Текст книги "Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя"

Глава 3
Привлечь других

Как заставить безвольных и плохо совместимых сотрудников посвятить себя делу без остатка?

Вы ясно определили цели и, подчеркнув намерение быть верным своему слову, заявили о том, что собираетесь достичь их к определенному сроку. Вам понадобятся единомышленники, поскольку любой человек едва ли сможет осуществить задуманное, действуя в одиночку. Эта глава расскажет, как сильные лидеры вовлекают специалистов в реализацию преобразований. Одна из первооснов научит, как изложить людям свое видение; другая – как нацелить группу на достижение результата; а третья – как создать великую движущую силу внутри групп.

Еще раз подчеркну – я сознательно использую слово «группы», а не «команды». В то время как все команды являются группами, далеко не все группы являются командами. Команды – это группы, в которых царит атмосфера единства. Члены команд носят одинаковые футболки, добиваются общих целей и имеют сходное представление об успехе. У команд всегда есть лидер, которому они подотчетны. Он диктует им, что делать. Команды – это роскошь. Однако большинство групп, которые вам доведется вести или частью которых являться, правильнее назвать объединениями. Люди, вошедшие в них, возможно, еще вчера едва были знакомы либо конкурировали между собой, ставили друг другу подножки на карьерной лестнице – а сегодня жизнь заставила их стать союзниками.

Овладев мастерством руководства такими разноплановыми объединениями, вы никогда не останетесь без дела. Или без денег.

Любовью называется жажда целостности и стремление к ней.

Платон

Как создать видение, увлекающее как настоящими, так и будущими возможностями?

Царь Соломон примерно 3000 лет назад сказал, что без видения люди погибнут[3]3
  Без откровения свыше народ необуздан, а соблюдающий закон блажен (Притчи 29:18). Английское слово vision переводится как видение или откровение. Прим. перев.


[Закрыть]. Сегодня лучшие CEO[4]4
  Chief Executive Officer – главное должностное лицо компании, аналог генерального директора в российской иерархии. Прим. ред.


[Закрыть] разделяют эту точку зрения, руководствуясь принципом вовлечения сотрудников в видение компании. Лидеры ответственны за создание видения, которое определит стратегию и вдохновит людей на конкретные действия.

Но создание видения пугает лидеров. Они боятся, что сотрудникам оно может не понравиться и их обвинят в некомпетентности. На самом деле только худшие лидеры не берут на себя ответственность за создание видения. Они либо попросту игнорируют эту необходимость, либо перепоручают задачу подчиненным. Лидеры «средней руки» создают слишком жесткое видение и требуют, чтобы остальные тут же вдохновились им, потому что самим лидерам оно кажется великолепным.

Грамотные лидеры строят видение, используя первооснову динамическая незавершенность. Они проявляют инициативу и четко излагают те части видения, которые считают наиболее важными и многообещающими. Но при этом показывают членам группы, что именно в таком видении не является завершенным, до конца продуманным, и просят их предлагать свои идеи, дополняющие общую картину. В результате на свет появляется будущее, которое полюбят все, кто над ним работал.

Построение видения с использованием первоосновы «Динамическая незавершенность» дает ряд положительных моментов:

• позволяет лидерам проявить инициативу, предложить видение, но в то же время освобождает их от чувства, что они должны знать ответы на все вопросы;

• повышает мотивацию всех членов группы в деле сотворения видения, которое, в свою очередь:

• делает идеи группы общедоступными;

• стимулирует чувство сопричастности происходящему, что заставляет людей действовать в высшей степени решительно.

«Динамическая незавершенность» побуждает каждого к формированию видения. Всегда найдутся пробелы, требующие заполнения, – их хватит на всех. У членов группы появляется чувство обладания тем, что они помогают создавать, а это главная ценность данной первоосновы. Когда одинаковое видение присуще всем членам группы, шансы на его успешную реализацию существенно возрастают.

«Динамическая незавершенность» подтверждает истину о том, что избыток материала порождает сопротивление, а избыток пустого пространства – хаос. Задача лидера – дать людям достаточное для вдохновения количество материала и определить пространство, в котором придется творить. По сути, это и есть искусство создания видения.

Вы должны стараться не загонять себя в рамки простых утверждений, когда всеобъемлющая идея (видение) порой уменьшается до упрощенной идеи (утверждения). Напротив, вам нужно расширить горизонт своего динамически незавершенного видения, лишь в общих чертах осветив воображаемое будущее. Дайте простор своему видению до такой степени, чтобы оно буквально вытеснило реальность. Следуя принципу «Динамической незавершенности», вы научитесь безоговорочно «доверять Вселенной».

