Текст книги "Пока псы лают, коты побеждают"

Выход из тупика

В 1954 г. проницательный гуру менеджмента Питер Друкер, говоря о целях бизнеса, сформулировал их в характерной для себя предельно ясной манере: «У бизнеса есть только одно правильное предназначение: создавать клиента. Любое коммерческое предприятие имеет две, и только две, основные функции: маркетинг и инновации»[129]129
  П. Ф. Друкер «Практика менеджмента» (М.: Вильямс, 2009; оригинал: Peter F. Drucker, The Practice of Management; HarperBusiness, 2006. Книга вышла в свет в 1954 г.)


[Закрыть]. Тем самым Друкер застолбил начальную точку для всех будущих обсуждений, поставив клиентов впереди других заинтересованных сторон: сотрудников, акционеров и более широкого сообщества, внутри которого существует бизнес.

Спустя 60 лет в открытом письме потенциальным инвесторам крупнейшего IPO в истории Джек Ма, генеральный директор Alibaba, объяснил, почему готов подписаться под словами Питера Друкера[130]130
  Telis Demos, “Alibaba IPO Biggest in History as Bankers Exercise‘Green Shoe’ Option,” The Wall Street Journal, September 21, 2014.


[Закрыть]:

Я неоднократно говорил, что мы ставим «клиентов на первое место, сотрудников на второе, а акционеров – на третье». Я осознаю, что инвесторам, которые впервые слышат об этом, может быть трудно это понять.

Позвольте пояснить: как менеджеры, несущие фидуциарную ответственность перед компанией, мы считаем, что единственный способ для Alibaba создать долгосрочную акционерную стоимость – это создать устойчивую ценность для клиентов. Поэтому клиенты должны быть на первом месте.

Наша компания не будет принимать решения, ориентируясь на краткосрочные доходы или прибыль. Наши стратегии будут реализовываться с учетом долгосрочной перспективы развития. Наши люди, капитал, технологии и ресурсы будут использоваться для обеспечения устойчивого развития и роста экосистемы Alibaba. Мы приветствуем инвесторов с установкой на долгосрочную перспективу[131]131
  Ryan Mac, “As Alibaba’s IPO Approaches, Founder Jack Ma Pens Letter to Potential Investors,” Forbes, September 5, 2014.


[Закрыть].

Система приоритетов Джека Ма совпадает с философией Джеффа Безоса, который выразил ее в 1997 г. в своем первом письме акционерам в должности генерального директора Amazon:

Мы считаем, что основным показателем нашего успеха будет акционерная стоимость, которую мы создадим в долгосрочной перспективе. Эта ценность будет прямым результатом нашей способности расширять и укреплять свое текущее положение на рынке. Чем сильнее наше лидерство на рынке, тем мощнее наша экономическая модель. Лидерство на рынке может быть напрямую конвертировано в более высокие доходы, более высокую рентабельность, более высокую оборачиваемость капитала и, соответственно, более высокую доходность на вложенный капитал.

Из-за того, что мы делаем упор на долгосрочную перспективу, мы можем принимать решения и оценивать неоднозначные ситуации не так, как некоторые другие компании. Соответственно, мы хотим поделиться с вами нашим фундаментальным подходом к управлению и принятию решений, чтобы вы, наши акционеры, могли подтвердить, что он соответствует вашей инвестиционной философии. Мы продолжим неустанно фокусироваться на своих клиентах. Мы будем продолжать принимать инвестиционные решения исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не в угоду сиюминутной прибыли или краткосрочной реакции Уолл-стрит…

Мы не настолько смелы, чтобы утверждать, что вышеизложенное является «правильной» инвестиционной философией, но это наша философия, и с нашей стороны было бы непростительно не иметь ясного представления о подходе, который мы исповедовали и собираемся исповедовать[132]132
  Bezos, “Letter to Shareholders.”


[Закрыть].

