Текст книги "Пока псы лают, коты побеждают"

Предназначение бизнеса: Возвращение к Друкеру

Прежде чем закончить обсуждение этой темы, предлагаю вернуться к постулату Питера Друкера о предназначении бизнеса – правда, нам придется внести в этот постулат ряд поправок, которые позволят пользоваться им на практике при разработке эффективных бизнес-стратегий. Как вы помните, Друкер утверждает следующее: «У бизнеса есть всего одно предназначение: создавать клиента»[150]150
  Друкер, «Практика менеджмента».


[Закрыть].

Поставив клиентов на первое место из всех заинтересованных сторон, Друкер верно определил общее направление для дальнейших размышлений на эту тему. Однако его формулировка, которая свелась к созданию клиента как единственному приоритету, слишком узкая. В конце концов, любая компания в состоянии привлечь клиентов, установив на свои товары или услуги запредельно низкие цены (или в крайнем случае раздавая их бесплатно). Поэтому в определение предназначения бизнеса сразу же необходимо добавить одно условие – создавать клиента, чтобы это приносило прибыль.

Во-вторых, компании достигают наибольшего успеха, если в состоянии предоставлять клиентам потребительскую ценность на протяжении долгого времени. По этой причине важное место в любых дискуссиях о предназначении бизнеса должна занимать тема удержания клиентов, а не только их привлечения.

И наконец, чтобы привлекать и удерживать клиентов в течение многих лет, компании должны обеспечивать постоянный высокий уровень их удовлетворенности. К сожалению, большинство из нас имеет личный опыт взаимодействия с компаниями, обладающими монопольным или олигопольным влиянием в отдельных отраслях, что позволяет им с помощью принуждения или преднамеренно непрозрачных приемов привлекать и годами с выгодой для себя удерживать недовольных клиентов[151]151
  “Benchmarks by Industry,” American Customer Satisfaction Index; http://www.theacsi.org/index.php?option=com_content&view=article&id=148&Itemid=213 (дата обращения 1 июня 2016 г.). Две отрасли, занимающие самые низкие позиции в Американском индексе удовлетворенности потребителей (American Customer Satisfaction Index), – платное кабельное телевидение и интернет-провайдеры. Большинство потребителей с радостью и мгновенно перешли бы к другим провайдерам, если бы появилась подобная возможность.


[Закрыть]. Однако такие отрасли чрезвычайно уязвимы перед новыми игроками, которые находят способы предложить клиентам равную или превосходящую по качеству потребительскую ценность, тем самым освобождая их от рабства.

В итоге, отдавая должное заслугам Питера Друкера, мы можем сделать вывод:

Единственное верное определение предназначения бизнеса – создавать и удерживать удовлетворенного клиента с прибылью для компании.

Как показано в этой главе на конкретных примерах, предназначение компании – ориентированность на клиентов с одновременным созданием ценности для остальных заинтересованных сторон. Это и должно быть путеводной звездой при разработке бизнес-стратегий. Теперь мы можем добавить в схему завершающий элемент в виде корпоративной миссии, как это показано на рис. 3.4. Корпоративная миссия играет ключевую роль в достижении долгосрочного прибыльного роста.

Наилучшими шансами на выдающийся успех в бизнесе располагают компании, имеющие путеводную звезду. Это компании, которые в состоянии ясно сформулировать и неуклонно реализовывать на практике свое особое предназначение, которое находит отклик у клиентов и других заинтересованных сторон.

Есть ли у вашей сегодняшней компании (или у компании, которую вы хотите создать) убедительная и ясная путеводная звезда?

Глава 4
В поисках Святого Грааля (Долгосрочного прибыльного роста)

Создание акционерной стоимости является результатом, а не мотивацией эффективных бизнес-стратегий. Бизнес-стратегии должны преследовать цель создания и удержания удовлетворенных клиентов с прибылью для компании. Но как бизнесу лучше всего решать эту задачу? В этой главе я продемонстрирую, каким образом, действуя на разных уровнях, компания может создать ценность для акционеров и других заинтересованных сторон.