Не бойтесь расплывчатости! Пробелы в вашем видении создадут пространство, которое позволит коллегам предлагать идеи, не пришедшие вам в голову. Побуждайте людей следовать за вами, заполняя оставшиеся «белые пятна» в общей картине. Став частью «Динамической незавершенности», ваши последователи, в свою очередь, оставят свободное пространство для маневра тем, кто идет за ними, – и так далее.

Когда вас увлекает великая цель, выдающийся проект, ваши мысли выходят за привычные рамки. Ваш разум преодолевает барьеры, ваше сознание расширяется, и вы обнаруживаете себя в новом и чудесном мире. Дремлющие глубоко в вас силы, способности и таланты оживают, и вы обнаруживаете, что на самом деле являетесь куда более великим человеком, чем когда-либо мечтали стать.

Патанджали{13}13
  Патанджали (ок. II века до н. э.) – основатель йоги. Считается автором-составителем «Йога-сутры» – базового текста индийской философской школы йоги.


[Закрыть]

Помогает ли ваше видение окружающим почувствовать себя более значимыми и вдохновляет ли их на уверенные действия?

Облагораживание, вероятно, наиболее часто нарушаемая первооснова. Вот как это обычно бывает:

• начните описание своего видения с утверждений о вашей компании или о вас лично;

• используйте будущее время;

• стремитесь выражаться конкретно, делать утверждения о своем видении.

Облагораживающее видение начинается с общей картины мира и общества, которому служит ваш бизнес. Эта картина – описание желаемого будущего в настоящем времени. Такое видение настолько ясно иллюстрирует цель, что способно вытеснить реальность.

Вопиющим примером пренебрежения этой концепцией является первое предложение видения корпорации Enron: «Видение Enron заключается в том, чтобы стать ведущей энергетической компанией мира…» То есть компания сразу говорит о себе. Причем в будущем времени. Все мы знаем, к каким печальным последствиям привела эта самонадеянность![5]5
  Американская энергетическая компания Enron обанкротилась в 2001 году. Прим. перев.


[Закрыть]

Одна компания, работающая в сфере здравоохранения, недавно переосмыслила свое видение согласно первооснове «Облагораживание». Раньше оно начиналось фразой:

(Название компании) станет самой популярной медицинской компанией в условиях новых финансовых реалий штата Калифорния.

Теперь же оно звучит в соответствии с принципом «Облагораживания»:

Мы, (название компании), видим, что жители Калифорнии, нуждаясь в медицинских услугах, готовы делать оптимальный выбор. Им ясны все альтернативы, преимущества и недостатки отдельных компаний. От получения необходимой помощи их отделяет лишь телефонный звонок в круглосуточную службу, операторы которой владеют множеством иностранных языков. Вне зависимости от своего финансового состояния клиенты знают, что получат исчерпывающую информацию, которая позволит им принять правильное решение. Мы, сотрудники (название компании), делаем это путем (детали решений, которые они планируют воплотить).

Обратите внимание, что вторая версия начинается с фразы о людях, которым компания служит, а затем следует описание роли компании в реализации этого видения для своих клиентов. Также обратите внимание на то, что облагораживающее видение всегда излагается в настоящем времени.

Как создать видение, которое облагородит людей и повысит их чувство собственной значимости? Начните с того, что такое видение должно быть шире вас самих, вашей группы и даже всей компании.

• Не начинайте с себя или своей компании. Говорите обо всем мире – максимально возможном пространстве для иллюстрации видения. Нарисуйте мир, который бы вдохновлял и мотивировал вашу группу.

• Опишите роль вашей группы в этом мире.

• Затем скажите о том, чтó вы и ваша группа должны сделать, чтобы воплотить это видение.

Сильное видение отвечает на вопрос «Что мы хотим сделать для мира, а не для своей компании?». Оно указывает направление, когда не совсем ясно, куда двигаться. Видение создает основу для ежедневной деятельности, идет ли речь о рутинной работе или нетривиальных задачах. Люди не облагораживаются, создавая компанию ради компании. Они облагораживаются, когда ощущают себя частью коллектива, создающего нечто прекрасное для общества и мира в целом.

