Текст книги "Развод на миллион. Как мошенники используют уязвимости нашего мозга и что делать, чтобы не попасться на их крючок"

НАСТРОИТЬСЯ, ВКЛЮЧИТЬСЯ, БРОСИТЬ ВСЕ И РАЗБОГАТЕТЬ?

Проблема, конечно, в том, что в нашей природе заложено быть увлеченными – и убежденными – хорошим примером. Истории о волшебниках маркетинга и инвестиционных гениях можно встретить во множестве книг, но когда нас привлекает одна из них, мы не задумываемся о том, что в ней упущено. Джордж Лифчиц, Дункан Уоттс и команда исследователей в области психологии, социологии и компьютерных наук высказали это мнение в исследовании, опубликованном в 2021 году. Они выбрали распространенный в деловых СМИ тезис о том, что бросившие колледжи с необычайной вероятностью создают начинающие компании, которые превращаются в «единорогов», то есть частные фирмы стоимостью в 1 миллиард долларов или более [13].

Билл Гейтс, Стив Джобс и Марк Цукерберг – известные примеры, но они являются исключениями, а не правилом. Крис, его коллега Джонатан Вай и группа исследователей обнаружили, что по состоянию на 2015 год практически все из 253 основателей и генеральных директоров фирм-единорогов окончили колледж, а многие получили ученые степени. В то же время менее половины взрослых американцев имеют высшее образование [14].

В исследовании Лифчица каждому участнику сказали, что нет единого мнения о том, имеет ли стартап-компания больше шансов достичь статуса единорога, если она основана выпускником колледжа или тем, кто его бросил. Их попросили сделать ставку на то, кто из двух неназванных людей, выпускник или бросивший учебу, с наибольшей вероятностью создаст успешный бизнес. Однако прежде чем сделать свой выбор, участникам был показан либо список из пяти реальных компаний-единорогов, основатели которых закончили колледж, либо список таких же компаний, основанных бросившими учебу, либо им не показывали ничего. Кроме того, людей попросили подтвердить свое понимание того, что примеры, которые они видели, были выбраны для того, чтобы показать только один тип основателя.

Из тех, кто видел список успешных основателей без образования, 68 % сделали ставку именно на них. Но только 13 % из тех, кто слышал об успешных выпускниках, сделали ставку на бросивших учебу. То есть на ставки сильно повлиял небольшой набор избранных компаний, которые видели испытуемые. Если бы участники эксперимента учли актуальность информации, которую им не показали, они, возможно, сделали бы другой выбор. Характерно, что почти каждый оправдывал свою позицию, объясняя, почему выбранный им основатель с большей вероятностью добьется успеха, а не почему отвергнутый кандидат с большей вероятностью потерпит неудачу. Любое оправдание может быть обоснованным, но когда мы думаем о положительных примерах, нам легче придумать причины в их пользу.

В этом эксперименте не было обмана в общепринятом смысле этого слова. Исследователи представили правдивые истории о реальных основателях, но они не были репрезентативными или типичными для глав компаний. Аналогичным образом кампании по дезинформации могут не использовать явной лжи или фейковых новостей, если они достаточно избирательно подходят к отбору реальных примеров [15].

ТАБЛИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ

К настоящему времени вам уже стало ясно, что мы склонны принимать решения, используя только информацию о самолетах, которые видим, и редко думая о тех, которые не вернулись. Давайте сакцентируем: углубляться в то, что вы видите, не глупо и не иррационально. Наша способность сосредоточиваться может быть высокоэффективной и позволяет нам извлекать значимые закономерности, делать выводы и решать проблемы, которые мы не смогли бы решить без более интенсивной обработки информации, которую добавляет внимание. Без фокуса нам бы не удалось даже следить за происходящим на футбольном матче – мы бы увидели только размытые очертания тел и крошечный круглый предмет, скачущий между ними. Но эффективность, основанная на фокусе, приносит нам пользу только тогда, когда объект нашего внимания отражает весь масштаб проблемы – когда самолеты, которые вернулись, точно такие же, как те, которые этого не сделали. Если мы смотрим футбольный матч, сосредоточившись только на стороне, владеющей мячом, у нас есть шанс расшифровать стратегию этой команды, но мы мало узнаем о том, что делает (или не делает) обороняющаяся сторона, чтобы противостоять ей.

Этот недостаток сосредоточенности создает один из старейших и самых простых способов для мошенников, торгашей и маркетологов одурачить нас и заставить сделать неправильный выбор. Им не нужно скрывать от нас важную информацию – им нужно только опустить ее и рассчитывать на то, что мы сами о ней не подумаем.