Безос добросовестно следует этим принципам и с тех пор включает это послание от 1997 г. в каждый годовой отчет как напоминание акционерам о целях Amazon. «Неослабевающая ориентация Amazon на клиентов» помогла компании за эти годы установить отраслевой стандарт с точки зрения потребительской ценности, удобства для клиентов и качества обслуживания. Более того, намерение Безоса «принимать инвестиционные решения исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке» подчеркивает стремительный рост капитальных вложений и затрат на НИОКР, на которые, по существу, с момента основания компании и направлялась вся чистая прибыль (рис. 3.3). Соответственно, компания никогда не выплачивала дивиденды и не вкладывала значительные средства в выкуп собственных акций[133]133
  За всю свою историю вплоть до конца 2015 г. Amazon предпринял всего четыре выкупа собственных акций, причем количество выкупленных акций составило лишь около 3 % всех акций, находящихся в свободном обращении. Если судить по последующему изменению их стоимости, такой прицельный выкуп акций, осуществленный в период, когда их рыночная стоимость была низкой, должен был принести акционерам прибыль в сотни процентов. См. J. Allen Capital Management, Investor Newsletter, October 14, 2014; http://jallencapitalmanagement.com/posts/amzn-amazons-share-repurchases.html.


[Закрыть].

Как Безос и предвидел, он разозлил многих аналитиков с Уолл-стрит, которые требовали увеличения прибыли и выплат акционерам. Один из наблюдателей резюмировал их негативные настроения, назвав Amazon «благотворительной организацией, управляемой определенными элементами инвестиционного сообщества в пользу потребителей»[134]134
  Matthew Yglesias, “Amazon Profits Fall 45 Percent, Still the Most Amazing Company in the World,” Slate, January 29, 2013.


[Закрыть].

Но действительно ли необходимость жертвовать интересами клиентов ради интересов акционеров (и наоборот) неизбежна? Результаты Amazon на сегодняшний день свидетельствуют о том, что неустанная ориентация на клиентов и долгосрочный рост может оказаться исключительно полезной одновременно как для клиентов, так и для сотрудников и для акционеров.

Удовлетворенность клиентов

Amazon из года в год попадает в верхние строчки рейтингов более 230 компаний, включенных в Американский индекс удовлетворенности потребителей (ACSI), наиболее всеобъемлющий межотраслевой индекс удовлетворенности потребителей в Соединенных Штатах[135]135
  American Customer Satisfaction Index; http://www.theacsi.org/customer-satisfaction-benchmarks.


[Закрыть]. Это невероятное достижение, учитывая масштабы бизнеса Amazon и широту ассортимента. Как правило, другими лидерами ACSI являются бренды класса премиум (например, Mercedes-Benz, Nordstrom) или производители в отдельных категориях (например, Heinz).

Рост выручки

Amazon стала компанией, быстрее всего достигшей ежегодной выручки 100 млрд долл. (в 2015 г.).

Акционерная стоимость

По ежегодной оценке Harvard Business Review, в 2015 г. Джефф Безос был лучшим из 100 самых успешных генеральных директоров, добившихся самых высоких результатов с точки зрения роста совокупного дохода акционеров и капитализации компании. За время его пребывания в должности рыночная стоимость Amazon увеличилась почти на 200 млрд долл., обеспечив акционерам рентабельность инвестиций свыше 20 000 %[136]136
  Harvard Business Review Staff, “The Best-Performing CEOs in the World,” Harvard Business Review, November 2015; https://hbr.org/2015/11/the-best-performing-ceos-in-the-world.


[Закрыть].

Заявленная цель компании должна стать для нее путеводной звездой

Amazon и Alibaba – это успешные компании, генеральные директора которых, формулируя свои цели, очевидным образом увязывают их с основным предназначением бизнеса – создавать уникальную потребительскую ценность. Если взглянуть более широко, то мы увидим, что и другие сильнейшие компании (доминирующие в своих категориях в настоящий момент и собирающиеся доминировать в долгосрочной перспективе) также руководствуются четко сформулированными корпоративными миссиями, хорошо понятными всем заинтересованным сторонам. Цели, приоритеты и ценности компании должны быть путеводной звездой при принятии операционных решений. И хотя темпы рыночных изменений, изменений в технологиях и конкурентной среде продолжают расти, фундаментальные цели компании могут и должны оставаться стабильными.

