Текст книги "Саммари книги Мортена Хансена «Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности»"

Ксения Сидоркина
Саммари книги Мортена Хансена «Мастер своего дела. 7 практик высокой продуктивности»

Секрет высокой производительности

В основе книги лежит идея «умной работы», которая имеет своей целью увеличение вашей почасовой производительности. Согласно проведённым исследованиям, основанным на опубликованных научных работах и статистическом анализе, было доказано, что успех в работе на 66 % зависит от производительности. Остальные 34 % приходятся на количество затраченного времени, демографические причины, а также такие абстрактные единицы как удача и талант. Оказалось, что достичь высокой производительности можно, не только обладая какими-то особыми способностями.

Выделенные в результате анализа закономерности легли в основу 7 методов «умной работы». Автор выяснил, что ваша производительность линейно зависит от того, насколько хорошо вы используете эти 7 методов:

1. Масштабирование;

2. Целеполагание;

3. Качественное обучение;

4. Внутренняя мотивация;

5. Продвижение идей;

6. Напряжённая командная работа;

7. Дисциплинированная коллаборация.

Эти методы и будут рассмотрены в данной книге.

Метод № 1. Масштабирование

Ваша производительность в первую очередь зависит от масштаба выполняемой работы. Чтобы повысить производительность, определитесь с несколькими приоритетными задачами и направьте все свои действия на их решение. Станьте одержимым выбранными идеями и работайте над ними с наибольшим усердием. Только тогда вы получите результат. Если вы просто будете работать меньше, это не приведёт к увеличению вашей почасовой производительности.

Этот метод – самый важный из всех перечисленных, от его использования зависит около 25 % успеха.

Первая проблема, которая препятствует использованию метода масштабирования, это стремление взять на себя все задачи, которые только можно придумать. Не стоит торопиться и соглашаться на всё, за что вам предложит взяться начальство. Сначала подумайте, сможете ли вы качественно выполнить свои текущие задачи.

Вторая проблема – так называемая ловушка сложности. Многозадачность не так эффективна, как кажется. На самом деле применение этого подхода к работе уменьшает эффективность отдельно взятых дел, выполняемых одновременно.

На рабочем месте нас постоянно пытаются отвлечь от выполнения принципиально важных задач. Главными отвлекающими факторами являются:

большое количество должностных обязанностей, искушения, беспокойное начальство.

Лучшие помощники в борьбе с отвлекающими факторами – одержимость и концентрация. Другими словами, «лучше меньше, да лучше».

Чтобы минимизировать количество времени, проведённого впустую, необходимо применить следующие тактики:

1. Браться за как можно меньшее количество задач

Первый вопрос, который должен задавать себе человек, который хочет увеличить производительность своей работы – «От каких задач я могу отказаться?» В этом главная суть принципа бритвы Оккама, сформулированного еще 700 лет назад: необходимо избавиться от лишних задач, оставив при этом всё необходимое, чтобы качественно выполнять свою работу. Единственное, что обычно мешает людям отбросить все ненужные варианты – это страх выйти из зоны комфорта, который заставляет нас долгое время держаться за запасные варианты.

Стоит отметить, что при генерировании идей и выборе из двух равновозможных вариантов этой тактикой пользоваться не следует.

2. Противостоять искушению отвлечься и избавиться таким образом от прокрастинации

Иногда для этого требуется удалить браузер и все мессенджеры и отложить телефон подальше, но результат не заставит себя ждать. Концентрироваться необходимо не только на самой работе, но и на том узком круге задач, который вы для себя выбрали, не отвлекаясь на более привлекательные, на первый взгляд, задачи второго плана.

3. Уведомить начальство об объёме работы, который вы готовы выполнять

Если начальство само работает по принципу «лучше меньше, да лучше», то проблем здесь возникнуть не должно. Но что делать, если начальник требует, чтобы вы занялись множеством задач одновременно? Вам необходимо рассказать ему, что вы не просто отказываетесь от работы, а хотите сосредоточиться на действующей задаче, чтобы выполнить её действительно хорошо. Скорее всего, ваше стремление расставить приоритеты будет принято начальством благосклонно.

