Текст книги "Ценовое преимущество: Сколько должен стоить ваш товар?"

Как уже упоминалось в предыдущем разделе, позиции вдоль линии VEL неодинаковы. Даже на карте стоимости, описывающей сформировавшийся потребительский сегмент, потребители не распределены равномерно вдоль всей линии. Они обычно группируются в различных точках на линии VEL, причем в некоторых позициях более кучно, чем в других.

Одной из причин формирования таких скоплений (кластеров) является то, что многие потребители могут быть ограничены в своих представлениях о преимуществах продукта. Они не примут никаких продуктов с преимуществами, меньшими некоторого минимального уровня, и, кроме того, не будут рассматривать продукт с преимуществами, превышающими некоторый максимальный уровень. Рыночные исследования показывают, что существуют пределы для некоторых продуктов и услуг, в рамках которых небольшое увеличение предлагаемых преимуществ приведет к большому росту стоимости, воспринимаемой потребителем.

Нижний предел таких представлений – минимальные требования покупателя. Например, некоторые покупатели автозапчастей не принимают надежность ниже определенного уровня, независимо от того, насколько выгодна цена. С другой стороны, потолки преимуществ обычно отражают максимальный уровень, который готов оплатить потребитель. Так, некоторые покупатели компьютеров знают, какая память им нужна и что бóльшая память не даст дополнительных преимуществ. Иногда дополнительные преимущества, даже по той же цене, могут отвратить потребителей. Например, корпоративный закупщик может выбрать простую шариковую ручку вместо элегантной альтернативы по той же цене просто для того, чтобы избежать впечатления экстравагантности.

Также скопления формируются потому, что многие потребители ограничены своими представлениями о правильной цене. Они не желают тратить больше установленной суммы на приобретение какого-то продукта. Для многих эти рамки формируются чисто бюджетными ограничениями, но это могут быть и психологические аспекты. Например, в конце 90-х годов цена среднего домашнего персонального компьютера в США несколько лет держалась на уровне около 1000 долларов, несмотря на то что мощность компьютеров в течение этого периода резко повысилась. То есть на этом уровне группировались потребители, которые не хотели тратить больше, даже если могли получить за это дополнительные свойства.

Есть потребители, которые попадают в обе категории, но существуют и такие, которые не относятся ни к одной из них. Эти покупатели предпочитают рассмотреть весь набор компромиссных соотношений вдоль линии VEL. В корпоративной среде, пока прибыль на инвестиции положительна и выше, чем альтернатива по более низкой цене, цена – лишь один из многих рассматриваемых факторов, и обсуждается весь диапазон предложений. Кроме того, на некоторых потребительских рынках – от угощений (кофе или мороженое) до роскоши (духи или одежда «от дизайнера»), а также предметов или услуг первой необходимости (неотложная медицинская помощь) – цена не является препятствием.

Нюансы восприятия преимуществ также могут привести к образованию кластеров. Например, главную роль может сыграть порядок выхода на рынок, особенно в таких секторах, как телекоммуникации и коммунальное хозяйство. Даже если новый игрок соответствует предложению стоимости «старожила» рынка или превосходит его с точки зрения таких материальных преимуществ, как качество продукта или предложение услуги, он может столкнуться с непреодолимым препятствием при попытке захвата доли рынка. Потому что нематериальные преимущества – связанные с пониженным риском и повышенным комфортом – часто складывались исторически, и их почти невозможно воспроизвести. Неправильное представление о том, сколько будет стоить переход к новому поставщику с точки зрения расходов или связанных с этим хлопот, также может способствовать инерции потребителя, даже если дополнительная стоимость нового поставщика очевидна.

