Текст книги "PR Guide. Как самостоятельно разработать стратегию коммуникаций"

Глава 3. Что нам мешает и что помогает в PR-работе? Барьеры и стимулы

Начнем с барьеров. Что это может быть? Что может тормозить продвижение компании и вашу работу? Вот список наиболее часто встречающихся ответов:

• о нас не знают;

• о нас не пишут;

• люди не знают, что такие услуги вообще бывают;

• имидж устарел – его давно пора менять, это мешает нам развиваться;

• мы не умеем правильно рассказывать про свои товары/услуги, нас не понимают;

• у нас подмочена репутация;

• конкуренты давят;

• журналисты пишут всякую ерунду;

• у нас практически нет значимых новостей;

• у нас нет хороших спикеров

и т. д.

Что, наоборот, может помочь вам в вашей работе? Какими бывают стимулы?

• рынок в поле зрения журналистов (много интересных событий) – можно легко вписаться;

• прекрасный спикер, у которого много интересных идей и есть готовность к общению со СМИ;

• имидж не испорчен и не требует серьезной корректировки;

• высокая лояльность существующих клиентов;

• высокая востребованность/актуальность продукта/услуги;

• нестандартная предпринимательская история;

• есть заинтересованность со стороны СМИ;

• действительно уникальный продукт, не имеющий аналогов,

и т. д.

Как определить коммуникационные риски и благоприятные обстоятельства? Вариантов как минимум два. Первый – экспертная оценка самого заказчика, полученная в ходе опроса и скорректированная на основе изучения материалов в СМИ. Второй – коммуникационный аудит.

Опрос руководителя/заказчика[2]2
  См. Приложение 1. «Опрос руководителя/заказчика».


[Закрыть] – процедура менее трудоемкая, чем аудит, но часто вполне достаточная для получения нужной информации. Беседа может строиться по следующей схеме (безусловно, это не догма, а руководство к действию, вы всегда можете дополнить этот список по собственному усмотрению):

• Как строятся коммуникации сегодня? В чем ваши особенности общения со СМИ – плюсы и минусы? С кем из журналистов дружите, а с кем нет?

• Были ли какие-то негативные моменты при общении с прессой? С чем они были связаны?

• Как часто к вам обращались журналисты – допустим, за последний год? Что их в основном интересует?

• О чем неудобном для вас спрашивают журналисты? О чем вы бы вообще не хотели говорить? (Ответы позволят очертить круг болезненных тем.)

• С чем связано желание усилить коммуникации и/или выйти из тени? Почему возникла необходимость в активном пиаре?

• Что не устраивает в нынешнем имидже? Что необходимо менять, а что, наоборот, подчеркнуть и усилить?

• В чем ваши сильные стороны? Что может быть важно для целевых аудиторий?

• В чем слабости, которые необходимо объяснить или завуалировать?

• Видите ли вы какие-то риски, связанные с публичностью? Чего опасаетесь?

• Каким вы представляете идеальный результат PR-активности?

И т. д.

Коммуникационный аудит[3]3
  См. Приложение 2. «Коммуникационный аудит. Анкета для журналистов из целевых изданий».


[Закрыть] – более трудоемкая процедура, основанная на опросе ключевых аудиторий. Респондентам предлагается ответить на целый ряд вопросов, и ответы должны показать, насколько желаемый имидж отличается от фактического. А далее на основе этих материалов можно делать вывод, что и где нужно корректировать. Обычно опрашивают существующих и потенциальных клиентов и партнеров – наиболее близкие к компании и важные для нее аудитории. Чаще всего такие опросы проводятся с помощью внешних исполнителей – на рынке немало агентств, специализирующихся на подобного рода услугах.

Собственными силами можно сделать вариант «лайт» и опросить профильных журналистов. Этот способ уместен в случае, если основной канал коммуникаций – медиа. Беседа с представителями СМИ поможет собрать ценную информацию для решения многих задач – возможной корректировки имиджа, повышения узнаваемости, выстраивания отношений с журналистами, увеличения присутствия компании в медиаполе.

О чем можно спрашивать представителей СМИ:

• Слышали ли вы о компании N?

Если да, то:

• Что именно вы о ней знаете, чем она занимается?

• В чем ее особенности по сравнению с другими компаниями на рынке?

• В чем, на ваш взгляд, ее сильные, а в чем слабые стороны?

• Кого из представителей компании вы знаете?

• Был ли опыт общения с ними?