Метод № 2. Целеполагание

Если результаты вашей работы указывают на её неэффективность, то стоит задуматься о том, чтобы в корне поменять подход к выполнению своих обязанностей. Однако изменения в подходе должны быть осознанными. Они должны увеличивать ценность, или, иными словами, полезность, вашей работы. Планируя организацию своей деятельности, необходимо, прежде всего, понять, в чем её важность, а потом уже переходить к формулировке цели.

При определении ценности многие сотрудники делают распространённые ошибки. Это, например, привычка ссылаться на объём выполненной работы. Запомните: занятость не равна полезности. На самом деле ценность определяется тем, принесла ли ваша деятельность выгоду другим. Ведь неважно, как быстро вы выполнили то или иное задание, если его результаты не будут востребованы.

Итак, в погоне за тем, чтобы создать ценность своей работе, необходимо главным образом найти «болевую точку» в самом процессе – то, из-за чего возникают проблемы. Затем, акцентируя внимание именно на этом, перестроить свою деятельность так, чтобы убрать это препятствие со своего пути. Изменения могут быть кардинальными или незначительными, всё зависит от конкретной ситуации. Возможно, для этого потребуется выйти за пределы своих должностных обязанностей, но таким образом вы создадите ценность и поможете другим. Для того чтобы найти это «больное место» иногда нужно задавать себе вопросы, ответы на которые зачастую кажутся очевидными. Например, зачем компании необходимо проводить ежегодную оценку работы сотрудников? Или почему бухгалтерия делает отчёты о потраченных средствах? Тем не менее, задавать очевидные вопросы бывает очень полезно.

Не спешите все время что-то менять. После того, как вы провели реорганизацию своей деятельности, доведите работу при новых условиях до высокого уровня и только потом приступайте к дальнейшему развитию.

Метод № 3. Качественное обучение

Автор всемирно известной книги «Гении и аутсайдеры» пытается убедить читателя, что, потратив 10 000 часов на обучение и практику в одной сфере, можно стать действительно хорошим специалистом в этой области. Однако это не совсем так.

Успех в обучении обуславливается не только количеством потраченного времени, но и качеством его организации. Такие стандартные практики, как тренинги и повышение квалификации зачастую не работают. Однако есть всё же способ эффективно обучаться на рабочем месте, тратя на это не так уж много времени. Такой подход называется «петлёй» обучения. Руководители и сотрудники, пользующиеся этой схемой, учатся на рабочих задачах, получают обратную связь от коллег и тратят при этом всего несколько минут в день.

Петля обучения состоит из следующих шагов: сделать/переделать – оценить – получить обратную связь – изменить. Сначала необходимо разделить навык, который вы хотели бы в себе развить, на небольшие задачи или действия. Далее следует оценить полученные результаты с использованием нескольких конкретных критериев. На следующем этапе вы должны получить содержательную обратную связь от коллег, подчинённых или начальства. Подытожив полученную информацию, сделайте вывод о том, что можно было бы изменить, и запустите петлю заново.

В этой системе акцент делается на закреплении полученных знаний и опыта. Тем не менее, роль играет качество, а не количество петель обучения. Каждая петля должна быть максимально полезной. Применив такой способ обучения, можно сделать не только свою работу, но и работу целого коллектива более продуктивной.

Люди, использующие «петлю» обучения, применяют 6 высокоэффективных тактик:

1. Правило 15 минут

Такая модель обучения требует ежедневных, но при этом кратковременных усилий. Тратить по 15 минут в течение каждого рабочего дня, совершенствуя только один выбранный навык, – вот ключ к успешному использованию «петли» обучения.

2. Сегментирование

В рамках тренировки одного навыка необходимо разбить совершаемые действия на небольшие сегменты, выполнить которые возможно за 15 минут своего рабочего дня.

3. Измерение «мягких» навыков

Необходимо определить ограниченное количество (желательно, не больше 2) показателей, согласно которым вы могли бы измерить своё продвижение в обучении.