Вот что говорит об этом Джефф Безос:

Когда мне приходится общаться со сторонними людьми, они очень часто спрашивают: «Каких изменений вы ожидаете в ближайшие пять – десять лет?» И лишь очень редко можно услышать вопрос: «А что в ближайшие пять – десять лет меняться не будет?» Но именно в этом мы в Amazon и пытаемся все время разобраться, потому что, правильно ответив на этот вопрос, можно уже сегодня запустить мощный маховик. Энергия, которую вы приложите сегодня, будет приносить вам дивиденды и через десять лет. А если вы основываете свою стратегию в основном на более мимолетных вещах (кто ваши конкуренты, какие технологии имеются на настоящий момент и т. д.), то все это так быстро меняется, что и стратегию вам придется менять очень часто.

Для нашего бизнеса большинство [неизменяемых бизнес-факторов] напрямую связаны с потребностями клиентов. Посмотрите, что важно для конечных потребителей, с которыми мы работаем напрямую. Им нужен широкий выбор, низкие цены и быстрая доставка… Я не могу себе представить, что через десять лет [клиенты] скажут: «Я люблю Amazon, но было бы неплохо, если бы он доставлял мои заказы помедленнее». Точно так же через десять лет никто не скажет: «Мне действительно нравится Amazon, но ему стоит немного поднять цены». Поэтому когда мы прикладываем усилия, чтобы снизить количество ошибок, то точно знаем, что это приведет к сокращению затрат, позволит снизить цены и в конечном итоге будет приносить нам дивиденды и через десять лет. Если мы будем по-прежнему раскручивать этот маховик, то через десять лет он будет вращаться еще быстрее…[137]137
  “The Institutional Yes: An Interview with Jeff Bezos,” Harvard Business Review, October 1, 2007.


[Закрыть]

Amazon далеко не единственная успешная компания, придерживающаяся четко поставленной цели, которая опирается на глубоко укоренившиеся в корпоративной культуре ценности и убеждения. Рассмотрим в качестве дополнительных примеров компании Johnson & Johnson, IKEA и Starbucks.

Johnson & Johnson

По любым меркам Johnson & Johnson (J&J) – исключительно успешная компания. За последние 20 лет среднегодовой рост цены ее акций составлял более 13 %. В этот период операционная прибыль и темпы роста выручки J&J значительно превосходили результаты ее конкурентов в фармацевтическом секторе и производстве медицинского оборудования. По сравнению с компаниями аналогичного размера J&J в настоящее время имеет самую высокую операционную рентабельность (почти 30 %), а по темпам роста она уступает только Amazon.

Стабильно высоким результатам J&J способствует ясно сформулированная миссия компании[138]138
  Сайт компании J&J: http://www.jnj.com/about-jnj/jnj-credo (дата обращения 1 июня 2016 г.).


[Закрыть]. Роберт Джонсон II, председатель совета директоров с 1932 по 1963 г. и выходец из семьи, в свое время основавшей компанию, в 1943 г. лично разработал ее кредо незадолго до того, как J&J стала публичной. Формулируя корпоративную миссию, Джонсон особое внимание уделил необходимости фокусироваться на потребителях (на десять лет раньше, чем об этом начал писать Питер Друкер):

Мы считаем, что прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими товарами и услугами. Все, что мы делаем для удовлетворения их потребностей, должно быть высокого качества.

Далее миссия Johnson & Johnson затрагивает обязательства компании перед другими заинтересованными сторонами в такой последовательности:

Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками. Каждого из них необходимо воспринимать как личность. У сотрудников должна быть уверенность, что их рабочие места гарантированы. Оплата труда должна быть справедливой и адекватной, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность.