Факторы роста акционерной стоимости

Для начала определим несколько ключевых терминов. Рыночная стоимость публично торгуемых компаний лучше всего измеряется через совокупный доход акционеров (total shareholder return, TSR). Это доход на сделанные акционером инвестиции, включая реинвестирование дивидендов, обычно в течение трех – пяти лет. Например, если вы инвестировали 1000 долл. в акции Johnson & Johnson 2 января 2009 г. и в течение всего периода направляли получаемые дивиденды на приобретение дополнительных акций, а затем 31 декабря 2013 г. продали все свои акции, то вы выручите 1810 долл., что эквивалентно совокупной доходности 81 % за пять лет.

Почему и каким образом одни компании достигают более высоких показателей, чем другие? Совокупный доход акционеров в обобщенном виде отражает динамику двух ключевых показателей: роста выручки и рентабельности[152]152
  Рыночная оценка компании на любой момент времени отражает дисконтированную стоимость ожидаемых будущих денежных потоков, а не прибыль или маржу как таковые. Тем не менее денежные потоки связаны с доходами и прибылью компании, которые, в свою очередь, напрямую зависят от действий менеджмента по управлению компанией в целом. Цель этого раздела состоит в том, чтобы связать факторы увеличения акционерной стоимости с конкретными управленческими действиями, которые по отдельности и все вместе влияют на нее.


[Закрыть]. Однако с практической точки зрения сами по себе эти параметры мало что дают для разработки конкретной стратегии и тактики. Поэтому нам придется спуститься на уровень ниже и проанализировать, какие именно факторы непосредственно влияют на эти синтетические показатели эффективности бизнеса.

Начнем с рентабельности. Точнее, мы будем говорить о рентабельности инвестированного капитала (ROIC) относительно его средневзвешенной стоимости (weighted average cost of capital, WACC). Смотрите на это так: если компания может привлечь капитал путем выпуска акций, облигаций или в виде кредитной линии в банке, которые обойдутся ей в 7 % годовых, и при этом получает прибыль от вложения этих средств в размере 15 %, то возникающая разница создает существенную акционерную стоимость. Компании, у которых разница между рентабельностью и средневзвешенной стоимостью капитала остается положительной в течение долгого времени, могут легко привлекать дополнительный капитал и с его помощью генерировать дополнительный рост.

В этом контексте возникает закономерный вопрос: каким именно способом компания может улучшить рентабельность инвестированного в нее капитала? Как следует из рис. 4.1, положительно воздействовать на рентабельность инвестированного капитала можно двумя способами: либо увеличивая числитель (повышая операционную прибыль), либо уменьшая знаменатель (снижая объем инвестиций, которые требуются для функционирования бизнеса в его текущем виде). В основе обоих способов лежат конкретные управленческие действия, которые приводят к улучшению финансовых результатов.

Например, более высокая операционная прибыль может быть достигнута через повышение цен или снижение затрат. Добиться этого можно, улучшая дизайн продукта, инвестируя в рекламу и минимизируя потери в каналах сбыта, а также повышая эффективность производственных, складских и логистических процессов.

Компании могут также повысить рентабельность инвестированного капитала, более эффективно используя капвложения и доступные оборотные средства. Примеры конкретных действий этого типа включают оптимизацию производственных и логистических процессов, что снижает потребность в основных средствах и товарных запасах по всей цепочке поставок.

Что касается роста выручки, показанного в нижней части рис. 4.1, то основными рычагами увеличения доходов являются органический рост (вследствие разработки инновационных продуктов, расширения рынка или эффективного маркетинга), а также слияния и поглощения. В целом из данной схемы должно быть ясно, что рост выручки и повышение рентабельности, являющиеся непосредственными факторами роста акционерной стоимости, становятся результатом действий менеджмента во всем разнообразии имеющихся возможностей.