4. Оперативный сбор обратной связи

Важен не только сам факт сбора обратной связи, гораздо важнее её качество. Обратная связь должна содержать описание конкретных действий, которые были совершены правильно или неправильно.

5. Глубокий анализ

Не надо бояться браться за что-то новое и внедрять изменения. Работа со сложными случаями выведет вас на новый уровень. Да, сначала ваша продуктивность, скорее всего, просядет, но зато потом она усиленно пойдёт вверх.

6. Борьба с застоем

Настрой играет самую важную роль в достижении успеха в обучении. Если человек уверен, что ему ещё есть, куда стремиться, хоть он уже и достиг некоторых высот, то он будет прилагать дополнительные усилия к профессиональному росту. Если же человек верит, что у него нет таланта или наоборот, что он очень талантлив, он не будет работать ни над какими изменениями. Наличие практики не гарантирует опытность, опыт приходит в процессе работы.

Чтобы быть востребованным специалистом, необходимо идти в ногу со временем, а это значит непрерывно обучаться, знакомиться с новыми технологиями, внедрять инновации.

Метод № 4. Внутренняя мотивация

Страсть – не всегда путь к успеху. Да, многие известные и богатые люди действительно пришли к нему, следуя за своей мечтой. Однако гораздо более полезно было бы послушать людей, которые, загоревшись мечтой, провалились. Проведённые исследования показали, что люди, добивающиеся успеха, сочетают страсть и смысл. Под страстью понимается вдохновение и энергия, которую человек получает от своей работы. Смысл же состоит в том, чтобы приносить пользу другим, будь то сотрудники вашей организации или общество в целом. Смысл – это чувство того, что вы работаете не зря.

Высокий уровень страсти и смысла, или С², и их сочетание является второй по важности составляющей «умной» работы. Если отсутствует хотя бы один из двух компонентов, то это сказывается на работе. Сочетание С² даёт людям больше энергии, чтобы делать свою работу более продуктивно в противовес тому, чтобы просто тратить на неё больше времени.

Не существует списка определённых профессий, которые люди страстно любят. Человек абсолютно любой профессии может в равной степени как любить её, так и ненавидеть. И даже такие параметры, как престиж компании, уровень зарплаты или стаж работы, не могут на это повлиять. Однако не обязательно менять место работы, чтобы достичь С². В своей организации вы можете перейти на другую должность или заняться развитием только зарождающихся проектов.

Любовь к своей работе зачастую проявляется не только в желании выполнять должностные обязанности. Она может выражаться в любви к успеху, творчеству, людям, знаниям, ощущению компетенции.

Что касается смысла, исследования показали, что существует 3 способа придать осмысленность рабочему процессу. Они иерархически складываются в «пирамиду смысла». Поднимаясь вверх по этой пирамиде, вы повышаете осмысленность.

Основание пирамиды – желание создать ценность, не причиняя вреда. Если, принося пользу своей компании, вы наносите вред обществу, то ценность вашей работы сводится к нулю.

Пользу можно приносить, выполняя даже самые незначительные на первый взгляд обязанности.

Уровнем выше в пирамиде находится создание личностного смысла. Личностный смысл – это отношение конкретного человека к своей работе, создание её ценности для конкретного индивида. Этого можно добиться и оставаясь на текущем рабочем месте, переосмыслив значение выполняемых обязанностей.

На вершине пирамиды – поиск важной социальной миссии. Главное здесь – это осознание, что ваша работа приносит пользу обществу, а не только является вашим источником дохода.

Большинство людей, добравшихся до вершины «пирамиды смысла», являются самыми продуктивными работниками. Если ваша работа напрямую не несёт какой-либо социальной миссии, вы всё ещё можете выполнять задачи, которые создадут большую ценность лично для вас. Достигнув сочетания страсти и смысла (С²), вы сможете вдохновлять людей вокруг себя, привлекая их внимание к своим идеям и побуждая их работать вместе с вами.

Метод № 5. Продвижение идей

Анализ статистических данных показал, что самые успешные работники обладают хорошими способностями в области продвижения. Они умеют настаивать на своём и добиваться поддержки.