Мы несем ответственность перед сообществами, в которых живем и работаем, а также перед мировым сообществом. Мы должны быть примерными гражданами […] и заботиться об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И наконец, мы несем ответственность перед акционерами. Бизнес должен приносить разумную прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Если мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры смогут получить возврат на инвестиции, соответствующий их ожиданиям.

Хотя J&J упоминает акционеров лишь в конце списка, ясность ее корпоративной миссии в целом позволила создать среду, в которой компания и ее акционеры смогли бы процветать. Поскольку в миссии компании четко определены ее ценности, эта миссия может служить путеводной звездой. Поэтому, реагируя на изменения рыночной конъюнктуры, руководство J&J может не тратить время на обсуждение основных стратегических подходов.

В качестве примера приведу историю о том, как в 1982 г. компании пришлось реагировать на серию смертей в Чикаго, вызванных приемом капсул Tylenol производства J&J: в некоторых из них оказался яд. Компания встала перед трудным выбором. Продажи Tylenol обеспечивали почти 20 % прибыли, и высказывались опасения, что в атмосфере всеобщего панического страха и слухов продажи будет практически невозможно восстановить. И все же руководство J&J не стало пытаться преуменьшить масштабы кризиса – в конце концов, по всей видимости, яд попал в некоторые упаковки Tylenol в результате деятельности отдельного сумасшедшего и только в одном мегаполисе. Компания сделала прямо противоположное. Председатель совета директоров Джеймс Берк немедленно отдал приказ прекратить производство и рекламу Tylenol, а также разослать по всем больницам страны предупреждение об опасности. В течение недели после первого смертельного случая было объявлено о полном отзыве по всей стране упаковок Tylenol, попавших в розничные сети[139]139
  Denning, “The Dumbest Idea in the World.”


[Закрыть].

Перед повторным запуском Tylenol в Соединенных Штатах J&J разработала инновационную упаковку, защищенную от несанкционированного проникновения, которая вскоре стала отраслевым стандартом. Такое поведение компании напрямую следует из корпоративного кредо, которое выбито в граните при входе в штаб-квартиру компании. Это и есть ориентация на путеводную звезду в действии – компания в первую очередь руководствуется заботой о клиентах. В конечном итоге учтены оказались интересы всех заинтересованных сторон. Лояльность потребителей по отношению к Tylenol резко возросла после того, как компания продемонстрировала, что на первое место ставит безопасность клиента. Tylenol быстро вернул себе докризисную долю рынка, а компания J&J восстановила рентабельность и темпы роста.

Сравните поведение J&J с тем, как в кризисных ситуациях, связанных с безопасностью их продуктов, действовали две другие крупные компании, не считавшие заботу о клиентах своим приоритетом.

General Motors

Компания General Motors (GM) не один десяток лет подвергалась критике за вопиющее пренебрежение благополучием покупателей[140]140
  Ed Wallace, “When GM First Messed Up,” Bloomberg Businessweek, June 4, 2009.


[Закрыть]. В 1965 г. мало кому тогда известный помощник конгрессмена Ральф Нейдер опубликовал книгу под названием «Опасен на любой скорости» (Unsafe at Any Speed), в которой описал опасный дефект конструкции модели Chevrolet Corvair. Этот дефект привел к нескольким авариям со смертельным исходом, вызванным неконтролируемым заносом автомобиля. Однако GM проигнорировала опубликованные доказательства и попыталась дискредитировать Нейдера, наняв частных детективов, чтобы прослушивать его телефоны и расследовать его прошлое, а также проституток, чтобы вовлечь его в неблаговидную ситуацию. Нейдер подал на GM в суд за вторжение в частную жизнь. По иронии судьбы, освещение судебного процесса в прессе во многом способствовало популярности книги Нейдера, которой она никогда бы не добилась сама по себе. В результате был создан новый судебный прецедент в отношении незаконной слежки со стороны частных корпораций, а GM была вынуждена переделать систему подвески Corvair.