• Получили ли вы нужную информацию? Были ли проблемы с получением информации или доступом к спикеру? Насколько содержательными были ответы?

Если нет, то:

• Какие вопросы вы бы задали в первую очередь?

• Что вам было бы интересно узнать о компании в первую очередь?

Составьте список кандидатов для беседы и начинайте опрос – по телефону, почте или через любой мессенджер – как удобнее. Полученные ответы сведите в единую таблицу и проанализируйте результат[4]4
  См. Приложение 3. «Анализ результатов опроса журналистов из целевых изданий».


[Закрыть]. А дальше – делайте выводы:

• отметьте пробелы в коммуникациях, на которых будет необходимо сосредоточить усилия;

• выпишите все отмеченные респондентами и требующие корректировки особенности имиджа;

• не забудьте про позитивные моменты – что хорошего вы услышали о компании, что в дальнейшем стоит использовать или акцентировать и т. д.

Если барьеров очень много – выделите основные (3–4) и формулируйте цели и задачи с учетом существующих препятствий[5]5
  См. Приложение 4. «Барьеры и стимулы».


[Закрыть].

Допустим, по итогам аудита вы получили следующую картину:

Минусы: компания воспринимается как:

• дорогая,

• высокомерная,

• ориентированная только на западных клиентов.

Плюсы:

• высокая лояльность существующих клиентов,

• высокое качество услуг,

• руководитель компании известен на рынке и имеет отличную репутацию.

Далее следует подумать, какие из минусов требуют коррекции. Целесообразно ли стремиться исключить определенные особенности имиджа и заменить их другими? Или достаточно будет что-то оставить в тени, а что-то дополнить?

Если услуги на самом деле дорогие, утверждать, что это не так, чревато негативными последствиями. Во-первых, это легко проверить и уличить компанию, мягко говоря, в лукавстве, а во-вторых, есть риск потерять часть аудитории. Возможно, клиенты вполне лояльно относятся к высокой цене, по которой они получают услуги, удовлетворяющие их требования и желание быть причастными к премиальному сегменту. В таком случае эту составляющую имиджа трогать не стоит. Будет достаточно не акцентировать внимание на стоимости и дополнительно продумать ответ на возможный вопрос о цене (об этом – в главе 12 «Составляем список вопросов и ответов на все случаи жизни»). А вот если ваш заказчик стремится расширить список клиентов за счет российских компаний, то «ориентация только на западных клиентов» явно не будет способствовать достижению этой цели. Значит, надо переключать внимание на другие характеристики и искать, как правильно их донести до целевых аудиторий.

При интерпретации результатов аудита минусы и барьеры лучше рассматривать вкупе с сильными сторонами и благоприятными факторами. Например, высокие оценки качества услуг и лояльности существующих клиентов вполне нейтрализуют дороговизну, но не оправдывают «высокомерия», отмеченного респондентами. Задумайтесь, обсудите с руководителем: в связи с чем могло сложиться такое мнение? Возможно, компания не раз отказывалась от комментариев? Или кто-то из ее спикеров нелицеприятно отзывался о коллегах по рынку? Нужно найти причину появления такой характеристики, чтобы понять, как можно скорректировать имидж.

Очень важно также обратить внимание на известность ключевых персон компании и их оценку как спикеров. Возможно, в будущем высокая узнаваемость топ-менеджеров станет одним из главных козырей. Или, наоборот, их неконтактность и несклонность к публичной активности окажутся серьезной проблемой для продвижения компании, и вам придется искать им подходящую замену на медиаполе.

А что делать, если негативный имидж принципиально непреодолим? И завуалировать его или скрыть от широкой общественности невозможно? В свое время в бизнес-акселераторе Fastlane мы столкнулись с такой проблемой: буквально с первых шагов компании на интернет-рынке сложилось устойчивое мнение о том, что в ней тяжело работать. Такой имидж препятствовал быстрому росту и найму сотрудников, а их по мере запуска новых стартапов требовалось все больше и больше. Решение проблемы осложнял тот факт, что сложившийся имидж во многом соответствовал действительности. Нередко бывшие сотрудники, не вписавшиеся в жесткий график, уходя из компании, делились своими впечатлениями о ней на рынке. Так что даже сверхактивные коммуникации на тему «мы белые и пушистые» не принесли бы желаемого результата и даже, наоборот, могли навредить еще больше.