В этом отношении Питера Друкера можно не без оснований упрекнуть в том, что он напрасно прибегает к гиперболе, утверждая, будто бы «бизнес имеет две, и только две, основные функции: инновации и маркетинг. Маркетинг и инновации дают результаты; все остальное – издержки»[153]153
  П. Ф. Друкер «Практика менеджмента» (М.: Вильямс, 2009; оригинал: Peter F. Drucker, The Practice of Management; HarperBusiness, 2006. Книга вышла в свет в 1954 г.)


[Закрыть]. Как показано на рис. 4.1, каждое из функциональных подразделений бизнеса может и должно способствовать повышению акционерной стоимости: ускоряя рост доходов, что является основной точкой приложения маркетинговых усилий и сферой инноваций, или же добиваясь операционной эффективности и рационально используя все виды доступного капитала, что находится в сфере ответственности организации в целом.

В этой связи все сотрудники компании должны ясно понимать, каким образом создание и удержание удовлетворенного клиента влияет на прибыль на уровне компании, рост доходов и акционерную стоимость и как их повседневные действия могут этому способствовать. Если сотрудники не вполне осознают смысл своей деятельности с этой точки зрения, то, скорее всего, они либо работают недостаточно эффективно, либо оказались в компании, которая не смогла донести до них смысл своей стратегии (или то и другое одновременно).

Насколько реалистично ожидание, что каждый сотрудник будет вникать, каким именно образом его работа способствует общей эффективности компании, и прилагать для этого соответствующие усилия? Давайте посмотрим, как JetBlue, авиакомпания с рыночной капитализацией 6 млрд долл., объявляет о своих стратегических намерениях всем сотрудникам, которых насчитывается более 18 000. Каждые две недели в корпоративном учебном центре компании в Орландо, штат Флорида, проводятся обязательные двухдневные тренинги для всех вновь принятых на работу, включая погрузчиков багажа, контролеров на выходах к самолетам, пилотов, административный персонал и топ-менеджеров. Первый день тренинга проводится командой топ-менеджеров JetBlue, начиная с генерального директора, и посвящен презентациям. Также специально отводится время на вопросы и ответы. Среди тем первого дня – история авиакомпании, экономика авиаотрасли и основные ценности, которые должен разделять каждый сотрудник. Финансовый директор открыто и без прикрас рассказывает о чрезвычайно низкой рентабельности, характерной для отрасли пассажирских авиаперевозок, подчеркивая, насколько процветание компании зависит от качества работы каждого.

В то время как клиентоориентированные ценности JetBlue достаточно легко воплотить в ежедневное поведение сотрудников, работающих с пассажирами напрямую, менеджмент компании подчеркивает важность такого же подхода и для сотрудников, находящихся на административных должностях. Вот что недавно объяснял операционный директор JetBlue на тренинге для новых сотрудников:

Если вы работаете с финансами, а кто-то из летного персонала никак не может получить возмещение командировочных расходов, он может прийти на очередной рейс в отвратительном настроении. Для тех из вас, кто занимает административные должности, клиентами являются ваши коллеги. Таким образом, каждый сотрудник JetBlue играет важную роль в превосходном обслуживании клиентов[154]154
  Из выступления Роба Мэрестера, операционного директора JetBlue, на семинаре для вновь принятых сотрудников 28 августа 2013 г.


[Закрыть].

Но и по завершении тренингов для новичков топ-менеджеры JetBlue продолжают напрямую общаться с сотрудниками на регулярных встречах, которые проводятся во всех крупных международных аэропортах, где базируются самолеты компании. Топ-менеджмент JetBlue уделяет много времени этой части своей работы, но это позволяет выстроить всю деятельность компании вокруг ее корпоративной миссии «С человеческим отношением к авиапассажирам»[155]155
  JetBlue Airways, “Customer Bill of Rights”; http://www.jetblue.com/flying-on-jetblue/customer-protection.


[Закрыть]. Поэтому вряд ли является простым совпадением тот факт, что JetBlue в течение 11 лет подряд занимает первое место по степени удовлетворенности пассажиров и в 2015 г. опережала свою отрасль по темпам роста прибыли и совокупному доходу акционеров[156]156
  Christopher Elliott, “If You Want Decent Customer Service, These Arethe Airlines to Fly,” Fortune, May 13, 2015; http://fortune.com/2015/05/13/airlines-jd-power-survey/.


