Текст книги "Херб Келлегер"

Ксения Вячеславовна Кашникова, Александра Владимировна Палагина
Херб Келлегер

Компания: «Саутвест эрлайнз»

Веселее всех на планете

Более сорока лет назад Роллин Кинг и Херб Келлегер, посовещавшись, решили заявить о себе в гражданской авиации, открыв собственную, отличную от других авиалинию. Они начали с одного простейшего понятия: если вы доставляете пассажиров до места назначения, когда они хотят там оказаться, по самой низкой возможной цене, потрудившись убедиться, что им понравилось лететь на вашем самолете, люди будут снова и снова пользоваться вашими услугами. И знаете, что? Они оказались правы! То, что начиналось как маленькая техасская авиалиния, превратилось в одну из крупнейших авиакомпаний в Америке.

Х. Келлегер, председатель правления, президент и генеральный директор «Саутвест эрлайнз», ставит риторический вопрос: «Кто сказал, что веселый и радостный подход к бизнесу несовместим с успехом?» Больше всего Х. Келлегер известен искусством управлять или стилем руководства в духе: «Мне веселее всех на планете». Главное для него – это легкая, дружелюбная атмосфера в его любимой компании, человеческое общение. Х. Келлегер принимает на работу хороших людей и позволяет им оставаться собой. И компания при этом процветает.

С одной стороны, это человек, которого журнал «Файнэншл уорлд» дважды назвал главным исполнительным директором года (в 1982 и 1990 годах). Х. Келлегер продемонстрировал всему миру, как надо создавать большую авиакомпанию, когда такие люди, как, например, Дон Берр из «Пиплз экспресс» и многие другие не достигли своих целей. С другой стороны – это человек, который одевался на торжественные события в авиакомпании чуть ли не в костюм пасхального кролика или в одежду в стиле Элвиса Пресли.

Далеко не всем известно, насколько хорошо Х. Келлегер знает свою работу. В «Саутвест эрлайнз» он работал почти на всех должностях, поэтому знает компанию лучше, чем кто-либо другой. И в разговорах, когда подчеркивается, что он «свой парень» – Х. Келлегер, кстати, родился под Филадельфией и получил образование на востоке страны, – также редко, когда упоминается, какая потребовалась дисциплина, чтобы создать рынок авиалинии при помощи рынка.

Х. Келлегер, как правило, открывает стоянку для самолетов в городе поблизости от места, где его конкуренты имеют прочные позиции. Цель такой тактики – отодвинуть лобовую конкуренцию на довольно длительное время. Прямая конкуренция сломила почти все другие начинающие авиалинии.

Правильное базирование самолетов – одна из причин успеха «Саутвест эрлайнз», но, разумеется, есть и другие, не менее важные. Х. Келлегер знает, что в бизнесе, где все имеют одни и те же типы самолетов и ворота, примерно одинаковые цены на билеты, отличительной чертой авиакомпании являются люди. Поэтому служащие авиакомпаний могут сказать многое о тех, кто там работает. Келлеreр считает, что проверка послужного списка человека показывает, обладает ли он достаточной квалификацией для выполнения той или иной работы или нет. Характеристика, данная бывшими коллегами, во многом позволяет понять, впишется ли этот человек в культуру «Саутвест эрлайнз», восприимчивую к шутке и лишенную 6юрократизма. Кроме того, эта культура предполагает, что каждый ведет себя правильно как в отношении клиентов, так и коллег по работе.

Х. Келлегер no своим данным подходит для такой культуры. Как и любой служаший авиакомпании, он готов брать на себя нагрузку. Один простой пример. Люди во всей Америке любят навещать родственников в День благодарения, и, естественно, многие пользуются услугами авиакомпаний. Это означает, что в то время, как вся страна сидит за праздничным столом в кругу семьи и ест праздничную индейку, в «Саутвест эрлайнз» кто-то должен работать. Х. Келлегер не был исключением, – он тоже трудился в такие дни, проверяя билеты или принимая багаж.

Он рассказывает, что люди приходили в компанию и говорили, что они хотели бы создать у себя такую же культуру, как и в «Саутвест эрлайнз». Когда им отвечали, что секрет прост, и он состоит в хорошем обращении со своими сотрудниками, то им это казалось слишком простым. Людям хотелось услышать нечто более сложное, они, очевидно, хотели получить от Х. Келлегера целую программу. В «Саутвест эрлайнз» же всегда понимали, что «программа» уничтожит все это.