В такой ситуации был только один работающий подход: сбалансировать негатив позитивом, признать сложности, но спозиционировать их как необходимый элемент успеха. В нашем случае мы стали вести следующую коммуникационную политику: да, подтверждали мы, действительно Fastlane – это не синекура, это не место, где можно «проживать» рабочий день в расслабленном режиме от одной чашки кофе до другой. Здесь все жестко и быстро. Скорость – главная ценность компании. Интернет-рынок стремительно развивается, и место под солнцем займут те, кто будет бежать с опережением. К нам приходят те, кто хочет и готов работать с самоотдачей. Если вы не готовы – это место не для вас. Но если вы пришли в нашу компанию и прошли эту школу жизни – перед вами будут открыты любые двери. Здесь много требуют, но хорошо платят. И это лучшее место для того, чтобы быстро построить карьеру на интернет-рынке.

План сработал. Однако важно иметь в виду такой момент: оба сообщения, заложенные в основу коммуникаций, соответствовали действительности, но по отдельности на достижение бизнес-цели не работали. А целью было привлечение в компанию правильных, соответствующих ее требованиям, уровню амбиций и ценностям людей. Однако объединенные вместе, они сыграли свою роль крайне эффективно. Квинтэссенцией этого проекта по преодолению коммуникационных барьеров стала визуализация месседжей – картинки с веселыми слоганами, отражающими ситуацию[6]6
  См. Приложение 5. «Визуализация месседжей Fastlane».


[Закрыть], повесили в офисе компании и стали использовать на профильных мероприятиях.

Коммуникационный аудит – это желательный, но не всегда обязательный этап для правильного целеполагания. Если, например, речь идет о новой компании, стартапе, который пока только начинает свой путь на рынке и о котором пока в принципе никто особо не знает, то опрос журналистов вряд ли поможет. Но если владельцы бизнеса подошли к делу основательно, все барьеры, препятствующие продвижению, они уже знают сами.

Одним из моих клиентов был сервис по вызову врачей на дом. На момент старта осведомленность целевых аудиторий об альтернативных возможностях вызова врача была крайне низкой. Большинство людей в принципе не подозревали о том, что существует такая услуга, что вызвать врача на дом можно не только из районной или коммерческой поликлиники, но и откуда-то еще. При этом в массовом сознании сформировался стереотип: медицинские услуги – это либо бесплатно, но не всегда качественно, либо качественно, но слишком дорого, а значит, мало кому доступно. С учетом этих обстоятельств были сформулированы следующие стратегические цели:

• Познакомить целевую аудиторию с услугой «вызов врача на дом», ее особенностями и преимуществами по сравнению с традиционными способами (вызов из районной и коммерческой клиник). (KPIs – количество публикаций выбранного формата в целевых СМИ с выраженным присутствием месседжей + KPIs по отзывам и соцсетям).

• Сформировать имидж сервиса «вызова врача» как сервиса номер один в своей категории.

Другой пример. Компания провела внутренние преобразования, обновила команду, внедрила инновационную проектную систему, но старый имидж существенно сдерживал реализацию ее бизнес-целей. Очевидно, что его нужно было менять.

Первый шаг: были зафиксированы составляющие нынешнего – устаревшего имиджа.

Второй шаг: сформулированы характеристики желаемого имиджа.

Третий шаг: поставлены цели и задачи.

Цель: переломить негативные представления о компании, донести до целевой аудитории информацию о внутренних преобразованиях, новых решениях и обновленной команде в компании.

Задачи:

• сформировать статус авторитетного эксперта для медиа, открытого и креативного;

• увеличить на 70 % долю позитивных материалов в СМИ;

• сделать генерального директора ведущим спикером в своем сегменте (чтобы он вошел в топ-3 по медиаактивности).

И далее – детализация коммуникационной платформы и составление плана работ на ее основе.

Глава 4. На кого работаем? Целевые аудитории

Про целевые аудитории написана масса умных текстов, поэтому я не буду вдаваться в подробности определений этого термина, только коротко напомню суть. Целевые аудитории – это те группы людей, которые важны для бизнеса компании, каким-то образом влияют на него. Поэтому на них необходимо воздействовать, с ними нужно поддерживать общение и пытаться донести до них нужную информацию.

В работе пиарщика с целевыми аудиториями есть несколько важных правил.

Правило № 1: целевые аудитории и их специфика обуславливают выбор того или иного канала коммуникаций.

Допустим 90 % вашей аудитории – это подростки и молодежь до 25 лет. Очевидно, что до них можно добраться преимущественно через соцсети. Тогда зачем тратить ресурсы на публикацию статей офлайн? И наоборот: социальные сети могут оказаться бесполезной тратой времени, если вы работаете в b2b-сегменте и ваша аудитория – владельцы офисной недвижимости. В этой ситуации специализированная или деловая пресса окажется гораздо полезнее.