[Закрыть].

Беспощадное принуждение к прибыльному росту

Чтобы показать решающее значение прибыльного роста, рассмотрим его воздействие на стоимость компании – обобщенный экономический показатель, отражающий стоимость бизнеса. В упрощенном выражении стоимость компании равна чистому капиталу, инвестированному в компанию, определяемому как рыночная стоимость всех акций плюс сумма всех долговых обязательств минус сумма имеющихся у компании денежных средств[157]157
  Это определение несколько упрощено для ясности. Другими факторами, которые прибавляются при расчете стоимости предприятия, являются стоимость привилегированных акций и доли миноритарных акционеров, в то время как денежные средства и их эквиваленты (например, дебиторская задолженность) обычно вычитаются.


[Закрыть]. По существу, стоимость компании отражает теоретический объем капитала, который потребовался бы для ее покупки по текущей рыночной стоимости. Чтобы проиллюстрировать работу этого показателя, рассмотрим, как он рассчитывается для компании Coca-Cola. Мы будем использовать следующую формулу:

Стоимость компании = (Количество акций × Стоимость акции) + Сумма долговых обязательств – Денежные средства.

В конце 2013 г. у Coca-Cola в обращении находилось около 4,3 млрд акций по цене 41,60 долл. за акцию, что дает рыночную капитализацию 179 млрд долл. Прибавив сюда сумму долговых обязательств, равную 37 млрд долл., и вычтя 10,4 млрд долл. на банковских счетах, мы получим стоимость компании – около 205 млрд долл.

В течение 2013 г. Coca-Cola сгенерировала свободный денежный поток, приблизительно равный 8 млрд долл.[158]158
  Свободные денежные потоки определяются как денежные средства, полученные компанией от операционной деятельности, за вычетом капитальных затрат, необходимых для поддержания текущей деятельности. Для удобства расчета свободный денежный поток часто рассчитывается путем вычитания суммы капитальных затрат из денежных потоков, сгенерированных в результате операционной деятельности.


[Закрыть], который теоретически мог быть направлен на выплату дивидендов акционерам и погашение долговых обязательств. Если бы компания продолжала работать с такой же рентабельностью сколь угодно долго, то, применяя формулу для оценки фиксированного аннуитета, мы получили бы текущую стоимость компании, равную 121 млрд долл. (рис. 4.2). Поскольку инвесторы всех типов предоставили Coca-Cola капитал на сумму 205 млрд долл. (что почти на 70 % больше, чем оправдано ее текущей рентабельностью), это означает, что рынок ожидал от компании дальнейшего сильного роста.

Если таким способом проанализировать все компании, то мы увидим, что ожидания в части их будущего роста со стороны инвесторов значительно различаются. Например, в конце 2013 финансового года стоимость компании Staples была на 18 % ниже, чем оценка, исходящая из свободных денежных потоков. Этот факт свидетельствует об ожиданиях рынка, что в будущем рентабельность компании снизится. В том же году показатель стоимости компании для Starbucks был на 112 % выше, чем стоимость, рассчитанная на основе текущей прибыльности. Это указывает на ожидания уверенного роста компании в будущем.

Общим для всех этих случаев является то, что рыночная стоимость компаний во многом определяется их ожидаемым будущим ростом. Прибыльный рост не только является ключевым фактором, определяющим стоимость акций, но и улучшает финансовые перспективы других заинтересованных сторон:

• Сотрудники. Растущие компании создают возможности для карьерного роста и социальной мобильности сотрудников на всех уровнях организации, а в некоторых случаях также выплачивают дополнительное вознаграждение в виде доли прибыли.

• Топ-менеджеры. Руководители, добивающиеся прибыльного роста, могут рассчитывать на щедрые компенсационные пакеты, включая получение акций компании.

• Потребители. Компании, добившиеся долгосрочного успеха на рынке, имеют возможность реинвестировать прибыль в инновационные продукты и превосходное обслуживание клиентов.