На вопрос о том, когда появилась мысль создать в компании непринужденную, дружелюбную атмосферу, Х. Келлегер ответил вопросом: «Как вы думаете, если людям нравится то, чем они занимаются, они работают лучше, продуктивнее или нет?»

Он сам всегда считал, что нe следует менять свою личность, когда вы приходите на работу. Поэтому в «Саутвест эрлайнз» решили принимать в компанию хороших людей и давать им возможность остaваться самими собой, сохранять индивидуальность. В компании собирались создать среду, в которой начальство сможет уделять много внимания сотрудникам, их личной и производственной жизни. Хотели показать, что они не рабочие автоматы, создать атмосферу, в которой люди действительно получали бы удовольствие от работы.

При таком подходе можно многого добиться, а тем, кого интересует, как Х. Келлегеру удается управлять компанией, он всегда отвечает, что уже появились книги, пропагандирующие этот метод.

Х. Келлегер особо отмечает, что, декларируя это только на словах, нельзя рассчитывать на высокие прибыли.

Он убежден, что люди понимают, когда руководство так относится к ним только по экономическим соображениям или же потому, что любит этих людей и ценит их. Поэтому Х. Келлегер всегда говорит: такой подход нe может быть запрограммирован, и приводит такой пример:

«Какое-то время назад наши люди захватили несколько пропускных ворот в аэропорту Мидуэй в Чикаго. Когда „Мидуэй зрлайнз“ перестали пользоваться ими, наши ребята просто взяли и забрали их, чтобы иметь большую пропускную возможность для наших авиапассажиров. И когда они вернулись, мы повесили в холле компании огромный плакат со словами: „Приветствуем чикагских бандитос“. Вот что я имею в виду под незапрограммированным подходом».

Овладение освободившимися воротами может быть спонтанным действием, однако решение аплодировать инициативе – уже не стихийная вещь.

Х. Келлегер, начавший трудовую деятельность сорок лет назад, считает, что в американском обществе люди стали совсем по-другому относиться к работе и к тому, как они ощущают себя на службе. Именно поэтому он убежден, что должен тоже меняться, чтобы приспособиться к новым условиям.

Однажды он сказал одному из управляющих в «Саутвест эрлайнз», человеку старой формации, даже, наверное, милитаристского толка, что не намерен спорить с ним по поводу происходящих изменений – хорошо это или плохо. Х. Келлегер знает, что его главная забота – это успешная деятельность «Саутвест эрлайнз» и обеспечение служащих стабильной, выгодной работой, а также адаптирование компании к меняющимся потребностям общества. Бороться с изменениями – значит обречь себя на неудачу. Дело ведь не в том, стали люди хуже или лучше, считает Х. Келлегер, просто у них появились другие стимулы и другие цели. И необходимо всегда учитывать это в своей работе.

Х. Келлегер нe верит или нe обращает внимания на тех, кто говорит, что сегодня в Америке отсутствует рабочая этика, потому что компания в любое время может нанять прекрасных специалистов. Этими специалистами, в отличие от прежних, движут сейчас другие силы, мотивы и стимулы. Это тоже надо знать.

Для «Саутвест эрлайнз», относящихся к сфере обслуживания, зто особенно важно, отмечает Х. Келлегер. Он говорит о том, что здесь можно выделиться среди конкурентов только качеством обслуживания. Х. Келлегер понимает, что это звучит просто, но постоянно говорит: следуйте золотому правилу сервиса – обслуживайте других так, как вы хотите, чтобы о6служивали вас. Он спрашивает своих людей о том, приятно ли им посещать ресторан или универмаг, где к ним проявляют полное безразличие, не учитывают желания и потребности и относятся как к неодушевленному предмету? Каждый, конечно, ответит, что это неприятно. Тогда Х. Келлегер продолжает: «В таком случае, не будьте ханжами, обеспечивайте такое обслуживание, которое сами хотите иметь».

Как бы руководство ни призывало к такому отношению к работе – даже если оно делает это искренне, – дальше призывов дело нe двинется, утверждает Х. Келлегер. «Саутвест эрлайнз» ищет людей, по-настоящему заинтересованных в том, чтобы пассажиры получили положительные эмоции от полета. Именно по этой причине компания тратит достаточно много времени на собеседования с потенциальными работниками. Х. Келлегер хочет убедиться, что они пpавильно понимают свои будущие обязанности. Разумеется, это касается не только сотрудников, имеющих непосредственный контакт с авиапассажирами, но и тех, кто работает «за кулисами».