Когда я работала в компании IBS, мы долгое время (это было еще на заре развития корпоративных аккаунтов) наблюдали за набирающим обороты трендом – все чаще и чаще компании начинали использовать соцсети как новый канал коммуникаций. Нас раздирали сомнения: с одной стороны, хотелось побыстрее прыгнуть в набирающий скорость поезд (а вдруг уедет!), а с другой – мы абсолютно не понимали, зачем нам это надо, не могли найти ни одной убедительной причины, почему мы должны это делать и какой результат хотим получить. IBS – это IT-компания, ее клиенты – крупные корпорации и госструктуры. Уровень людей, принимающих решения, – самый высокий, это в большинстве своем первые лица компаний. Но эта аудитория в Facebook не водится и тем более не объединяется в группы! О чем и кому мы там будем рассказывать?

Решение все-таки созрело. Мы поняли, как можно эффективно использовать этот канал, для какой аудитории, – для сотрудников! Нынешних и будущих. Дефицит кадров на IT-рынке всегда достаточно большой, поэтому одна из неизменных коммуникационных задач здесь – поддержка имиджа привлекательного работодателя. Так впоследствии родился проект IBS.Life, который стал, по сути, виртуальным клубом, объединяющим сотрудников IBS и открытым для всех, кому интересна работа в компании и IT-индустрии. Этот канал транслирует на рынок ценности бренда, особенности корпоративной культуры, показывает элементы мотивации, возможности карьерного роста и т. д. Канал на 100 % соответствует и аудитории, и коммуникационной цели.

Конечно, у любой компании целевая аудитория не одна. Даже у самого маленького стартапа их по меньшей мере две: потребители и сотрудники или потребители и инвесторы. И их гораздо больше, если речь идет о каком-нибудь крупном холдинге. Целевыми аудиториями могут быть:

• клиенты (b2b);

• конечные потребители (b2с);

• партнеры;

• инвесторы;

• сотрудники;

• госорганы;

• конкуренты;

• СМИ

и т. д.

Если руководитель/заказчик говорит, что никто, кроме клиентов, его в данный момент не интересует, – о’кей, можно сосредоточить основные усилия именно на этой целевой аудитории. Но при этом нужно четко понимать, кто еще остался в резерве. Возможно, стратегия компании предусматривает поиск внешнего финансирования через 2–3 года, и в какой-то момент нужно будет постепенно выводить на первый план аудиторию инвесторов. А значит, вам рано или поздно потребуется найти способ продемонстрировать те качества бизнеса, которые необходимы для получения внешних вложений: финансовую стабильность, высокую динамику роста, возможности международной экспансии и т. д. Не исключено также, что завтра вам позвонят из таких уважаемых изданий, как «Коммерсант» или «Ведомости», и попросят прокомментировать какую-то сделку на вашем рынке. Скорее всего, вы не откажете только потому, что аудитория партнеров или бизнес-сообщество не является для вас приоритетной в данный момент. Оставшиеся без внимания группы воздействия могут периодически выходить из тени и напоминать о себе.

Поэтому – правило № 2: если на данном этапе вы хотите сконцентрироваться на какой-то одной аудитории и все усилия направить только на нее, не будет лишним зафиксировать и остальные. Причем не просто зафиксировать, а прописать, почему вы для них важны, какую мысль хотите до них донести и как будете время от времени напоминать о себе.

Пусть рояль будет стоять в кустах – рано или поздно он пригодится. И как только это случится, вы легко выкатите его на сцену, смело ударите по клавишам и ошеломите публику неподражаемым звучанием предложенной вам темы.

На своих тренингах я предлагаю участникам попрактиковаться в составлении списка аудиторий в зависимости от специализации компании (клиентов не берем, предполагая, что они априори входят в список под № 1). Попробуйте заполнить таблицу и впишите в нее также аудитории, наиболее значимые для вашего бизнеса на данном этапе развития.

Что делать, если актуальных аудиторий слишком много? Так бывает – и притом не только у крупных компаний. Холдингам проще – там большие PR-отделы, можно разделить полномочия, какие-то группы воздействия передать в ведение IR– и HR-департаментов. А как быть тем, кто поменьше? И у кого один пиарщик и сам себе PR-директор?