Чтобы противостоять этой проблемной ментальной привычке, мы можем спросить: «Чего не хватает?» Делая это перед принятием ключевого решения, мы напоминаем себе о необходимости узнать, какая информация нам на самом деле нужна, чтобы оценить правдивость того, что нам говорят. Простой инструмент, известный как таблица возможностей, может помочь точно определить, какой важной информацией мы не располагаем.

Представьте себе таблицу размером два на два. Для экстрасенсорных предсказаний верхняя строка содержит предсказания, которые были сделаны, а нижняя – которые не были сделаны. В левой колонке указаны события, которые произошли на самом деле, а в правой – которые не произошли. Таким образом, в верхнем левом поле будут указаны случаи, в которых экстрасенс предсказал событие и оно произошло. Именно эта часть таблицы делает медиумов знаменитыми – она включает в себя все истории их успехов, но ни одной из их неудач.

Верхний правый прямоугольник предназначен для прогнозов, которые не сбылись. Например, Сильвия Браун предсказала, что пропавший ребенок будет найден мертвым в воде, но это было не так.

Нижний левый угол предназначен для многочисленных пророчеств, которые экстрасенсы должны были сделать, но не сделали, например, Сильвия Браун не смогла предсказать, что пропавшая девушка будет обнаружена живой (или что она сама, Сильвия Браун, будет осуждена за мошенничество с ценными бумагами). Думать об этом поле непросто, потому что мы уделяем больше внимания тому, что люди делают, чем тому, чего они не делают. Команда, возглавляемая Ричардом Сондерсом, выявила сотни значимых мировых событий за период более чем в двадцать лет, ни одно из которых не было предсказано выдающимися экстрасенсами. К ним относились взрыв космического челнока «Колумбия», цунами в Индийском океане в 2004 году, унесшее жизни более 200 000 человек, разрушительный пожар в соборе Нотр-Дам и начало пандемии COVID-19 [16].

Наконец, в правом нижнем углу приведены события, которые не предсказывали экстрасенсы и которые никогда не происходили (например, наша последняя книга, получившая Пулитцеровскую премию).

Когда мы видим таблицу возможностей целиком, мы понимаем, что истории успеха в верхнем левом поле в контексте трех других полей могут произвести на нас гораздо меньшее впечатление из-за горстки инцидентов, которые там случайно оказались.

При анализе маркетингового успеха в верхней строке таблицы показаны случаи, когда компания использовала ту или иную стратегию, а в нижней – случаи, когда это не удалось. Левый столбец предназначен для продуктов, которые достигли успеха, а правый – для тех, которые не достигли. Поэтому, когда мы слышим яркую, захватывающую историю Hush Puppies, мы узнаем только о верхнем левом столбце, в котором за рекламой обуви хипстерами последовало увеличение продаж. Нам следует сделать паузу и подумать о компаниях, которые пробовали хипстерский маркетинг и потерпели неудачу, фирмах, которые не пробовали его и все равно преуспели, и предприятиях, которые не пробовали его и потерпели неудачу. Изучив, оценив или просто представив, сколько компаний находится в этих других ячейках по сравнению с верхней левой, вы поймете, есть ли у вас какие-либо доказательства того, что хипстерский маркетинг связан с успехом.

Спрашивать «Чего не хватает?» – все равно что думать об изрешеченном пулями самолете, который напоминает нам о том, что мы, возможно, смотрим только на выживших, а не на всех, кто начинал с одной и той же миссии или цели. Как только мы вспоминаем эти три другие возможности и рассматриваем информацию, которой у нас перед глазами нет, часто становится ясно, что вместо доказательств у нас есть только совпадения.

Вот повседневный пример того, как помогает сетка возможностей. Маркетинг по своей сути фокусируется на историях успеха. Хотя все авторитетные финансовые компании признают, что прошлые результаты не гарантируют успеха в будущем, они по-прежнему опираются на него как на способ привлечения новых клиентов. В течение многих лет пользователи социальных сетей регулярно видели рекламу с фотографией белого парня средних лет в плохо сидящей розовой рубашке с заголовком «Через 5 лет вы, вероятно, пожалеете, что не купили эти акции». Подпись, напечатанная более мелким шрифтом, поясняла: «Он рекомендовал Amazon в 1997 году и Tesla в 2011 году, и он объявляет о своем новом выборе лучших акций для покупки сейчас». Если оставить в стороне типичную маркетинговую чепуху (действительно ли он объявлял о новом выборе «прямо сейчас» каждый раз, когда появлялось это объявление?), подразумевалось, что этот парень, должно быть, действительно знает, о чем говорит. В конце концов, он был прав насчет двух крупнейших компаний в истории, так не должен ли он оказаться прав и в третий раз? [17]