Х. Келлегер всегда исходил из того, что каждый работник компании имеет дело с клиентами. В любом подразделении – даже в финансовом – должны работать квалифицированные люди, потому что то, как они обслуживают коллег внутри компании, в конечном счете отражается на обслуживании авиапассажиров, поясняет Х. Келлегер. Так что начало цепочки находится в работе внутренних служб компании, и самыми важными клиентами являются ваши работники, убежден он.

Необходимо смотреть на отношение человека к работе

К подбору новых сотрудников в «Саутвест эрлайнз» относятся крайне серьезно, для нее это очень важный вопрос.

Х. Келлегер приводит такой пример. Несколько лет назад вице-президент no кадрам была весьма обеспокоена тем, что ни один из тридцати четырех человек, прошедших собеседование, не подошел на должность сопровождающего к трапу самолета в один из маленьких городов, который обслуживала компания. Естественно, она волновалась, что поиски затягиваются, так как это влекло и лишние затраты. Но Х. Келлегер сказал ей – если понадобится побеседовать со ста тридцатью четырьмя кандидатами, чтобы найти подходящего человека на это место, ей необходимо сделать это.

В «Саутвест эрлайнз» смотрят на отношение человека к работе, заостряя внимание на этом аспекте. Х. Келлегер просит не понять его превратно в этом случае – он согласен, что замечательно иметь сотрудников с хорошим образованием, опытных или даже высоких специалистов своего дела, но если они небрежно относятся к работе, в «Саутвест эрлайнз» их нe берут. Скорее примут людей с меньшим образованием и опытом, потому что отношение к работе – это такая вещь, которую нельзя изменить, глубоко убежден Х. Келлегер. Вкомпанию их берут за отношение и, если требуется, затем уже учат мастерству.

Может показаться, что в «Саутвест эрлайнз» слишком много внимания уделяют работе по отбору кадров, но это целая система, рассказывает Х. Келлегер и снова приводит пример.

В компании была группа людей, подавших заявления на должности пилотов. Их предупредили, что на собеседование они должны прийти нe в обычных костюмах, а в форменных шортах «Саутвест эрлайнз». Выполнивших это условие приняли на работу, а тех, кто посчитал это необязательным, не взяли.

Другими словами, какими бы отличными пилотами ни были эти летчики, в первую очередь они должны вписываться в культуру компании. Помимо такого неординарного подхода при отборе кадров в «Саутвест эрлайнз» отводится много времени на разговоры с потенциальными работниками.

«Мы можем говорить с вами о бейсболе, если вас интересует эта игра, о вашей семье, о статье в газете, – рассказывает Х. Келлегер. – Разговаривая с человеком на разные темы, можно узнать о его жизненных ценностях».

«Саутвест эрлайнз» ищет альтруистов и идеалистов. Беседуя с ними о том, как они живут, о вещах, которые их интересуют, можно выяснить, есть ли у них вообще какие-либо ценности, поясняет Х. Келлегер.

С ростом компании практика подбора кадров ничуть не изменилась.

Х. Келлегер рассказывает, что однажды он проводил собеседование с человеком, только что занявшим пост исполнительного вице-президента отдела по финансовому планированию. Они проговорили два часа, и за это время Х. Келлегер не задал ему ни одного вопроса по поводу опыта его работы, его профессиональных навыков, или о чем-то, связанным с описанием работы.

Х. Келлегер рассказывает об этом потому, что позже этот человек сказал в каком-то интервью: «Тогда я и не знал, что проходил собеседование». Поэтому-то в компании и прилагают все усилия, чтобы люди почувствовали себя свободно и были естественными. Х. Келлегер пытается понять, чего они действительно стоят, прося привести различные примеры, – примеры затруднительных ситуаций, в которых они оказывались, и то, как сумели выйти из положения. Ему особенно интересно знать, как они работают с другими людьми, как достигают результатов, исправляют ошибки.

Не все были уверены, что подобная стратегия долго просуществует в компании.

Люди годами говорили Х. Келлегеру: «Да, то, как вы это делаете, великолепно, но подождите, когда у вас будет пятьсот сотрудников». Затем – «подождите, когда будет пять тысяч». Они считали, что в разросшейся компании Х. Келлегер уже не сможет поддерживать заведенные порядки. Если так думать, говорит Х. Келлегер, то, конечно, все развалится, но если вы ставите культуру во главу угла, это вам не грозит.

Х. Келлегер уверен, что главная задача руководителя «Саутвест эрлайнз» и должна состоять в сохранении такого подхода к делу.