Сила облагораживания хорошо иллюстрируется этой историей{14}14
  История рассказана М. Бернсом, автором книги Transforming Leadership (2003).


[Закрыть]:

Прохладным туманным утром один ирландский священник, шагая по дороге, увидел группу рабочих. Они суетились, ворчали, вокруг них царил беспорядок. Священник спросил, чем они заняты, и старший ответил: «Мы с ребятами делаем кирпичи, святой отец. Быстро, как только можем. Даже на беседу нет времени отвлечься, уж простите, нужно мешать песок с глиной, чтобы делать кирпичи, много кирпичей». Священник пожелал им плодотворной работы и продолжил путь.

Через некоторое время он увидел еще одну группу строителей. Они тоже делали кирпичи, но рабочее место их выглядело гораздо опрятнее, а сами они – собраннее, и действия их были более слаженными. Священник так же поприветствовал их и спросил, что они делают. Мастер улыбнулся и ответил: «Святой отец, мы помогаем строить стены. Смешиваем песок, глину и воду и делаем кирпичи для бригады строителей, что трудится у северной стороны вон того здания». Священник благословил их работу и отправился дальше.

Вскоре он услышал радостное пение и смех. За поворотом он увидел третью команду строителей. Рабочее место их выглядело безупречно. Готовые кирпичи были сложены в аккуратные блоки, а люди работали в едином ритме. Увидев священника, они прервали работу и тепло поприветствовали его. «И вам доброе утро! – ответил священник. – А чем это вы заняты?» – «О, святой отец, сегодня благословенный день. Мы строим церковь. Когда она будет готова, люди нашей деревни еще много лет будут приходить сюда для поклонения Господу. Сейчас мы помогаем возводить стены. Для этого мы делаем кирпичи, смешивая песок, глину и воду. Это поистине благословенный труд!»

Рабочие первой группы ощущали себя лишь изготовителями кирпичей. Вторая группа знала, что вносит лепту в строительство стен – более глобальную задачу, – поэтому старалась выполнять работу качественно. Рабочие третьей группы, без сомнения, занимались воплощением облагораживающего видения и воспринимали свою работу как часть прекрасного. Благодаря этому облагораживанию они работали на высшем уровне, добиваясь наилучших результатов.

Стимулируя в человеке желание стать частью чего-то значимого, мы пробуждаем в нем источник удивительной силы, позволяющей выходить далеко за рамки повседневности. Пренебрегая этим источником, вы отказываете другим в возможности творить поразительные вещи.

Умеете ли вы объединять незнакомых людей и конкурентов в сильные, нацеленные на результат коалиции?

Сила – это способность совершать работу или выдерживать нагрузки.

Сила любой группы состоит из 1) желания ее членов придерживаться общего видения, 2) степени их приверженности единой цели и 3) качества координации их действий. Неполнота любой из трех составляющих существенно снижает силу.

Сила – один из трех методов достичь чего-либо. Два других – авторитет и власть. Их различает источник энергии.

1. Ваша власть заставляет членов групп работать, потому что они боятся вас. Сам факт того, что им может влететь от руководства, и есть источник энергии власти.

2. Авторитет позволяет заставить кого-либо выполнять работу, так как общество наделило вас соответствующими полномочиями. Энергия авторитета черпается за пределами группы и аккумулируется в одном человеке, который использует ее, чтобы заставить группу действовать.

3. Сила генерируется внутри группы самими ее членами, когда они сознательно принимают решение работать сообща для достижения общей цели. Они также выбирают лидера, который будет действовать в интересах группы.

Первооснова сила выявляет факторы, благодаря которым ее можно генерировать. Лидеры должны освоить это искусство именно в группах, а не командах. Команды – это лишь один из видов групп, и их будущее имеет определенные рамки. Глобализация и системное мышление порождают проблемы и возможности совершенно нового толка, которые не может охватить уже ни одна компания или власть. Наивысшее мастерство состоит в том, чтобы научиться генерировать силу в группах малознакомых и едва доверяющих друг другу конкурентов. Как раз в таком мире мы живем.

Сила – не абстрактное понятие. Вы можете измерить ее, задавая вопросы отдельным членам группы. Чем выше уровень силы – тем большего может достичь группа.

Вторая часть книги вооружит вас девятью первоосновами, необходимыми для развития силы в группе. Они позволят вам превратить любую группу малознакомых людей и недоверчивых конкурентов в сильную, нацеленную на результат коалицию. Эти первоосновы просты, но не примитивны. Многие лидеры говорили мне, что в трудные времена перечитывают главы, приведенные далее.

