходимо также активно изучать и понимать действия других игроков в отрасли. Даже самое явное ценовое событие можно просмотреть, если не следить за ситуацией. У одной компании по производству очищенного спирта на некоторых рынках была политика поддержания уровня обычной ценовой премии над определенным конкурентом. Несмотря на эту политику, пристальный анализ цен перепродажи показал, что этот конкурент в течение двух лет поднимал цены и в определенный момент достиг паритета с брендом, который традиционно имел премиальную цену. Спиртовая компания не смогла проследить за ценообразованием конкурента на уровне местного рынка и упустила возможность для повышения цен. И наоборот, успешные ценовые лидеры и их последователи систематически отслеживают цены конкурентов как в целом, так и на отдельных сегментах рынка, и внимательно следят за публичными заявлениями других участников рынка, чтобы не отстать от любых изменений отраслевого ландшафта.

Прозрачное обоснование. Кроме ценовой прозрачности, компания должна быть также уверена в том, что обоснование изменения цены выражено ясно, дабы избежать его неверного толкования потребителями и другими участниками. Четкое обоснование поможет конкурентам разработать рациональный ответ, особенно в случае снижения цены. Без обоснования соперник, скорее всего, воспримет снижение цены как агрессивную меру по захвату доли рынка, в то время как истинные мотивы могут быть гораздо более благими, например необходимость избавиться от запасов устаревших товаров. В случае повышения цен ясное обоснование может помочь потребителям, инвесторам и другим заинтересованным сторонам правильно его оценить и оптимально отреагировать.

Информационное сообщение о повышении цен, доводимое до сведения потребителей, может также пояснять мотивы и убеждения, лежащие в основе ценового изменения. И здесь компании также должны быть осторожны во избежание неправильного толкования. Каждое ценовое движение предполагает подачу определенного сообщения. Как и когда это делается, кто и в каком ключе об этом объявил – список существенных моментов может быть очень длинным. Каждый компонент усиливает или ослабляет воздействие сообщения. К примеру, компания может придерживаться традиции и проводить изменение цены в определенный день, например 1 января, или она может разослать более сильное сообщение, выбрав особую дату, которая нарушает прецедент. Заявление может быть похоронено в пресс-релизе, а может стать ключевой точкой речи генерального директора. Многие компании пытаются минимизировать обсуждения вокруг повышения цен, полагая, что его сокрытие сведет к минимуму сопротивление потребителей. Но ценовые лидеры (и верные их последователи) знают, как ясно и аккуратно сообщить потребителям о повышении цен и максимизировать результат этой инициативы. Как показывает рис. 5-2, у менеджеров есть много вариантов применения своего подхода к повышению цен и убедительного сообщения о ценовом лидерстве.

Общая мотивация

За каждым действием в бизнесе скрывается определенная мотивация. Компании, добившиеся успеха в ценовом лидерстве, понимают, что для того, чтобы повышение цен прижилось, самые важные конкуренты должны иметь общий мотив. Более того, общей мотивацией должен быть рост прибыли. Если крупный игрок намеревается увеличить долю рынка, поднять цены будет гораздо сложнее. В таких случаях попытки установить ценовое лидерство должны, прежде всего, фокусироваться на том, чтобы убедить отраслевых игроков в выгодах роста прибыли. Успешные ценовые лидеры находят способы стимулировать отрасль не фиксироваться на доле рынка, а обращать большее внимание на прибыль и повышение цен.

Легальные формы рыночной коммуникации, конечно же, являются необходимыми средствами построения отраслевой мотивации. Объявив о своих мотивах, компания сообщает рынку, что она проанализировала ситуацию и пришла к выводу, что ее действия являются наиболее разумным способом достижения конкретной цели. Конкуренты, которые пришли к другим выводам, будут часто обращаться к повторному независимому анализу собственной ситуации.