Для принятия здравого решения о позиционировании продукта очень важно понимать распределение объема вдоль линии VEL. Во многих случаях неправильное понимание приводит к неудачным решениям. Компании часто совершают две типичные ошибки:

1. Пустое пространство. При благоприятных обстоятельствах конкурентоспособный продукт может быть помещен в пустое пространство на линии VEL, где нет потребителей. Производитель оборудования для нанесения покрытий на металлические поверхности разместил свой новый продукт между двумя конкурирующими продуктами в надежде привлечь потребителей, которые не в полной мере удовлетворены одним из них. К сожалению, компания не поняла, что между двумя позициями нет значительного объема, нет потребителей, желающих покупать в этой промежуточной точке цены и преимуществ. Каждый предлагал определенную скорость, требуемую потребителями, на промежуточную спроса не было. Хотя новое оборудование было конкурентоспособным с точки зрения технических характеристик и цены, производитель не смог добиться ожидаемого объема продаж. Непонимание распределения объема вдоль VEL заставило его сделать многомиллионное списание.

2. Отсечение потребителей. Выход за крайние точки линии VEL может исключить большую часть потребителей, ограниченных своими представлениями о цене или преимуществах. Например, лидер в области качества и цен может добиваться непрерывных улучшений и неожиданно выйти в пустое пространство в верхней части VEL. Или производитель с низкими затратами может настолько занизить цены, что такое предложение преимущества покажется потребителям нереальным. Конечно, недорогой автомобиль можно реализовать, но модель может оказаться настолько дешевой, что покупатели усомнятся в его безопасности.

В то время как обычные карты стоимости очень полезны для диагностики проблем и обнаружения рыночных возможностей, дополнительное понимание можно получить с помощью метода, который мы назвали составлением профиля стоимости. Восприятие цены и преимуществ значительно варьируется, и составление подробного профиля, отражающего то, как рынок видит стоимость продукта, может указать на несоответствие между желаемым предложением стоимости компании и ее реальным позиционированием. Используя эту информацию как точку отсчета, компания может точно идентифицировать проблему (например, неэффективное доведение преимуществ до потребителей, неприемлемые дискреционные скидки или проблемы с предоставлением преимуществ) и предложить решение.

Глубокий анализ воспринимаемых преимуществ, воспринимаемых цен и зоны безразличия позволяет компании изменить форму позиционирования продукта на карте стоимости – от точки до эллипса (см. рис. 4-13). Высота эллипса от центра определяется по стандартному отклонению реакции на цены, а ширина – по стандартному отклонению реакции на преимущества. Как и в предыдущих примерах карт стоимости, эллипс может располагаться в зоне безразличия, в выгодном или невыгодном положении с точки зрения стоимости (см. рис. 4-14).

Полная картина, которую дает профиль стоимости, может стать основой удачных ценообразовательных решений. Мы уже рассмотрели значение положений выше или ниже линии VEL, а форма эллипса может дать дополнительную информацию, особенно если изменение восприятия цены или преимуществ превышает ожидаемое. Обычно эллипсы неправильной формы предполагают, что рынку неясно положение цены, или преимуществ продукта, или и того и другого. На рис. 4-15 представлены три типичные проблемы. На первой карте стоимости восприятие преимуществ продукта А значительно меняется, на второй – представляет собой проблему восприятие его цены, на третьей – значительно варьируются и восприятие цены, и восприятие преимуществ. Непонимание того, какие силы формируют эти эллипсы, может привести к ошибочным решениям по ценообразованию.

Одно общее объяснение несоответствия заключается в том, что компания непродуманно собрала в один пул много рыночных сегментов. Как следствие, одно и то же предложение потребители могут рассматривать по-разному, одни – как слишком дорогое, другие – как прекрасный вариант, одни могут считать, что оно богато преимуществами, а другие – наоборот. Задача заключается в том, чтобы подготовить иные каналы или подходы к выходу на рынок по сегментам либо, в более серьезных случаях, разработать дифференцированные предложения, которые лучше соответствуют специфическим нуждам потребительских сегментов.