Я работала с одним стартапом, который занимался производством и продажей смарт-приставок к телевизорам. Воткнул такую приставку в разъем, и телевизор тут же становится «умным» – получает доступ в интернет. Как вы думаете, сколько аудиторий было у этой компании? Для начала 4 основные (потребители, партнеры, инвесторы и СМИ). Потребители, в свою очередь, делились на несколько подвидов: подростки и студенты, родители, сотрудники, работающие удаленно, любители новых гаджетов и девайсов, геймеры и т. д. Очевидно, что каналы коммуникаций для родителей и геймеров абсолютно разные. И транслировать одну и ту же мысль инвесторам и студентам тоже неправильно. А нужно и на узнаваемость среди потребителей работать, и имидж инвестиционно привлекательной компании строить, да и партнеров не забывать – через них планировалась часть продаж. Что делать? Как со всеми этими задачами управиться одновременно?

Правило № 3: расставляйте приоритеты – в зависимости от самых важных бизнес-задач и самых перспективных с точки зрения продаж аудиторий. Нельзя объять необъятное и воздействовать на всех сразу. Нужно выбрать главные аудитории и начинать работать с ними. Особенно если ваши ресурсы – и человеческие, и материальные – ограничены.

Глава 5. Чем мы лучше остальных? О пользе конкурентной разведки

– Почему люди будут покупать ваш продукт?

– Ну, потому что они хотят быть здоровыми и счастливыми.

– А почему именно ваш?

– Ну, потому что мы декларируем, что мы лучше!

– А кроме деклараций?

– Ой все, вы нас не понимаете, до свидания…

Из разговора инвестора со стартапом

После того как выбор целевых аудиторий сделан, необходимо определить: что именно вы хотите сказать им, какую мысль хотите до них донести? И как это правильно осуществить?

Для начала необходимо понять: а чего она, аудитория, вообще может хотеть? В чем ее мотивация, каковы потребности? Если это инвесторы – что их привлекает в компаниях вашего сегмента рынка? Что для них важно – финансовые показатели, масштаб аудитории, особенности бизнес-модели, уникальность, опыт руководителя, амбициозные планы, уровень спроса, что-то еще?

Если это сотрудники – что их может заинтересовать? Зарплата, карьерный рост, корпоративная культура, интересные проекты, система мотивации, возможность зарубежных командировок, суперкоманда?

Если работаем на клиентов – что для них наиболее важно? Возможно, цена, а возможно, уровень сервиса, который отодвигает параметр стоимости на второе место? Какие показатели качества и эффективности они ценят? Какую их проблему решает ваш продукт/услуга?

Затем необходимо ответить на вопросы: в чем ваши аудитории выигрывают именно от общения/сотрудничества с вами? В чем ваше преимущество для них? Что вы им можете предложить с учетом их мотивации, чего не могут сделать другие участники рынка?

Это непростое упражнение по многим причинам. Во-первых, потому что руководителям ответы чаще всего кажутся очевидными и не требующими дополнительных пояснений. Более того, они, бывает, обижаются и даже раздражаются, если собеседник их не понимает (обратите внимание на диалог в начале главы – он не выдуманный). Во-вторых, потому что заявления о преимуществах в большинстве своем звучат неубедительно – это просто общие слова про качество, профессионализм, опыт, адекватную цену и тому подобное. В-третьих, потому что большинство ваших «особенностей» и «преимуществ» эксплуатируются как минимум половиной других участников рынка и ничем вас на их фоне не выделяют. Вот только несколько любимых пиарщиками и маркетологами определений: «профессиональная», «высокого качества», «лучшие специалисты», «ведущая», «надежная».

Убеждает? Не очень. Что делать? Искать. Как? Например, с помощью конкурентного анализа[7]7
  См. Приложение 6. «Конкурентный анализ».


[Закрыть]. Это действенный и в целом несложный метод. Суть его состоит в том, чтобы на основе открытой, публичной информации определить, как позиционируют себя конкуренты, какие преимущества они продвигают – и, базируясь на этих сведениях, найти возможности для отстройки, то есть ответить на вопрос: «Что мы можем предложить нашим аудиториям, чего не предлагают другие?»