Мы знаем, что такое сила и почему искусство генерировать ее в группах столь важно для нашего будущего. Давайте теперь научимся применять этот навык в любых ситуациях.

Когда вы пытаетесь выбрать что-то одно, оно оказывается связанным со всем остальным во Вселенной.

Джон Мьюр{15}15
  Джон Мьюр (1838–1914) – американский натуралист, писатель, один из первых борцов за охрану дикой природы Америки.


[Закрыть]

Часть 2: Универсальные схемы сильных союзов

Как генерировать беспрецедентную силу внутри групп? Этот вопрос максимально важен для вас?

Будущее принадлежит тем, кто может объединить малознакомых, едва доверяющих друг другу конкурентов в сильные, ориентированные на результат союзы. Во второй части представлены девять первооснов, которые расскажут, как группы сложно совместимых людей могут разделить единое видение, общую цель и начать действовать слаженно. Это даст вашей группе силу для масштабных свершений – но вам понадобится вся сила, какую только сможет «накачать» группа. Помните о том, что больше половины венчурных проектов почти сразу терпит крах, а остальные выходят далеко за пределы плановых бюджетов и сроков{16}16
  M. Krigsman, Study: 68 percent of IT projects fail (2008).


[Закрыть].

Из тех немногих проектов, что доводятся до завершения, лишь половина оправдывает минимальные ожидания. Главная причина такого положения дел кроется в неудачных попытках «торопиться медленно». Группы так спешат приступить к делу, что не дают себе труда выработать общую позицию и ясную цель. И хотя склонность к поспешным действиям может помочь быстрее сдвинуться с места, дело скоро встанет, поскольку люди начнут сомневаться в правильности этих самых действий, целей и даже необходимости начинания в целом.

Не повторяйте этой ошибки! Торопитесь медленно. Освойте девять первооснов второй части – и вы станете одним из немногих лидеров, способных решить сложную проблему, успешно реализовать перемену в компании или осуществить ценное системное преобразование.

Создать новую теорию – не то же самое, что снести старый амбар и построить на его месте небоскреб. Это скорее похоже на подъем на вершину горы, с которой откроются новые горизонты и неожиданные виды. То место, откуда было начато восхождение, с высоты уже кажется точкой и занимает лишь ничтожную часть панорамы, раскинувшейся перед нами после преодоления всех препятствий на пути к вершине.

Альберт Эйнштейн

Глава 4
Выработка общей позиции

Все утверждают, что любят разнообразие. А может ли разнообразие позиций быть нежелательным?

Говоря о «позиции», я имею в виду «точку зрения». Если люди смотрят на ситуацию с разных точек зрения, они вряд ли сойдутся в понимании сути проблемы, главной ее причины и способах решения. Точка зрения определяет восприятие, а восприятие – реальность. В итоге мы начинаем воевать за то, чья «реальность» более верна, – что совершенно бессмысленно.

Три первоосновы этой главы разбивают «позицию» на три составляющие: угол зрения, степень абстрагирования и жизненный цикл. Предоставленные сами себе члены группы смотрят на проблему под разными углами и с разной степенью абстрагирования. Разнится и понимание того, насколько срочно нужно принимать меры. Ваша задача – собрать отдельных людей в группу, чтобы они могли обсуждать проблему, рассматривая ее под разными углами. Выработка общей позиции – первый шаг к использованию силы группы.

Где вы стоите, зависит от того, где вы сидите.

Руфус Майлс{17}17
  R. Miles, Public Administration Review (1978).


[Закрыть]

Как помочь людям увидеть «общую картину»?

Многие слышали историю о слепцах, один из которых, взявшись за хобот слона, с уверенностью сказал, что держит в руках змею. Столь же веско прозвучали слова другого слепца, который принял ногу слона за дерево. Два человека пришли к разным выводам, потому что у них была разная информация. Как только члены группы поймут, что каждый из них держит лишь «часть слона», разногласия быстро устранятся.