Создание пула сегментов может также быть причиной различий в восприятии отдельно взятых цены или преимуществ. Приняв, что профили стоимости точно отражают виды отдельного сегмента рынка, давайте посмотрим на другие области возможностей (рис. 4-15).

В первом случае рынок имеет точное представление о позиционировании цены компании на рынке, но отдельные потребители воспринимают более широкий спектр предоставляемых преимуществ. Этому есть два объяснения. Первое: физическая доставка информации о товаре значительно меняется от потребителя к потребителю, например, из-за перехода к другому продукту, проблем с качеством или различий в возможностях поддержки на местах. Второе: компания непоследовательно доносит информацию о преимуществах. Это может, например, происходить из-за сложности предложения, неадекватной маркетинговой поддержки или недостаточных навыков продаж и предполагает, что необходима более эффективная стратегия маркетинга и распространения коммерческой информации.

Во втором случае рынок воспринимает общий уровень преимуществ, но восприятие цены сильно варьируется. Характерной причиной является отсутствие ценовой дисциплины. По мере того как диапазон фактических цен может выходить за приемлемые пределы, разные потребители увидят огромные вариации цен в сущности одного и того же предложения.

В третьем случае воспринимаемое положение стоимости предложения просто неясно. По сути это комбинация двух предыдущих ситуаций. Этот случай требует внимательного рассмотрения, так как проблему может порождать некоторая комбинация неправильного доведения до потребителя информации о преимуществах, отсутствия ценовой дисциплины или неспособности распознать наличие многочисленных сегментов.

* * *

Уровень товарно-рыночной стратегии управления ценами полностью базируется на потребительской стоимости. Здесь основной вопрос заключается в том, как определить и управлять позиционированием соотношения цены и качества относительно конкурентов: составить список цен или базисных цен, которые отражают наилучшее положение стоимости продуктов компании для каждого рыночного сегмента с течением времени. Карта стоимости предлагается в качестве основного инструмента, помогающего понять, как соотношение цены и преимуществ управляет выбором поставщика потребителями.

Компании, которым удается добиться успеха на уровне товарно-рыночной стратегии, уделяют особое внимание проблеме понимания потребителей. Они регулярно инвестируют средства в исследования, чтобы детально понять атрибуты преимуществ, влияющие на поведение покупателей и выбор поставщика. Они изучают текущую и меняющуюся важность каждого атрибута и свою эффективность по этим атрибутам, а также эффективность своих основных конкурентов. Они обеспечивают себе качественную информацию о восприятии потребителями уровней цен – своих и конкурентов. Для наиболее важных сегментов они ведут текущие карты стоимости, фиксирующие положение стоимости своих основных предложений и предложений конкурентов. Эти карты обновляются, как только происходит значительное событие на рынке.

Такие компании используют карты стоимости для управления стратегией по сегментам, например: для активного регулирования прейскурантных цен и предложений преимуществ, для реагирования на перепозиционирование цен или преимуществ конкурентов либо для определения позиционирования цен на новые продукты. Кроме статического управления позицией стоимости, текущие карты стоимости используются для оценки динамики рынка – для прогнозирования реакции конкурентов на свои (и другие) изменения стоимости. Они смотрят в будущее, создают целевые карты стоимости желаемых положений стоимости конкурентов и со временем предпринимают необходимые шаги, чтобы двигаться самим и влиять на движение конкурентов к этим целевым позициям.

Без такого глубокого понимания потребителей и конкурентов и основанной на этом понимании продуманной ценовой и рыночной стратегии ни одна компания не может утверждать, что она действительно обладает ценовым преимуществом.

Глава 5
Отраслевая стратегия[2]2
  В этой главе рассматриваются отраслевые стратегии ценообразования. В большинстве юрисдикций коллективные действия отраслевых игроков могут быть уязвимы с юридической точки зрения. Подходы, описанные в этой главе, не являются рекомендацией к действиям, противоречащим любому применимому праву. Хотя были приложены разумные усилия для того, чтобы удостовериться в юридической допустимости этих действий, принимая во внимание уязвимость этих моментов, руководители компаний должны всегда обращаться за необходимой юридической консультацией прежде, чем предпринимать какие-либо действия.