Чтобы эффективно продвигать свои идеи, необходимо выходить за рамки традиционных методов. Сухая логика и факты не всегда воздействуют на людей. Зачастую к ним необходимо добавить эмоциональность, обращаясь не только к разуму слушателей, но и к чувствам.

Людей можно вдохновить, вызвав у них как положительные, так и отрицательные эмоции. Главное, чтобы эмоции побуждали к действию (к таким эмоциям относятся восторг, радость, равно как тревога и гнев), а не подавляли активность (это сомнение и грусть).

Презентуя свою идею, необходимо не столько поработать над текстом, сколько подготовить качественную визуальную составляющую: графики, видео, фотографии и т. д. Так вы сделаете свою речь ещё более убедительной.

Привлечь сторонников к своим проектам можно, рассказав о том, какой смысл вы в него вкладываете. Вдохновите коллег высокой целью, и они пойдут за вами.

Продуктивные работники не отступают при виде трудностей и стараются подобрать индивидуальный подход к преодолению препятствий. Это так называемая концепция «умного» усердия. Она не менее важна для продвижения ваших идей. Суть в том, что простое усердие зачастую не приводит к желаемым результатам. Только учитывая мнение окружающих и завоёвывая их внимание и уважение, можно добиться успеха. Для этого важно задействовать когнитивную эмпатию – умение посмотреть на ситуацию глазами оппонента. Именно это поможет вам прийти к правильному методу преодоления возникших препятствий.

Иногда вместо того, чтобы усиленно настаивать на своём, нужно просто уступить, отказаться от некоторых частей вашего проекта или преобразовать их так, чтобы они устраивали всех.

Однако в отдельных случаях эффективным решением будет построить конструктивный диалог с людьми, которые выступают резко против. Возможно, вам удастся понять причины их поведения и выработать тактику превращения врагов в друзей.

Метод № 6. Напряжённая командная работа

Производительность всей команды несомненно влияет на производительность каждого её члена в отдельности. Главное средство командной работы – совещания. Однако их далеко не всегда можно назвать эффективными. Неэффективные собрания ведут к увеличению их количества. Избежать развития подобного сценария очень просто – необходимо начать организовывать коллективное общение «по-умному».

«Умные» совещания должны включать в себя борьбу. Участники должны спорить, предлагать альтернативные решения, прислушиваться к мнению меньшинства, подвергать сомнению предложения коллег. То, что можно назвать «конструктивным конфликтом», должно поощряться. Проведённые исследования привели к формированию нескольких полезных правил для организации подобного совещания:

Тщательно готовьтесь к совещаниям.

Доходчиво изложите своё мнение и подкрепите его фактами.

Рассматривайте идеи коллег, подумайте, как они могут помочь усовершенствовать ваши собственные мысли.

Будьте объективны, позвольте лучшей идее одержать верх (даже если она не принадлежит вам).

Критикуйте других, но не переходите при этом на личности. Обращайте внимание на мнение меньшинства.

Не старайтесь достигнуть компромисса только ради компромисса.

Однако если следовать только этим правилам, принятие решения может затянуться. Поэтому необходимо одновременно применять и ряд других правил, которые бы способствовали объединению участников. Для совещания устанавливается ограниченное время, но пока участники не придут к единому решению, оно не прекратится. Если же в течение разумного времени совещание не пришло к консенсусу, то обычно окончательное решение принимает председатель. После этого все должны работать над выполнением принятого решения, даже если кто-то с ним не согласен. Таким образом, команда объединяется для достижения общих целей.

Борьба и объединение – вот что требуется для проведения эффективных совещаний. Компании, использующие именно эту логику, вырываются в лидеры рынка, повышая не только общую производительность, но и личную производительность каждого сотрудника.

Обеспечить хорошую борьбу мнений на совещании поможет грамотный подбор его участников. Они должны представлять разные сферы деятельности, а лучше разные мнения по поводу решения поставленной задачи (это называется «когнитивное многообразие»).