Перенесемся на четыре десятилетия вперед, в 2004 г.: GM вновь обвинили в том, что она преднамеренно проигнорировала имеющиеся данные о чрезвычайно опасном конструктивном дефекте в замках зажигания, что привело к гибели более 100 человек[141]141
  Mike Spector and Christopher M. Matthews, “U.S. Charges GM with Wire Fraud, Concealing Facts on Ignition Switch,” The Wall Street Journal, September 17, 2015.


[Закрыть].

В 2009 г. GM, бывшая когда-то крупнейшей компанией США, объявила о банкротстве.

Lumber Liquidators

По мере восстановления строительного сектора после рецессии 2009 г. дела у компании Lumber Liquidators, специализирующейся на розничной торговле паркетными полами, начали идти в гору. К 2015 г. цена ее акций взлетела на 476 % по сравнению с предыдущими двумя годами. Но если акционеры компании и были счастливы, этого никак нельзя было сказать о некоторых клиентах. Начали появляться сообщения, что некоторые покупатели паркетных полов стали испытывать недомогания, а от их недавно смонтированных полов исходит сильный химический запах.

Телекомпания CBS в программе «Шестьдесят минут» сообщила, что образцы паркета из разных партий были отправлены в независимые лаборатории для проверки уровня содержания формальдегида – известного канцерогена. Результаты исследований показали, что в большинстве образцов уровни формальдегида выше, чем разрешено законодательством Калифорнии, а в некоторых случаях они достигали просто опасного уровня, в 13 раз превышающего разрешенный законодательством максимум.

В выпуске «Шестидесяти минут», вышедшем в эфир 1 марта 2015 г., тогдашний генеральный директор Lumber Liquidators Роберт Линч заявил, что ему ничего не известно о существовании каких-либо проблем, пообещав провести расследование; в то же время он утверждал, что паркет, выпускаемый его компанией, полностью безопасен. Однако программа «Шестьдесят минут» уже успела отправить своих репортеров к китайским поставщикам Lumber Liquidators, которые признали, что сознательно выбрали более дешевый производственный процесс, связанный с использованием избыточного количества формальдегида, но маркировали свои грузы как соответствующие законам Калифорнии.

В ответ на эту информацию Lumber Liquidators предложила потребителям бесплатные наборы для проверки качества воздуха в доме, продолжая при этом ввозить подозрительные напольные покрытия. Через два месяца компания наконец приостановила все поставки из Китая, а генеральный директор внезапно подал в отставку. К концу года цена акций Lumber Liquidators упала более чем на 75 % по сравнению с пиковым уровнем 2015 г.[142]142
  Rachel Abrams, “Lumber Liquidators Chief Robert Lynch Resigns,” The New York Times, May 21, 2015.


[Закрыть]

Очевидный урок из приведенных здесь историй состоит в том, что такие компании, как J&J, сохраняющие приверженность ясно сформулированной и ориентированной на интересы клиентов миссии, способны пережить любые времена и преуспеть. В качестве дополнительного примера можно привести еще две компании, руководствующиеся сильным набором базовых ценностей, – IKEA и Starbucks.

IKEA

С момента основания Ингваром Кампрадом в 1943 г. шведская компания IKEA занималась почти исключительно продажами покупателям во всем мире стильной мебели по конкурентоспособным низким ценам, о чем свидетельствуют две корпоративные мантры компании: «Низкая цена со смыслом» и «Улучшения в повседневной жизни».

IKEA формулирует свою корпоративную цель, ориентированную на клиента, следующим образом:

Бизнес-идея компании IKEA заключается в том, чтобы предлагать широкий ассортимент товаров для дома с хорошим дизайном и функциональностью по таким низким ценам, чтобы их могли позволить себе как можно больше людей.

Как правило, красивые предметы интерьера создаются для тех, кто может себе это позволить. IKEA с самого начала пошла другим путем. Мы решили встать на сторону большинства.

Это означает удовлетворение потребностей в предметах домашнего обихода людей во всем мире: людей с различными потребностями, вкусами, мечтами, стремлениями и размерами кошелька; людей, которые хотят улучшить свой дом и повседневную жизнь.