Как же Х. Келлегер сумел найти людей, разделяющих его идеи и близких ему по духу, ведь одно дело – верить во что-то, и совсем другое – воплощать свои идеи в жизнь.

Этим нужно заниматься изо дня в день, убежден Х. Келлегер. Кроме всего прочего, в компании стараются общаться неформально. Руководство всегда в курсе всех радостей и горестей своих сотрудников, всегда отмечает вместе с коллективом все важные события в их жизни или сочувствует их утратам. Идет ли речь о свадьбе, смерти, рождении ребенка, тяжелой болезни, руководство всегда поддерживаем своих сотрудников, утверждает Х. Келлегер. Это грандиознейшая задача, но люди «Саутвест эрлайнз» являются частью жизни компании, они могут позвонить и сказать: «Просто хотел предупредить, что Салли в Орландо попала в небольшую автомобильную аварию прошлым вечером и ближайшие три-четыре дня пробудет в больнице». Тогда кто-то из компании связываемся с Салли, чтобы убедиться, что с ней уже все в порядке.

Х. Келлегер придает большое значение таким вещам. Служащие очень важны для него, они – часть семьи.

В «Саутвест эрлайнз» охотно разговаривают с людьми на темы, включающие любовь, идеализм и другие широкие философские понятия. Х. Келлегер считает, что многое дает личный пример руководителя. Но, кроме того, важно, чтобы каждый понимал, что, выполняя ежедневно рутинную работу, он участвует в деле, имеющем смысл и значение.

Х. Келлегер признается, что назвал бы руководство служением. Лучшие руководители, на его взгляд, должны быть также хорошими последователями. Необходимо быть восприимчивым к другим идеям, даже если они противоречат вашим собственным. Нужно уметь подчинять свое «я» нуждам дела, быть готовым идти на риск ради своих людей.

Если вы не будете отстаивать их интересы, утверждает Х. Келлегер, то и они нe будут напрягаться ради вас. Больше всего Х. Келлегер гордится тем, что в неспокойной, подверженной циклам индустрии, компания «Саутвест эрлайнз» ни разу не отправляла сотрудников в вынужденные отпуска. Компания всегда обеспечивала персонал работой.

Нужно по-настоящему верить во все эти вещи, если хотите работать с людьми долгие годы, потому что они обязательно поймут, кто вы такой на самом деле – пустозвон, лицемер, шарлатан или намерены уделять им много внимания, говорит Х. Келлегер. Любому руководителю, естественно, меньше всего хочется лишиться преданности своих сотрудников.

Какое-то время тому назад Х. Келлегер написал для всех заметку, в которой говорил о конкуренции, она в этой отрасли очень высокая. Но он имел в виду не только авиаперевозчиков, но и скоростные поезда и телекоммуникации, которые являются потенциальными конкурентами «Саутвест эрлайнз». Главное же, что его заботит, как написал Х. Келлегер – это будущее.

«Как сказал Пого (опоссум, герой комиксов 60-70-х годов), наш враг – это мы сами. Мир меняется; и чтобы выжить, надо меняться вместе с ним. Ни в коем случае нельзя самоуспокаиваться, быть высокомерными, заносчивыми и считать, что успех дается навсегда. Уинстон Черчилль сказал: „Успех нe бывает конечным“. Вы должны зарабатывать его снова и снова».

Иными словами, поясняет Х. Келлегер, это вопрос культуры. Если вы считаете, что культура является самым главным для вашей компании, значит, стоит беспокоится именно о ней больше всего, держать ее в центре внимания и чаще всего к ней обращаться.

В сфере обслуживания неосязаемые вещи намного важнее заметных, ощутимых, говорит Х. Келлегер. Полдела предложить клиенту хороший продукт по приемлемой цене, надо еще и одухотворить этот процесс. Иначе говоря, работая в сфере обслуживания, компании недостаточно доставить пассажиров из пункта А в пункт Б, чтобы они сказали: «Долетели, слава Богу». Нужно, чтобы они покинули самолет с ощущением, что им были рады здесь, хорошо обслужили и, может, даже развлекли. Авиакомпании хочется, чтобы этот полет был приятным событием в их жизни и они пожелали бы снова воспользоваться именно ее услугами. И вот в этом конкурентам труднее всего соревноваться друг с другом. Поэтому Х. Келлегер снова и снова повторяет, что неосязаемые вещи важнее осязаемых. Самолеты можно купить – «Боинг» продаст их вам, – можно арендовать стойку для регистрации авиапассажиров и приобрести компьютеры, но нематериальные, невидимые глазу вещи – можете назвать это чувством солидарности и гордости за свою компанию – скопировать у кого-то чрезвычайно трудно.