Очень важным аспектом здесь является создание доверительных отношений. Люди зачастую боятся высказывать своё мнение, особенно если оно расходится с мнением начальства.

Главной задачей здесь является создание комфортной атмосферы для дискуссии. Необходимо показать, что вы открыты к диалогу.

Особое внимание перед совещанием стоит уделить тихоням, интровертам, которые, даже осознавая ценность своей идеи, скромничают и не высказывают её. Эффективным средством заставить такого сотрудника озвучить свои мысли является личное обращение к нему до начала собрания и напоминание о том, что его идея может оказаться крайне полезной для обсуждения.

Проблема противоположного характера связана со «звёздами» коллектива. Иногда, следуя своим интересам, они подрывают совместную работу. Единственный способ поставить такого сотрудника на место – это публичное противостояние «лицом к лицу».

Бывает и так, что личные отношения и разборки выходят для коллектива на первый план. Это первый признак того, что сотрудники забывают об общей цели. Подумайте, как можно преподнести цель работы, чтобы она стала важна для каждого работника в отдельности.

Только тогда ваша команда сможет добиться высот в своём деле.

Метод № 7. Дисциплинированная коллаборация

Отношения и передача знаний внутри коллектива (между отделами и лицами разных должностей) играет большую роль в производительности всей компании. Однако сотрудничество, или коллаборацию, нужно выстроить правильно, иначе результата не последует.

Первая проблема коллаборации – недостаточно тесное сотрудничество. Чтобы решить её, следует уничтожить все барьеры и препятствия для общения в команде. Так к решению задач коллектив будет подходить комплексно, учась друг и друга и помогая друг другу. Главное не переусердствовать.

Вторая проблема коллаборации – это её избыток. Иногда происходит так, что опытная команда, не нуждающаяся в помощи, испытывает давление со стороны начальства. Их буквально заставляют как можно больше сотрудничать с другими специалистами и обращаться за помощью. Однако, как говорилось выше, количество далеко не всегда означает качество. Чем больше экспертных мнений, тем больше конфликтов возникает между членами команды.

Чтобы улучшить личную производительность руководителей и сотрудников, необходимо соблюдать следующие 5 правил коллаборации:

1. Проверьте, есть ли в действительности обоснование необходимости коллаборации. Таковым обоснованием традиционно является экономическая выгода. Наглядно продемонстрируйте своей команде, зачем вы прибегаете к сотрудничеству, и какие выгоды получит от этого компания.

2. Поставьте перед сотрудничающими отделами общую цель (цель должна быть конкретной, измеримой и конечной). Таким образом, вы сможете вдохновить членов команды на то, чтобы отложить свои личные интересы.

3. Создайте стимулы для всех участников коллаборации (желательно, материальные). Стимулы будут укреплять уверенность участников совместного проекта в том, что преследуемая ими цель действительно важна для компании.

4. Бросьте все возможные ресурсы на выполнение совместного проекта. Создайте «бюджет коллаборации»: время, навыки и деньги. Тщательно подбирайте участников совместного проекта, убедитесь в том, что они уделяют ему 100 % своих усилий, и позаботьтесь о надлежащем финансировании.

5. Повысьте градус доверия в команде. В совместном проекте люди, которые едва знают друг друга, не склонны сразу же проникаться симпатией к своим новым коллегам.

Чтобы избежать провала проекта из-за отсутствия такого просто элемента, как взаимное доверие, необходимо сначала выяснить, что послужило причиной для сомнений в надёжности коллег. В зависимости от того, что вы узнаете, можно применить одну или несколько из следующих тактик по созданию доверительной атмосферы:

Проверка сотрудников на их пригодность для выполнения задач совместного проекта (например, посредством тестирования).

Закрепление обязательств сотрудничающих сторон публично или документально. Детальное пояснение задачи и помощь в обучении при возникновении такой необходимости.

Налаживание личных отношений внутри команды.

Сотрудничество само по себе – достаточно хорошая идея, но далеко не всегда уместная. Тем не менее, если его нельзя избежать, то необходимо им умело воспользоваться.