В качестве источника информации можно использовать сайты фирм-конкурентов, обычно это разделы «О нас» и «Пресс-центр». Если есть желание и возможности, можно поискать также интервью руководителей: часто ключевые сообщения о преимуществах компании прослеживаются в них достаточно четко. Но не всегда. Иногда читаешь чье-нибудь интервью, и становится обидно: человеку предоставили такую великолепную возможность, дали трибуну, а толку – ноль. Он все про «винтики» и «гаечки», про пользу и вред для отрасли, вроде и слов умных много, а ни одной значимой мысли не уловить, ничего ценного он до нас не доносит – кроме того, что хорошо разбирается в винтиках и гаечках. К слову, такие выступления – тоже пища для размышлений и серьезный повод для работы со спикером (во второй части книги мы разберем, как проводить медиаанализ для изучения качества присутствия в медиаполе и как определять приоритетные форматы общения со СМИ).

Проводить конкурентный анализ удобнее с заполнением таблицы. Порядок действий здесь может быть такой:

• составляем список конкурентов – заносим в крайний левый столбик таблицы названия компаний и домены;

• на сайтах конкурентов из составленного списка внимательно читаем раздел «О компании» и находим фразы, наиболее ярко описывающие их позиционирование и преимущества; анализируем эту информацию, выделяем главное;

• заполняем второй столбик таблицы: вписываем в него все отмеченные нами ключевые фразы и определения, с помощью которых выбранные нами игроки рынка себя позиционируют;

• заполняем третий столбик таблицы: аналогичным образом перечисляем все основные преимущества, которые приписывают себе конкуренты;

• заполняем четвертый столбик: самостоятельно формулируем ключевые посылы/месседжи, выводя их из информации второго и третьего столбиков. По сути, мы уточняем, что именно хотят сказать о себе эти компании, какую главную мысль хотят донести до своих аудиторий;

• анализируем готовую таблицу и ищем возможности для отстройки от конкурентов.

В качестве примера приведем конкурентный анализ компании из сегмента онлайн-рекламы (условно назовем ее «Альфа»):

После того как в таблицу внесены и разобраны аналогичным образом все интересующие нас конкуренты в сегменте онлайн-рекламы, составляем список используемых ими вариантов позиционирования:

• платформа для автоматизированного размещения медийной интернет-рекламы;

• ведущая российская независимая компания в области алгоритмических закупок и обработки данных;

• self-service DSP или платформа для оптимизации рекламных кампаний;

• премиальный маркетплейс, который дает возможность рекламодателям делать аудиторные закупки на премиальных сайтах по технологии Premium Programmatic;

• RTB-брокер (брокер на рекламных биржах);

• многоцелевая система программных закупок медийной рекламы;

• инструмент для маркетологов;

• рекламная платформа для самостоятельного размещения объявлений, работающая на стеке RTB-технологий.

Что мы видим в итоге? Разнообразие вкусов и подходов: платформа, система, инструмент, маркетплейс, компания, RTB-брокер…

Задумываемся: а кем мы хотим быть, кем нас должны видеть наши аудитории?

Вспоминаем основную бизнес-задачу. Если вы работаете в первую очередь на клиентов, подумайте: что им понятнее и ближе – платформа или система? А во что вложат деньги инвесторы – в компанию или маркетплейс? Возможно, потенциальных партнеров заинтересует RTB-брокер, а маркетологов – инструмент.

Идем дальше. Кем бы мы ни были, нам нужно объяснить целевым аудиториям, чем мы лучше других. Но прежде чем начинать брейнсторминг, давайте посмотрим, что предлагают конкуренты. Итоговый список преимуществ всех исследованных компаний в нашем случае выглядит так:

• продвинутые высокоинтеллектуальные технологии, «умная» реклама;

• независимость;

• широкий масштаб действий (пользователи, показы, источники трафика и т. д.);

• сильная команда;

• комплексность: возможность решать любые задачи рекламной кампании;

• широкий административный функционал и большие возможности по управлению компаниями;

• повышение эффективности рекламной кампании и уменьшение маркетингового бюджета;

• удобство для пользователя (высокая скорость запуска, единый интерфейс и т. д.);

• безопасность для бренда;

• доступ к новым аудиториям;

• максимально точный таргетинг;

• опыт работы на рынке (первопроходцы во всем);

• KPI-ориентированный подход;

• полная прозрачность компании и ценообразования.

При таком богатстве выбора найти что-то новое, особенное, важное, мотивирующее достаточно сложно. Но дело не только в фантазии и креативности! Ваши достоинства в целом должны соответствовать реальности (или же вы должны к этому стремиться!). В общем, закатываем рукава и начинаем думать. Коммуникационная платформа не будет завершенной, если мы не сформулируем:

а) преимущества,

б) основанные на них сообщения для целевых аудиторий (они же посылы, месседжи),

в) позиционирование.