Создать дорогую красивую мебель несложно: просто потратьте деньги на ее изготовление, и пусть за все заплатят покупатели. Но изготовить красивую, долговечную мебель по низким ценам не так просто – тут нужен другой подход. Все дело в том, чтобы находить простые решения и добиваться экономии на всем – производственных методах, процессах и подходах, – но только не на идеях[143]143
  “About IKEA,” сайт IKEA United Kingdom: http://www.ikea.com/ms/en_GB/about_ikea/the_ikea_way/our_business_idea/a_better_everyday_life.html (дата обращения 1 июня 2016 г.).


[Закрыть].

В течение 70 с лишним лет компания добросовестно соответствовала этим требованиям, став крупнейшим мебельным ритейлером в мире. В качестве логического продолжения первоначального стратегического намерения IKEA недавно объявила о новой программе «People & Planet Positive»[144]144
  «С пользой для людей и всей планеты». – Прим. пер.


[Закрыть], цель которой – создание и продажа доступных продуктов и решений, которые помогут клиентам экономить, используя при этом в производстве еще меньше энергии и воды, а также сокращая отходы. Недавно компания также модернизировала свою общемировую политику занятости, улучшив условия труда и повысив зарплату сотрудников. В компании полагают, что инвестировать в поиск баланса между потребностями бизнеса и сотрудников разумно, поскольку в конечном итоге это будет способствовать повышению качества обслуживания потребителей.

Несмотря на то что IKEA является частной компанией и раскрывает свою финансовую информацию ограниченно, ее операции являются стабильно прибыльными, а выручка от продаж в 2015 г. составила почти 36 млрд долл. Не прибегая к внешним заимствованиям, компании удалось открыть более 328 магазинов в 43 странах[145]145
  “IKEA Group Yearly Summary FY15,” сайт IKEA U.S.: http://www.ikea.com/ms/en_US/pdf/yearly_summary/IKEA_Group_Yearly_Summary_2015.pdf (дата обращения 1 июня 2016 г.).


[Закрыть].

Starbucks

Основатель и генеральный директор Говард Шульц с самого начала стремился сделать Starbucks особенной компанией. В своих опубликованных в 2011 г. мемуарах[146]146
  Шульц Г., Гордон Дж. Starbucks навсегда. Как спасти бизнес, не потеряв душу. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть] Шульц так описывает корпоративную цель Starbucks:

В основе характера любого торговца лежит желание рассказать историю, создавая ощутимое эмоциональное чувство причастности. Рассказать один, два или 16 000 раз.

В идеале каждое кафе Starbucks должно рассказывать историю о кофе и о том, во что мы верим как организация. Эта история должна раскрываться через вкус и презентацию наших продуктов, визуальные впечатления, звуки и запахи, которые окружают наших покупателей. Лучше всего нашим кафе и партнерам удается создать впечатление оазиса, воодушевляющее ощущение комфорта, желание общаться и глубокое уважение к кофе и тем местным сообществам, для которых мы работаем[147]147
  Г. Шульц, Дж. Гордон «Starbucks навсегда» (оригинал: Howard Schultz and Joanne Gordon, Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul; Rodale Books, 2011; 273–274).


[Закрыть].

Следуя за своей путеводной звездой, Шульц делал стратегический акцент на качестве продукта и превосходных впечатлениях клиентов от посещения кафе, что потребовало тщательного обучения персонала и продуманного подхода к планировке помещений. В результате клиенты получили возможность непосредственно наблюдать за процессом приготовления кофе и всегда находиться неподалеку от одного из барист, у многих из которых со временем сложились личные отношения с постоянными посетителями.

В 1992 г. Starbucks стал публичной компанией и под руководством Шульца быстро нарастил глобальное присутствие, создав мощный бренд при поддержке чрезвычайно лояльных клиентов, готовых платить премиальную цену. К 2000 г., когда Шульц ушел с поста генерального директора, Starbucks успел открыть почти 4000 кафе по всему миру с суммарной выручкой более 2 млрд долл. и рыночной капитализацией свыше 7 млрд долл.