[Закрыть]

Уровень отраслевой стратегии является наиболее широким и общим уровнем управления ценами. Важнейшую проблему здесь представляют отраслевые уровни цен – знание и умение правильно прогнозировать их и, если возможно, позитивное влияние на них. Неудача на этом уровне может, в худшем случае, привести к разрушительным ценовым войнам или, по меньшей мере, вызвать излишнее давление на цены сверху. Успех же может выразиться в появлении конструктивной отраслевой ценовой этики, что измеряется отнюдь не ценами, обгоняющими преимущества, – такая ситуация никогда не является устойчивой. Скорее, это измеряется приведением цен к уровню, оправданному преимуществами, которые получает потребитель, и работой с продуктами. Менеджеры, которые не уделяют внимания этому уровню, рискуют, потому что все с трудом завоеванные ценовые приобретения на уровне сделки и товарно-рыночном уровне могут быть уничтожены при падении отраслевых цен.

Компании, добившиеся успеха на этом поприще, лучше понимают предложение, спрос, затраты и другие параметры, влияющие на общие отраслевые цены, а также факторы, которые управляют этими параметрами. Такие компании независимо и в одностороннем порядке становятся активными, поощряя выгодные для отрасли тенденции, а не просто пассивно подчиняются невидимой силе рынка. Понимая микроэкономику отрасли, они могут адаптировать свою тактику так, чтобы она опережала рынок, например, избегая долгосрочных сделок с фиксированной ценой перед ожидаемым ростом цен или вводя новые производственные мощности, соответствующие ожидаемому увеличению спроса.

Но позитивные изменения отраслевой микроэкономики не вызывают автоматического повышения цен. Хотя четкое понимание отраслевой микроэкономики помогает предположить, когда и насколько могут измениться цены, тем не менее обычно требуются ценовые лидеры и их последователи, чтобы воплотить такое изменение цены. Ценовое лидерство – это инициативы по поднятию цен, когда для этого есть подходящие условия и поддержка конкурентов, самостоятельно решающих следовать за ними; это обоснованная стратегия поддержки хорошей отраслевой этики ценообразования в соответствии с духом и буквой закона; это, кроме всего прочего, означает конкретные шаги во избежание разрушительных ценовых войн, прозрачность ценовых действий и мотивов, продвижение долгосрочного взгляда на отраслевую прибыльность, признание наличия условий, позволяющих вести отраслевые цены выше. Ценовые дилеры и их разумные последователи могут независимо и в одностороннем порядке влиять на отраслевую экономику и направлять цены на соответствующие уровни.

Компании упускают возможности, открывающиеся на уровне отраслевых стратегий, по разным причинам. Во-первых, немногие назначают ответственных за отслеживание отраслевого ценообразования, например, путем систематического поиска моделей конкурентного поведения, подразумевающих возможность возникновения ценового лидера или его последователей. Во-вторых, неослабевающее внимание к стоимости для акционеров усилило конкурентное соперничество и переключило внимание на объем и доли рынка в краткосрочной перспективе за счет долгосрочного улучшения цены и прибыли. В-третьих, небольшие и средние компании могут недооценивать влияние, которое они оказывают на отраслевые цены, например, вводя мизерную мощность или позиционируя себя в качестве недорогой рыночной альтернативы. Наконец, многие компании недооценивают имеющийся набор инструментов, позволяющих прогнозировать отраслевые тенденции, свою собственную способность влиять на эти тенденции и степень правовой свободы.