• Поставщики. Успешные компании создают возможности для роста своим поставщикам и деловым партнерам.

• Сообщества. Растущие компании создают новые рабочие места, обеспечивают налоговые поступления и финансируют благотворительные программы в сообществах, в которых они функционируют.

Ни на кого другого не оказывается такое давление поддерживать прибыльный рост, как на генеральных директоров, поскольку для них неспособность соответствовать ожиданиям рынка часто заканчивается увольнением. За последние несколько лет примерно четверть всех отставок генеральных директоров была вынужденной, вызванной, как правило, неудовлетворительным ростом или низкой рентабельностью. В качестве примеров можно привести недавние отставки Боба Макдональда (Procter & Gamble), Дона Томпсона (Mcdonald’s), Джона Ричителло (Electronic Arts), Рона Джонсона (JСPenney), Тони Вернона (Kraft Foods) и Грегга Стейнхафеля (Target)[159]159
  Jason D. Schloetzer, Matteo Tonello, and Melissa Aguilar, “CEO Succession Practices: 2014,” The Conference Board, Report Number: TCB_R-1544-14-R, April 9, 2014.


[Закрыть].

Насколько хорошо компании справляются с задачей поддержания долгосрочного роста?

Учитывая первостепенную важность долгосрочного роста как непременного условия финансовой эффективности компаний и гарантированной занятости их сотрудников, мы неизбежно должны задаться вопросом, насколько хорошо компании справляются с этой задачей. Краткий ответ – не очень хорошо.

Наиболее авторитетное исследование по этому вопросу было предпринято компанией Corporate Executive Board (CEB), которая проанализировала долгосрочный рост выручки примерно 500 компаний из списка Fortune 100 и сопоставимых международных компаний за последние полвека[160]160
  Matthew S. Olson, Derek van Bever, and Seth Verry, “When Growth Stalls,” Harvard Business Review, March 2008. В исследовании компании Corporate Executive Board (CEB) основное внимание уделялось доходам, а не прибыли или росту доходности акций. Авторы отмечают, что ни одна компания в долгосрочной перспективе не в состоянии поддерживать рост без прибыли, поэтому ориентация на эффективность управления доходами является надежным показателем долгосрочной эффективности бизнеса в целом.


[Закрыть]. В исследовании используется термин «точка сваливания», определяемая как момент времени, начиная с которого компания оказывается не в состоянии поддерживать дальнейшие реальные ежегодные темпы роста выручки свыше 2 % в течение десятилетнего периода. (У многих попавших в выборку компаний в течение десяти и более лет выручка вообще снижалась.)[161]161
  Уточним: в исследовании компании Corporate Executive Board при определении точки сваливания использовались три критерия. Во-первых, рост реальных доходов компании за предыдущие десять лет должен был составлять не менее 2 %. Во-вторых, реальный рост доходов после точки сваливания должен быть менее 6 %. Это означает, что компании, которые продолжали получать более 6 % роста реальных доходов, не считались «прекратившими рост», даже если в предыдущие десять лет рост их доходов измерялся десятками процентов. И наконец, разница в росте доходов за десятилетие до и после точки сваливания должна была составлять не менее 4 %.


[Закрыть] Следует подчеркнуть, что методика исследования CEB была разработана именно для изучения долгосрочных тенденций, а не временных превратностей судьбы или краткосрочных колебаний темпов роста, с которыми рано или поздно приходится сталкиваться любой компании из-за изменений в циклах деловой активности или временных неудач. У компаний, столкнувшихся с проблемой приостановки роста, которую выявило исследование CEB, наблюдалось значительное и устойчивое снижение общей эффективности бизнеса, вызванное неблагоприятными структурными изменениями в деловых обстоятельствах, которые руководство этих компаний так и не смогло преодолеть в течение как минимум десяти лет.