Х. Келлегер настаивает на том, что служащим нужна искренность, которую невозможно демонстрировать посредством какой-то определенной программы. Она должна идти больше от сердца, чем от головы.

Одна из известных всем привычек Х. Келлегера – постоянно летать на своих самолетах, для того, чтобы просто поболтать о том – о сем с клиентами и персоналом. Один из пилотов за десять лет три раза сидел рядом с Х. Келлегером. Каждый раз президент компании расспрашивал его и сидящих рядом людей о деятельности «Саутвест эрлайнз» на определенных территориях, о возможных недочетах и мелочах, которые неплохо было бы исправить.

Эта стратегия происходит из ориентированного на клиента убеждения: «Мы говорим нашим людям, что нужно думать не о доходе, а об обслуживании клиентов. Доход появится сам собой, как следствие хорошего обращения с клиентами».

Х. Келлегер сделал «Саутвест эрлайнз» максимально открытой. Он никогда не боялся раскрывать секреты успеха компании журналам, студентам. Существует даже книга, в которой описана вся деятельность «Саутвест эрлайнз».

Х. Келлегер верит, что люди, которые слишком часто повторяют, что они профессионалы, обычно не так уж хороши в том, что они делают. Необходимо делать свое дело хорошо, стараясь при этом не хвастаться.

Компания-лидер

В «Саутвест эрлайнз» верят, что каждый человек в их компании – в той или иной степени лидер, независимо от занимаемой им должности. Отдел по подбору персонала, беседуя с потенциальными служащими, в первую очередь интересуется их лидерскими качествами, потому что, нанимая на работу людей, любящих свое дело и любящих работать с людьми, компания хочет обнаружить в них и лидерский потенциал.

Многие организации задаются целью сделать так, чтобы сотрудники свободно общались со своим начальством, не боясь высказываться открыто. В «Саутвест эрлайнз» людям сразу же говорят – не бойтесь. Х. Келлегер считает, что, если в компании есть такие начальники, к которым служащие попросту боятся приближаться, их нужно увольнять.

«Саутвест эрлайнз» проводит экономичную политику без излишних расходов, без предварительного бронирования мест Ежедневно она осуществляет 6олее двух тысяч трехсот рейсов в пятидесяти двух городах двадцати шести штатов США. В целях сокращения расходов на техническое обслуживание и подготовку пилотов авиакомпания закупает только «Боинги-737», имеюшие экономичный расход топлива.

«Саутвест эрлайнз» имеет двести восемьдесят самолетов. Компания гордится корпоративной культурой, отсутствием забастовок и получением прибыли в течение двадцати шести лет. Недавно «Саутвест эрлайнз» начала осуществлять полеты между Западным и Восточным побережьями, укрепляя свое присутствие в реrионах.

Когда в сентябре 1993 года компания «Саутвест эрлайнз» решила совершать полеты из нового Балтиморского центра, она, в первую очередь, ознакомила туристическую фирму «Ист Коуст трэвлес» с упрощенными условиями организации полетов, невысокой платой за проезд и графиком.

За пять недель до первого полета на встрече с общественностью Х. Келлегер и губернатор штата Мэриленд объявили об открытии отделения компании в Балтиморе, и Х. Келлегер вручил губернатору специальное «спасительное средство» от высокой платы за проезд для жителей Балтимора. Когда компания приняла решение установить плату за проезд в Кливленд в размере сорока девяти долларов, она организовала бесплатную поездку для сорока девяти школьников в кливлендский зоопарк.

Затем всем, кому в районе Балтимора приходится часто ездить на короткие расстояния, компания выслала специальные сообщения, предлагая воспользоваться программой скидок.

Во время следующей акции служащие компании раздавали на улицах рекламные проспекты и арахис, предлагая низкую плату за проезд «исключительно для арахиса».

И только после этого последовала серия рекламных объявлений на телевидении и в прессе.

Подобное сочетание общественных акций, прямых почтовых обращений, рекламы цен и условий выполнения полетов, в конце концов, привело к рекордному количеству предварительных заказов – девяносто тысяч пассажиров купили билеты еще до начала полетов.

«И вообще, – замечает Х. Келлегер. – Зачем нашим клиентам тратить сорок пять минут на поездку, если до места назначения на нашем самолете можно добраться за сорок минут?»