Поверив парню на слово и будучи честными с самими собой по поводу того, что не покупали их много лет назад, мы поместили Amazon и Tesla в верхнюю левую ячейку таблицы возможностей мистера Розовая Рубашка: акции, которые, по его прогнозам, должны были хорошо продаваться, а затем показали хорошие результаты. Но для большинства из нас они находятся в левом нижнем углу: акции, которые мы не покупали, но которые хорошо зарекомендовали себя. Чтобы более точно определить, следует ли нам доверять мистеру Розовая рубашка при выборе акций в будущем, мы должны внимательно изучить остальную часть его таблицы.

Ни один профессиональный инвестор или специалист по подбору активов не сможет выжить, рекомендуя только одну акцию каждые четырнадцать лет. Должно быть, наш парень выбрал и другие, но мы понятия не имеем, хорошие ли они показали результаты. Вполне возможно, что в его список вошли Zynga, MySpace и Pets.com. Акции, подобные этим, попадали бы в верхнюю правую ячейку. Мы бы не пожалели, что упустили их! Мы также знаем, что парню не удалось выбрать некоторые очень успешные акции, такие как Google и Mastercard, потому что, если бы он выбрал их, он бы хвастался ими так же активно, как Amazon и Tesla. Стоимость многих компаний значительно выросла с конца 1990-х годов, так что в этом левом нижнем углу должно быть много разнообразных фирм. Наконец, в правом нижнем углу находятся все остальные акции: те, которые наш герой никогда не выбирал и которые не принесли успеха [18].

Не имеет значения, сколько именно акций в каждой ячейке, – просто подумав о возможном содержимом всей таблицы целиком, вы поймете, что нет никаких оснований полагать, что на мистера Розовая рубашка, парня, который сделал два хороших выбора за четырнадцать лет, стоит сейчас обратить внимание. Таблица возможностей – это универсальное оружие для привлечения внимания к тому, чего нет. Как только вы освоите ее логику, вы начнете замечать, как много вопросов, где ее можно применить, и будете удивляться, как вы так долго обходились без нее. Следующие несколько примеров могут помочь вам расширить кругозор:

• Журнал Опры Уинфри «O» опубликовал список величайших случаев срабатывания интуиции. Среди прочего в статье упоминается Рэй Крок, который пошел на поводу у своей интуиции и вопреки советам своих юристов. Он занял 2,7 миллиона долларов (в долларах 1961 года), чтобы выкупить доли в McDonald's за десятилетия до того, как он стал крупнейшей в мире сетью ресторанов. Но журнал не упоминает бизнесменов, которые последовали советам своих юристов и добились успеха, или тех, кто проигнорировал своих юристов и потерпел неудачу [19].

• В новостных сообщениях об Ахмаде Хане Рахами, который в 2016 году заложил несколько бомб в Нью-Йорке, отмечалось, что за предыдущие двенадцать лет он несколько раз путешествовал между Соединенными Штатами и Пакистаном и другими исламскими странами, но в них не упоминались миллионы людей, которые путешествовали аналогичными маршрутами одинаково часто, но не были террористами, и террористы, которые не ездили регулярно в исламские страны [20].

• Если мы поищем случаи смерти людей вскоре после получения вакцины против COVID-19, мы найдем их много, но мы упустим сотни миллионов, которые не умерли, плюс тех, кто умер в те же даты и не был недавно вакцинирован.

• «Закон притяжения» гласит, что произойдет то, о чем вы думаете. Если вы вспоминали о своем друге и он позвонил вам, это было потому, что вы думали о нем; если ваши мысли сосредоточены на счетах, вы их получите, но если вы думаете о деньгах, вы получите деньги; если вы размышляете о своих плохих отношениях, у вас никогда не будет хороших, но если вы визуализируете идеального партнера, такой человек войдет в вашу жизнь. При этом упускаются моменты, когда мы думали о ком-то, а он не звонил, и времена, когда мы не думали о том человеке, который ни с того ни с сего давал о себе знать, не говоря уже о тех случаях, когда мы не думали о ком-то и этот человек не звонил нам, – что происходит почти каждый миг нашей жизни.