Во многих случаях предпринимаемые действия могут быть громче слов. В одной категории промышленных товаров, где цены стагнировали в течение трех лет, одна из ведущих компаний использовала целевое повышение цен, чтобы изменить мотивацию. Она подняла цены на товарные линии, соперничавшие с основными продуктами ее главного конкурента, но оставляла без изменений цены на свои основные продукты. Стратегия была ясна: нам не нужна новая доля рынка, но мы не желаем рисковать долей нашего основного бизнеса. Конкурент реагировал разумно. Он привел свои цены в соответствие с объявленным повышением и тоже повысил цены на продукты, конкурирующие с основной продукцией первой компании. В конечном итоге цены в отрасли были повышены почти повсеместно.

Другой аспект мотивации – признание того, что конкуренты действуют рационально и, вероятно, побуждаются к действию теми же мотивами (прибыль, а не доля рынка). Довольно часто, прогнозируя возможный результат повышения цен, топ-менеджеры не учитывают того, что конкуренты постараются соответствовать повышению. Когда в анализ включаются потенциальные последователи, более смелые изменения цен начинают выглядеть привлекательнее и руководители приобретают уверенность в том, что верно оценили весь спектр потенциальных результатов.

Успешные ценовые лидеры должны быть готовы бросить вызов устоявшимся предположениям о чувствительности потребителей к цене. Внутренние расчеты ценовой эластичности могут быть недостаточно строгими и часто отражают консервативный подход к переменам. Крупный производитель автопокрышек, который находился под постоянным давлением розничных компаний, требующих держать цены на низком уровне, решил исследовать эластичность спроса на свою продукцию и перекрестную эластичность с конкурирующей продукцией, чтобы понять свои истинные риски, а также риски своих ритейлеров. Исследование показало, что компания и ритейлеры ошибались в своих оценках высокой эластичности. Потребители были гораздо менее чувствительны к цене, чем думали компании, и вероятным результатом повышения цен стала бы большая прибыль, а не значительные потери объема. Вооружившись этой информацией, компания получила более четкую картину потенциальных преимуществ ценового лидерства: даже если конкуренты не последовали бы за ней, она получила бы гораздо больше денег (пусть с потерей небольшой доли рынка). К сожалению, слишком многие компании не уделяют достаточно времени выработке механизма для управления рисками и вознаграждением от ценового лидерства.

Решимость

Решимость внутри организации является жизненно важной для ценового лидерства, так как награда за успех редко приходит сразу и в полном объеме. В то время как повышение цен в краткосрочной перспективе может пройти удачно, успешное ценовое лидерство является долгосрочной стратегией и должно подкрепляться внутренней решимостью довести эту инициативу до конца, а также верой на уровне отрасли в то, что успех принесет долгосрочные выгоды всем игрокам. Эта решимость должна проявляться в каждом шаге, потому что конкуренты будут судить о вас по вашему наихудшему ценовому поведению. В 99 контрактах из 100 может быть отражена последовательная стратегия ценового лидерства, но конкуренты запомнят именно сотый, с более низкими ценами, и будут говорить именно о нем. Такой просчет обязательно будет ошибочно истолкован как показатель ваших истинных ценовых намерений.

У компаний есть четыре важных способа поддержания решимости: сильный внутренний контроль, постоянные и последовательные коммуникации, активное отслеживание действий конкурентов (и соответствующая реакция, когда необходимо) и особые инструменты влияния на реселлеров для поддержки ценовой стратегии.

Внутренний контроль. Решимость, как внутренняя, так и общеотраслевая, основывается на убежденности в том, что успех достижим и есть смысл бороться за него. Цели ценового лидерства должны поддерживаться всей организацией с помощью различных инструментов, которые мы обсудили в главе 3 в связи с ценообразованием по сделкам: это стимулы продаж, нацеленные на прибыль, сильный управленческий контроль и принятие стратегии всей компанией, каждым ее представителем. Одна компания пыталась поддержать повышение цен, а руководитель отдела продаж использовал большие скидки в качестве стимула для заключения крупной сделки с очень заметной компанией. Если бы один из менеджеров не заметил несоответствия, такая цена и предлагаемые скидки подорвали бы упорные попытки компании следовать повышению цен. (Высшие руководители также должны контролировать свои действия, так как их представители «на местах» будут равняться на них, вместо того чтобы рисковать своей карьерой, занимая твердую позицию во время критических переговоров.)