Рассмотрим в качестве примера результаты BFGoodrich (BFG), ведущего производителя автомобильных шин в США. Лидировавшая на протяжении столетия в своей отрасли компания в 1979 г. столкнулась с падением доходов (рис. 4.3). В течение трех лет, предшествовавших этому падению, BFGoodrich демонстрировала уверенный рост, при этом темпы роста выручки в совокупном выражении превышали 12 %. Однако когда компания Michelin представила новую, более совершенную технологию – радиальные шины, – рост продаж шин Goodrich приостановился, а за последующее десятилетие продажи и вовсе падали с совокупным среднегодовым темпом приблизительно 6,5 %. BFGoodrich так и не удалось восстановить свой бизнес по производству шин, и в конечном итоге этот проблемный актив в 1989 г. был продан по низкой цене частному инвестиционному фонду.

Приостановка роста выручки, случившаяся с BFGoodrich, является скорее правилом, чем исключением. Как выяснилось из исследования CEB, 87 % компаний по крайней мере один раз за последние полвека оказывались в аналогичной ситуации. Некоторым из них, таким как Apple и 3M, удалось восстановиться. Однако большинство других, например RCA, Motorola и Kodak, десятилетиями безуспешно предпринимали попытки выбраться из тяжелой ситуации, причем эти попытки заканчивались либо банкротством, либо вынужденной продажей проблемного актива по чрезвычайно низкой цене по сравнению с исторической пиковой оценкой (рис. 4.4).

Дополнительные доказательства трудностей, который компании испытывают с поддержанием долгосрочного роста, можно найти еще в одной аналитической работе, из которой следует, что срок существования компаний из списка S&P 500 сократился с 61 года в 1958 г. до 18 лет в 2012 г. Заглядывая вперед, можно сказать, что через 15 лет более 75 % компаний из сегодняшнего списка S&P 500 прекратят свое существование, по крайней мере в виде самостоятельных организаций[162]162
  Richard Foster, “Creative Destruction Whips Through Corporate America,” Innosight, “Executive Briefing, Winter 2012”; http://www.innosight.com/innovation-resources/strategyinnovation/upload/creative-destruction-whips-through-corporate-america_final2015.pdf.


[Закрыть]. Этот феномен также подтверждается имеющимися данными о скорости, с которой фирмы теряют свои лидирующие позиции на рынке. Согласно недавнему исследованию, проведенному компанией Deloitte, скорость выпадения компаний из числа лидеров с 1965 г. возросла на 39 %[163]163
  John Hagel III, John Seely Brown, Tamara Samoylova, and Michael Lui, “Success or Struggle: TOA as a True Measure of Business Performance,” Report 3 of the 2013 Shift Index Series, Deloitte University Press, October 30, 2013; http://dupress.com/articles/success-or-struggle-roa-as-a-true-measure-of-business-performance.


[Закрыть]. Очевидно, что, как ни посмотри, компаниям становится все труднее поддерживать долгосрочный прибыльный рост и сохранять лидерство в отрасли.

Авторы исследования CEB приводят ряд причин замедления и остановки роста. В 87 % случаев неудачи были вызваны факторами, на которые руководство компаний было в состоянии влиять, – такими, например, как его же собственная самоуспокоенность, неспособность создавать инновационные продукты, преждевременный отказ от вполне жизнеспособного основного бизнеса или неудачное крупное приобретение. И лишь в 13 % случаев можно было утверждать, что менеджмент компании стал жертвой непреодолимых внешних обстоятельств, таких как крупные реформы, проведенные регулятором отрасли, или экспроприация активов в результате крупных геополитических событий.

В исследовании CEB присутствует определенная степень субъективности при оценке глубинных причин замедления роста. Например, грань между самоуспокоенностью и неспособностью создавать инновационные продукты является весьма тонкой, к тому же, например, крупное непродуманное приобретение тоже можно объяснить субъективными факторами вроде самоуверенности топ-менеджмента. И все же выводы CEB отрезвляют. По данным этого исследования, несмотря на всю важность долговременного прибыльного роста, его оказались способны обеспечить менее 1/6 крупных компаний, при этом большинство из них потерпели неудачу по причинам, зависящим от руководства.