Люди, стремящиеся обмануть нас, будут бесконечно говорить о том, что находится в верхнем левом поле, опуская остальные. Вполне разумно делать выводы на основе небольшого количества доказательств в этом поле, пока существует правдоподобный причинно-следственный механизм, объясняющий, почему практически наверняка приведенные в нем примеры попали туда не случайно. Если кто-то перечисляет примеры людей, которые умерли после того, как в них стреляли, логично предположить, что их убили пули, поскольку мы знаем, что оружие может убивать. Вот почему обманщики часто апеллируют к тайным, сложным или непроверяемым причинно-следственным механизмам. Когда кто-то называет нам причину успеха, даже выдуманную, становится еще труднее думать о том, о чем он нам не говорит.

Сторонники «закона притяжения» приписывают его силу тайнам квантовой физики (закрытым для большинства из нас). Джон Эдвард утверждает, что является профессиональным медиумом, как будто эта деятельность предполагает поддающиеся проверке принципы и сертифицируемые механизмы. Когда маркетологи ссылаются на нейробиологию (потребители буквально обожают свои айфоны, потому что при взгляде на них «активизируются области мозга, отвечающие за любовь»), они предполагают причинно-следственные механизмы, которые мало характерны для их продуктов [22].

Самые последние вопиющие примеры целенаправленного смещения фокуса в маркетинге относятся к компаниям-стартапам, чьи продукты основаны на искусственном интеллекте. В 2018 году компания под названием Nikola выпустила видеоролик, в котором, по-видимому, был показан один из ее самоходных грузовиков, спускающийся по высокогорной дороге. Публично демонстрируя прототип в 2016 году, основатель и генеральный директор Тревор Милтон сказал: «Эта штука полностью функционирует, что кажется невероятным». В 2020 году фирма признала, что в прототипе отсутствовали топливный элемент и двигатели и что видео было создано путем скатывания грузовика по неглубокому склону и наклона камеры для того, чтобы местность казалась плоской. В свою защиту они отметили, что в подписи к видео утверждалось, якобы грузовик был «в движении», а не что он сам приводил себя в движение и управлял рулем. Так что целью демонстрации не было убедить инвесторов и деловых партнеров в том, что Nikola может построить грузовик с автопилотом [23].

Иногда, чтобы определить содержимое других ячеек сетки возможностей, мы не можем полагаться только на рассуждения. Но поиск дополнительной информации может быть неудобным. Представьте, что вы тот самый человек, который встает на шоу Джона Эдварда и просит его привести примеры его неудачных предсказаний или заявляет, что у него есть альтернативное объяснение тому, что делает экстрасенс. Именно это происходит в эпизоде мультфильма «Южный парк», и выглядит подобная сцена очень забавно – такое не часто увидишь, хотя во многих ситуациях так и должно быть. Этот социальный дискомфорт, возможно, и является причиной того, что почти никто не спросил руководителей Theranos: «Действительно ли вон тот аппарат провел анализы, о которых вы говорите?» Но, не спрашивая из вежливости, что находится за кулисами, инвесторы и деловые партнеры теряют свои миллиарды долларов. Если бы они поинтересовались, то, возможно, не получили бы прямого ответа, но и уклончивый ответ тоже мог бы оказаться показательным. Поиск дополнительных данных может окупиться, даже если мы не получим интересующую нас информацию, потому что то, что факты было трудно или невозможно найти, само по себе говорит о многом.

Давайте перейдем от размеренного бизнеса знаменитостей-экстрасенсов, самоходных грузовиков и мошеннических биотехнологий к волнующей отрасли управленческого консалтинга. Представьте, что розничная сеть среднего размера хочет нанять консультанта для удержания ценных сотрудников и генеральный директор предлагает поговорить с Ларри Тейлором, у которого есть список положительных отзывов от руководителей дюжины компаний из топ-500. К настоящему времени мы знаем, что список Тейлора просто показывает нам верхнюю левую ячейку таблицы возможностей, но какая информация нам понадобится, чтобы убедиться, что он не Джон Эдвард? Нам нужно знать уровень его успешности, а не только его достижения. Какая доля его клиентов продемонстрировала улучшение удержания сотрудников? В течение какого временного интервала? Как изменилось удержание персонала в сопоставимых компаниях, которые не нанимали Тейлора? Мы также должны спросить, как его результаты соотносятся с результатами других консультантов.

Наш опыт не всегда является нашим помощником. Когда он совпадает с нашими прогнозами, мы часто теряем бдительность, чем нередко пользуются мошенники.

Принимая такого рода решения, мы должны сделать все, что в наших силах, в рамках разумного и приличного, чтобы собрать информацию, которая нам действительно необходима для оценки эффективности. Продажи, как и все виды убеждения, предполагают контроль за тем, какие фрагменты информации присутствуют, а какие отсутствуют. Мы должны попытаться принять решение, опираясь на наилучшие доказательства, которые мы можем получить, а не только на то, что нам случайно показали. Основываясь на нашем опыте, можем сказать, что процесс принятия корпоративных решений может быть настолько поверхностным, что стоит немного побеспокоиться, спросив, чего не хватает, и объяснив, почему это важно [24].