Однако в последующие годы преемник Шульца Джим Дональд отклонился от первоначального корпоративного видения. Основной целью он избрал стремительный рост, что начало отрицательно сказываться на качестве обслуживания. Пытаясь понравиться аналитикам с Уолл-стрит своими агрессивными целями в части роста бизнеса, Starbucks с 2000 по 2007 г. вчетверо увеличил количество точек. Компания установила более быстрые и крупные кофемашины, что зачастую лишало посетителей возможности видеть процесс приготовления кофе, сократила время обучения персонала и стала уделять меньше внимания атмосфере кафе. Конкуренты в лице McDonald’s и Dunkin’ Donuts постепенно отвоевывали у Starbucks долю рынка, ведь многие клиенты начали задумываться, стоит ли по-прежнему дорого платить за ухудшающееся качество обслуживания. К моменту, когда в 2008 г. Говард Шульц вернулся к управлению в качестве генерального директора, продажи в расчете на одно кафе быстро снижались, а рыночная стоимость компании находилась в свободном падении: достигнув пика в 27 млрд долл. в 2006 г., уже в 2009-м она рухнула до 7,3 млрд долл.

За время отсутствия Шульца Starbucks перестал ориентироваться на свою путеводную звезду, что имело для него тяжелые последствия. Комментируя свои приоритеты по возвращении в компанию, Шульц заметил: «Это дело моей жизни, а не просто работа. Я вернулся не для того, чтобы “спасти компанию”, – ненавижу это словосочетание, – я вернулся, чтобы вновь разжечь те эмоции, которые ее создали»[148]148
  John H. Ostdick, “Rekindling the Heart and Soul of Starbucks,” Success, March 6, 2011.


[Закрыть].

Чтобы вернуть Starbucks к исходному предназначению – продукты премиум-класса и превосходное качество обслуживания, – Шульцу пришлось разработать специальную антикризисную стратегию[149]149
  Nancy F. Koehn, Kelly McNamara, Nora N. Khan, and Elizabeth Legris, “Starbucks Coffee Company: Transformation and Renewal,” Harvard Business School Publishing, Case 9-314-068, June 2, 2014.


[Закрыть]. Для ее реализации он провел реорганизацию топ-менеджмента, сплотив его вокруг четко сформулированного корпоративного видения, и закрыл сотни кафе, которые были избыточными или по каким-то причинам несовместимыми с высокими стандартами обслуживания. Он увеличил время обучения кандидатов в бариста, однажды на три часа закрыв более 7000 точек в США одновременно, чтобы провести интенсивный тренинг для персонала, во время которого видеообращение генерального директора транслировалось в каждом кафе. Чтобы закрепить основные ценности Starbucks, в 2008 г. Шульц инвестировал в приезд 10 000 менеджеров кафе в Новый Орлеан для участия в общекорпоративной конференции. Чтобы восстановить отношения между клиентами и бариста, а также вернуть клиентам возможность наблюдать за процессом приготовления кофе, он заказал для кафе новый дизайн с небольшими кофемашинами. Наконец, Шульц вывел на рынок новые продукты, чтобы укрепить репутацию Starbucks как главного специалиста по приготовлению кофе.

Восстановив базовые ценности бренда, антикризисная стратегия Шульца позволила добиться выдающихся финансовых результатов. За период с 2008 по 2015 г. компания преодолела негативные тенденции снижения продаж на одну точку (с −9 до +9 % в год), нарастила годовой объем продаж и чистую прибыль на 85 и 773 % соответственно, а рыночную стоимость – почти в десять раз.

Резюмируем: Johnson & Johnson, IKEA и Starbucks добились выдающихся успехов, создав с нуля или восстановив свое отличительное корпоративное предназначение, заключающееся в ориентированности на потребителей, – путеводную звезду, определяющую поведение их менеджмента и долгосрочную стратегию.