Эти факторы постоянно мешают компаниям использовать сложные для идентификации, но многообещающие возможности отраслевой стратегии. Компании также упускают и доступные возможности просто потому, что не ищут их. Например, одна химическая компания не смогла засечь два повышения цен, объявленных конкурентом в течение пяти лет. Поскольку никто не следовал за ним, конкурент каждый раз вынужден был опять снижать цены, и все упускали возможность исправить ситуацию со снижающимися отраслевыми прибылями. Поскольку компания не следила за такими ценовыми изменениями, никогда и не возникал вопрос о том, нужно ли следовать за шагом конкурента. Мы знаем многие случаи, когда компании упускали возможность инициировать рост цен или следовать за ним, потому что проглядели благоприятные условия, которые можно было бы легко распознать.

Компании, которые умеют предсказывать изменения отраслевых цен лучше других, могут извлечь из этого знания существенные выгоды. Это особенно верно для цикличных продуктов, в частности сырьевых товаров, а также продуктов с коротким сроком службы, например высокотехнологичных продуктов. К примеру, задержка снижения цен на две недели в конце жизненного срока продукта для одной компании, производящей потребительскую электронику, могла бы увеличить ее годовую прибыль на 17 %.

В основе лучшего прогнозирования цен лежит более полное понимание отраслевых факторов. Эти факторы влияют на ценовые решения в каждой компании отрасли. Подробное объяснение того, как моделировать отраслевое предложение и спрос, полное описание кривых издержек и других важных инструментов приводится в разных источниках (например, прекрасная книга Кента Б. Монро «Ценообразование: принятие выгодных решений», New York, McGraw-Hill/Irwin, 2003), и здесь мы не будем отдельно останавливаться на них. Но в целом, чтобы не пропустить признаки сдвига уровней отраслевых цен, необходимо держать под постоянным наблюдением три области:

• Изменение затрат, которое может быть вызвано, например, избытком или недостатком сырья, новыми подходами к производству или сбыту или улучшенной технологией.

• Изменение предложения, которое могут вызвать такие события, как появление новых мощностей, истечение сроков патентов или закрытие заводов.

• Изменение спроса, которое может быть вызвано переходом рынка к дополнительным продуктам, изменениями во вкусах потребителей, новыми выгодами, обнажающими скрытый спрос, новым регулированием и т. п.

Помимо анализа высокого уровня, важно также контролировать пульс рынка с помощью сбора информации от торговых представителей «на местах». Однако нужно с осторожностью оценивать истории «с передовой» и искать дополнительную информацию. Например, сообщение о том, что конкурент испытывает трудности со снабжением, может быть неверным, устаревшим или просто неполным.

Прогнозирование этих микроэкономических изменений требует не только глубокого знания событий в отрасли, но и знакомства с рынками поставщиков и потребителей. Например, проблемы с рабочей силой могут вызвать сбои в работе поставщиков, что приведет к повышению затрат в вашей отрасли. Или изменения в регулировании могут повлиять на операции ваших потребителей, а в конечном итоге – на их закупки в вашей отрасли.

Понимание движущих сил отраслевых цен дает менеджерам дополнительную уверенность в своих силах и действиях, помогает общению с потребителями и сокращает время на изучение последних ценовых изменений. Но самая большая ценность качественных прогнозов по отраслевым ценам выражается в возможности активно подготовиться к ожидаемому изменению цены и «тонко настроить» уровни производства.

Подготовка к ожидаемому изменению цен

Компания, заранее прогнозирующая изменение цен, может предусмотрительно подготовиться к нему и в дальнейшем быстрее отреагировать на произошедший сдвиг. Например, в производстве стирола в США, как и на многих других рынках, цены взлетают, когда спрос перегружает производственные мощности до предела. Как видно на рис. 5-1, взлет спот-цен и соответствующей прибыли может быть значительным. Но сдвиг цены обычно отстает от движения к максимальной мощности, потому что потребители оказывают давление на поставщиков, чтобы те как можно дольше сохраняли прежние цены (подобного отставания не наблюдается при падении цен).