Коммуникации. Если ценовое лидерство рассматривается только как единовременный тактический шаг, решимость будет слабой. Сообщения должны дойти до каждой заинтересованной стороны и вызвать доверие и понимание. Компания, производящая потребительские товары длительного пользования, начала большую кампанию по установлению ценового лидерства и опубликовала среди своих сотрудников «Коммуникативный план ценового лидерства» с описанием того, как разъяснять стратегию, включая и повышение цен, потребителям, заинтересованным сторонам, аналитикам рынка, сотрудникам, отраслевой прессе и розничным компаниям. Как видно на рис. 5-3, компания не принимала все эти меры одновременно. Стремясь быть понятой в своей решимости, она составила план таким образом, что в начале кампании участники получили много взаимоподкрепляющих сообщений.

Мониторинг. По мере продвижения отрасли к улучшенному ценовому режиму, лидеры должны постоянно отслеживать ситуацию и быть готовыми к закреплению достигнутых преимуществ. Иногда это может также означать меры по противостоянию подрывному поведению. В 1998 году ценовое лидерство, казалось, уже заработало в пивоваренной отрасли в США, когда две из крупнейших компаний подняли цены почти на всех рынках. Но когда первый игрок увидел, что другой атакует один из его оплотов, предлагая скидки, он ответил своей собственной агрессивной ценовой кампанией на этом рынке. «Нарушитель» отступил, и цены опять пошли вверх. Другие шаги, которые подкрепляют ценообразовательную решимость, включают положения письменного контракта, такие как условия о соответствии конкуренции, когда компания соглашается соответствовать более низким ценам, предлагаемым конкурентами потребителю, или условия наибольшего благоприятствования потребителям, в которых компания соглашается соответствовать более низким ценам, предлагаемым другим клиентам.

Реселлеры. В многоярусных сбытовых структурах успешная стратегия ценового лидерства в большой мере зависит от реселлеров, поддерживающих эту инициативу или, по крайней мере, не подрывающих ее. Но ритейлеры с иной рыночной перспективой или информацией могут иметь планы, вступающие в конфликт с планами ценовых лидеров. И, как мы уже отмечали, рыночная концентрация делает ритейлеров очень мощными.

Вместо того чтобы, подняв руки, отступить, поставщики могут воспользоваться некоторыми инструментами влияния на свои каналы перепродажи, а именно: рекламными зачетами для продвижения продукта на определенном ценовом уровне, или выплатами, приуроченными к концу года или связанными с достижением конкретных целей по средним розничным ценам. Но, как выяснил один производитель бытовой техники, знание рынка часто является самым мощным инструментом.

Обслуживая низкоценовой сегмент своего рынка, этот поставщик одно время обладал очень хорошей маржой на свою технику. Но рынок изменился с появлением низкоценового конкурента, который смог соответствовать его стандартам. В течение семи лет поставщик техники ни разу не поднимал цен. Тем временем, по мере роста цен на сырье и материалы, этот поставщик начал нести убытки.

Чтобы справиться с неприятной тенденцией, компания стала внимательно изучать рынок. Исследование потребительского ценообразования раскрыло два примечательных секрета. Первый: несмотря на то что два недорогих бренда были сходны в техническом отношении, продукция нашей компании обладала достаточно сильной стоимостью бренда, и можно было поднять цены на 10-15 %, прежде чем потребители начнут переходить к другим поставщикам. Замечательно и то, что исследование показало: если ритейлеры воспротивятся повышению цен и откажутся от бренда, большинство потребителей перейдут к более дорогим моделям, что не так выгодно ритейлерам. Поставщик довел эту информацию до своих розничных торговых точек и заявил о повышении цен на 10 %. Ритейлерам было предложено поднять цены на 12-15 % без риска потери объема. Выбор был прост: иди и делай больше денег или откажись от бренда и неси убыток. Ни один из ритейлеров от бренда не отказался.