Несколько лет назад я стал свидетелем того, как люди «увидели слона». Произошло это при анализе удручающих последствий урагана «Катрина» и землетрясения на Гаити. К сожалению, два этих стихийных бедствия усугубились множеством досадных человеческих промахов. К примеру, во время урагана «Катрина» на одном из городских стадионов таяло большое количество льда, в то время как люди умирали от обезвоживания. Из отчетов американского правительства следует, что более полумиллиарда долларов, выделенного Гаити, было потрачено впустую. Мы пытались выяснить, как получилось, что благие намерения огромного количества людей, авторитетных правительственных и общественных организаций, а также частных компаний привели к столь неэффективным результатам.

Участникам событий были заданы простые вопросы:

• Как бы вы охарактеризовали главные ошибки в устранении последствий катастроф?

• Какова главная причина путаницы и плохой координации действий?

• Как именно ваша организация участвовала в решении проблем? Как это делали другие компании?

При всем многообразии ответов мы все-таки пришли к выводу, что главной проблемой было отсутствие видения целостной картины. Даже сам термин «действия по устранению последствий» понимался участниками по-разному.

Было решено собрать всех вовлеченных в ликвидацию последствий обеих трагедий и «показать им слона». Увидев главную причину проблемы, мы дали рецепт того, как избежать ее в будущем. Такой результат был бы невозможен, если бы мы не уделили время формированию общего взгляда на картину.

Чтобы нарисовать «слона», не обязательно быть художником. Рисунок может и не отличаться изысканностью линий. Просто подойдите к чистой доске или возьмите лист бумаги и нарисуйте схему, отвечающую на вопрос «Как работает данная система?». Не удивляйтесь, если в итоге у вас получится несколько разных рисунков. И не расстраивайтесь, если в процессе поиска будет скомкан не один лист бумаги. Всегда помните, что главной частью этого процесса является обсуждение. Картинка «слона» представляет собой понятную модель работы системы. А в построении моделей есть одна закономерность: все они неверны и лишь некоторые полезны. Полезная модель построена так, чтобы люди могли ее обсуждать и выявлять способы воздействия на нее.

И последний совет: не поручайте создание модели третьим лицам. Всегда взаимодействуйте с членами группы напрямую. Совместная разработка приводит к совместному использованию и порождает любовь к модели. Зачем лишать себя такого удовольствия?

Как помочь людям видеть одну и ту же «общую картину»?

Дело не в том, что они не видят решения. Дело в том, что они не видят проблемы.

Гилберт Честертон{18}18
  Гилберт Честертон (1874–1936) – английский религиозный философ, литератор.


[Закрыть]

Первооснова масштаб наблюдения схожа с предыдущей – слепцы и слон – тем, что здесь тоже идет речь о цели и абстрагировании. В зависимости от того, что вы хотите сделать, всегда есть оптимальный масштаб наблюдения.

Вот пример.

Представьте себя стоящим в автомобильной пробке. Вы опаздываете на встречу и нервничаете, отчаянно вертя головой в поисках полицейского, который «разрулил» бы ситуацию. Однако, включив радио, вы узнаете, что причина длинной пробки на этом участке дороги – сломавшийся посреди трассы грузовик в нескольких милях впереди. Даже если бы полицейский появился, он бы едва ли оказался полезным. Оптимальный масштаб наблюдения в данной ситуации открывается с высоты птичьего полета. Машины становятся едва различимыми, а все возможные пути для транспортного потока – очевидными.

Теперь представьте, что вы водитель сломавшегося грузовика. Взгляд со спутника на сеть дорог вам совершенно ничем не поможет. Для решения проблемы нужно найти вышедшую из строя деталь. Оптимальный масштаб наблюдения в данном случае ограничен механизмом вашей машины.

Каждый член группы подходит к решению проблемы с собственным пониманием ситуации и степенью абстрагирования. Суть заключается в том, чтобы привести всех к единому, оптимальному масштабу наблюдения.

Как правило, лучше всего начинать с общего плана – взгляда со спутника из предыдущего примера. Когда ключевые узлы и движущие силы будут определены, необходимо увеличивать масштаб до оптимального уровня. Если потребуется – до изучения через микроскоп, как при поиске сломавшейся детали лабораторной установки.

Я часто наблюдал за тем, как бестолково используются на практике сложные инструменты управления, такие как «Шесть сигм» и «Всеобщее управление качеством». Хотя эти системы действительно могут быть полезными, руководители часто применяют их, не понимая, где следует ожидать эффекта. В результате нерешенные проблемы просто переходят с одного уровня управления на другой. Инструменты следует применять лишь после того, как группа ясно определит главную причину проблемы, ключевые узлы и движущие силы ее решения.