КОГДА ОТСУТСТВИЕ ЯВЛЯЕТСЯ ДОКАЗАТЕЛЬСТВОМ

В правом нижнем углу таблицы возможностей можно увидеть множество примеров, но бывает сложно даже определить, что в нее должно входить. Когда наши действия предотвращают возникновение чего-то плохого, мы редко вспоминаем об этом. Например:

• Мы жалуемся, когда лекарство оказывает побочные эффекты или не устраняет наши симптомы сразу, но мы не думаем о возможности того, что без него нам могло бы стать намного хуже.

• Успешные меры предосторожности по предотвращению катастрофического наводнения остаются незамеченными, но неудавшаяся дамба вызывает гнев общественности.

• Мы разражаемся обвинениями, когда мост рушится, но мы не поддерживаем инженеров, которые десятилетиями документировали необходимость ремонта, и уж тем более не думаем об инженерах, которые сохранили все остальные мосты на месте.

• Правительства могут свернуть горы, чтобы отреагировать на острый кризис в области здравоохранения, но департаменты здравоохранения, ответственные в первую очередь за предотвращение таких кризисов, хронически недофинансируются [25].

Одним из наиболее эффективных способов использования таблицы возможностей является ведение «списка неудач». Мы можем отслеживать не только наши успехи – пункты в верхнем левом углу, которые мы включили бы в резюме или бизнес-презентации; но и то, что не сработало. Мы склонны забывать о своих неудачах, потому что они редко приводят к чему-то запоминающемуся: вакансии, на которые мы подавали заявки и которые не получили, корпоративные мероприятия по ребрендингу, от которых быстро отказались, маркетинговые кампании, которые не привели к увеличению продаж, и так далее. При помощи списка неудач также можно отследить то, что сошло нам с рук, но, вероятно, не должно было сойти; моменты, когда мы должны были добиться успеха, но нам не повезло; и даже то, что мы собирались сделать, но от чего позже отказались. Рассмотрение подобного списка помогает нам вспомнить действия и события, которые в противном случае мы могли бы забыть или проигнорировать, но которые необходимы, если мы хотим оценить, что имеет значение для успеха, а что нет [26].

ПРИНИМАЯ ВАЖНЫЕ РЕШЕНИЯ, МЫ ДОЛЖНЫ ОПИРАТЬСЯ НА НАИЛУЧШИЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА, КОТОРЫЕ МОЖЕМ ПОЛУЧИТЬ, А НЕ ТОЛЬКО НА ТЕ, КОТОРЫЕ НАМ СЛУЧАЙНО ПОКАЗАЛИ.

Почтенная венчурная компания Bessemer Venture Partners серьезно относится к идее резюме неудачника, публикуя «антипортфолио», в котором перечислены некоторые компании, от которых она отказалась, но которые стали невероятно успешными, – например, Apple, eBay и Airbnb. Компания Bessemer существует уже более ста лет, и этот список дает институциональную информацию о решениях, о которых нынешние партнеры не знают из первых рук (например, почему фирма отказалась от Intel в 1960-х и FedEx в 1970-х). Это не полная таблица возможностей, но она подтверждает существование ужасных инвестиционных промахов в дополнение к большим успехам. Многие молодые фирмы сейчас следуют примеру Bessemer. Мы стараемся проводить такую же проверку в отношении наших собственных инвестиций. Крис никогда не забудет, что он посоветовал своему отцу не покупать акции Microsoft во время ее первичного публичного размещения в 1986 году («Потому что MS-DOS – отстой, а Windows 1.0 просто шутка»), а Дэн вспоминает, как с энтузиазмом инвестировал в фирму по очистке окружающей среды под названием American Eco, которая обанкротилась в 2000 году [27].

В этой главе мы рассмотрели как силу, так и опасности фокуса: то, как мы можем быть обмануты людьми, которые манипулируют тем, на чем мы сосредоточены, а также то, как мы можем не замечать правду, не обращая внимания на отсутствующую информацию. К сожалению, недостаточно просто заглянуть в нужное место, потому что то, что мы там находим, и то, как мы это интерпретируем, зависит от наших ожиданий и прогнозов. Когда то, что мы видим, соответствует тому, что мы предсказывали или ожидали, мы, возможно, не найдем необходимости в дальнейшей проверке. В следующей главе описывается, как плохие актеры обманывают нас, определяя наши ожидания, а затем давая нам именно это.