Если ведущий производитель внимательно отслеживает отраслевой уровень производства и понимает, что повышение спот-цен предвещает долгосрочный структурный рост отраслевых цен, а не просто временную аберрацию, он сможет использовать это знание, чтобы установить более высокие контрактные цены и оправдать предыдущие. К тому же он может создать запасы, превышающие текущий спрос, которые можно продать, когда цены вырастут. Такой подход мог бы дать компании дополнительные 5-7 центов за фунт стирола в течение трех месяцев удачного года. Tипичной компании, производящей около 2 млрд. фунтов стирола в год, это принесло бы от 2 до 3 млн. долларов дополнительной операционной прибыли.

Быстрая реакция на неожиданные изменения предложения может также принести существенную отдачу. Поставщик электроники получил около 25 млн. долларов дополнительно к годовой прибыли, быстрее остальных отреагировав на землетрясение 1999 года на Тайване, когда на рынке возник временный дефицит одного из ключевых электронных компонентов.

Кроме быстрой реакции компании могут применять другую тактику, чтобы получить выгоду от правильных прогнозов отраслевых цен. Например, опережая тенденцию цен к росту, компания может сократить срок новых контрактов, чтобы не оказаться заблокированной низкими ценами уже после того, как отраслевые цены поднялись. Также, если повышение цен будет обусловлено повышением затрат на производство, поставщик сможет энергичнее настаивать на условиях контракта, позволяющих переложить эти повышения, если они будут иметь место, на потребителя.

А если ожидается падение отраслевых цен? Компания могла бы получить прибыль, приняв противоположный курс, в частности, заключая долгосрочные контракты или устраняя пункты контрактов о производственных затратах. Например, некоторые фармацевтические компании незадолго до истечения срока патентов предлагали скидки своим потребителям при условии подписания долгосрочных обязательств по закупкам. Хотя эти скидки могли отрицательно повлиять на краткосрочную прибыль, в долгосрочной перспективе поставщик поддерживал относительно стабильные доходы в условиях повышенной конкуренции и сохранял присутствие препарата на рынке.

Поддержание производства на оптимальном уровне

В отраслях, где цены очень чувствительны к изменениям предложения, например там, где есть раздутые кривые издержек на уровне текущих цен, компании должны быть особенно осторожны с решениями о мощностях, чтобы не вызвать ненужного снижения цен. Обычно производители с низкими или средними относительными затратами будут работать на полную мощность ради получения максимальной прибыли. Но если микроэкономический анализ показывает, что отрасль стоит на рубеже, когда небольшой рост предложения подтолкнет цены еще ниже, компаниям имеет смысл избегать уровней производства, при которых этот рубеж будет перейден. Например, это может случиться, если затраты малодоходного производителя – поставщика с наивысшими затратами, который все еще находится на рынке, – значительно превышают затраты его ближайшего конкурента, а спроса хватает, чтобы удержаться на рынке.

Некоторые компании применяют творческие стратегии для поддержания цен в привлекательной точке на кривой предложения, например, приостанавливая крупное расширение мощностей. В середине 90-х годов компания Shell Chemical начала выставлять на аукционе доли мощностей «виртуальных заводов по производству этилена». Мощности Shell, производителя с низкими издержками, по созданию этилена были не нужны для ее собственного производства нефтепродуктов. Некоторые игроки с недостатком мощностей часто в случае необходимости обращались к Shell. Shell предлагала эти виртуальные доли, чтобы не дать им или другим компаниям ввести новые мощности по производству этилена и стать совершенно самодостаточными. Покупатели получали выгоду и от положения Shell как низкозатратного производителя, что им самим, возможно, было недоступно, и от гарантированных поставок этилена, а усилия Shell помогали отрасли поддерживать относительно высокую загрузку производственных мощностей и стабильную маржу во второй половине 90-х.