Текст книги "Стендап-дневник руководителя очень среднего звена. Сквозь смех и слезы о манипуляциях, дисциплине, комплексах и прочих корпоративных развлечениях"

Доделывать за сотрудниками – грех

Доделывать за сотрудниками – один из «смертных грехов» руководителя. Не только начинающие, но и опытные иногда соскальзывают на эту скользкую дорожку, я в том числе. Начинаешь себя оправдывать:

– Я обязательно научу их как надо, но… чуть позже! Как только аврал закончится. А пока чуть-чуть доделаю…

Или:

– Они устали. У них перегруз… Они научатся.

В итоге сидишь в субботу, как неудачник, правишь чьи-то мелкие ошибки, переделываешь все… И обещаешь себе: это последний раз, я больше никогда…

Еще одна глупая ошибка руководителя – принимать криво сделанные черновики и терпеливо указывать на одни и те же мелкие недочеты. Одним и тем же людям.

– Ой, забыл! Я исправлю! – говорит он.

Он не просто так «забыл». Он чувствует, что «можно». Он чувствует «страховочные тросы»: за ним проверят. Ему проще даже получить от вас «люлей», чем лишний раз перепроверить, напрячься, включить внимание. Не потому, что он такой плохой человек, а потому что это естественная, рациональная экономия энергии. За ваш счет. В следующий раз он тоже пришлет вам отчет «аль денте».

К чему это приводит?

Руководитель вечно занят доделыванием и не успевает выполнять свои основные задачи, сам совершает серьезные ошибки (а от этого потом страдают и подчиненные).

Команда застревает на стадии «приучения к горшку» и не развивается.

Руководитель выгорает и уходит (либо его увольняют).

Оно того стоит?

Глупая ошибка руководителя – принимать криво сделанные черновики и терпеливо указывать на одни и те же мелкие недочеты.

Контроль исполнения. Метод Бэмби #лайфхак

Я ласково называю сына «Бэмби»… Потому что «маленький тупой олень» говорить нельзя – мне психологи сказали. Вечером приходит ко мне в спальню:

– Мама, я помыл посуду, как ты сказала! Посмотрим теперь кино?

– А теперь, Саня, вернись и помой все тарелки, которые ты спрятал в холодильник.

– Мама, а почему ты так решила? Ты даже не выходила на кухню!

– Саша, я не вижу суслика, но он есть![2]2
  Цитата из фильма «ДМБ», Россия, 2000 г.


[Закрыть]

– Ну ма-а-ам!

Я ласково называю сына «Бэмби»… Потому что «маленький тупой олень» говорить нельзя – мне психологи сказали.

Уходит, грохочет тарелками еще пять минут…

– Мам, я все помыл… все, что спрятал! Теперь посмотрим кино?

– Саша, а теперь пойди и помой все, что ты не заметил! Например, то, что рядом с раковиной стояло!

– Мама, а если ты ошибаешься? – довольно дерзко.

– Саш, я, конечно, могу встать и посмотреть… Если что-то найду, ты завтра пылесосишь весь дом! Согласен?

– Мам, минуточку!

Сотрудник: «Отчет в почте!» Я (не глядя): «Там три ошибки, перепроверь!» Сотрудник через полчаса: «Нашел, исправил!»

Возвращается в кухню и злобно гремит тарелками еще пять минут.

– Все, мама! Пацан сказал – пацан помыл!

И вот после этого мы смотрим с «Бэмби» кино.

Кстати, с сотрудниками есть похожая схема, называю ее «техникой Бэмби»:

Сотрудник: «Отчет в почте!»

Я (не глядя): «Там три ошибки, перепроверь!»

Сотрудник через полчаса: «Нашел, исправил!»

Конечно, иногда и я оказываюсь на «принимающей» стороне.

Однажды я вела планерку со своими сотрудниками по телефону. Мимо проходила моя начальница и сурово бросила:

– У меня к тебе вопросики имеются, зайди, пожалуйста.

– Оу… Я накосячила, что ли?

– Именно так!

– Ладно, зайду.

Планерку закончила на «напряженных булках». Провела «инвентаризацию» возможных косяков. Нашла ошибку в отчете. Нашла ошибку в ведомостях по зарплате. Исправила. Пошла искать Босса, а ее нет нигде. Ходила по этажам, как Бэмби-тупой-олень: «Мне тут „звездюлей“ обещали отсыпать, не видели мою начальницу?!» Обнаружила ее через два часа.

Начальница: «Та-а-ак, Лида, у нас проблема! У тебя, оказывается, скоро стендап будет, а ты никого не пригласила и не внесла в „План мероприятий“! Это косяк!»

Смеюсь… Выдыхаю… Снова смеюсь. Да, иногда Бэмби – это я!

Глава 4
Про комплексы и страхи руководителей

Помни, что в первую очередь ты мужик, а только во вторую маленькая сопливая девочка!

Из интернетов

Это глава про типичные комплексы и страхи руководителей, которые мешают управленческой карьере. Они мешают расти и самим руководителям, и их подчиненным. Расскажу, как эти страхи проявляются и к чему приводят. Надеюсь, вы их у себя не найдете. А я переболела каждой из описанных ниже «болячек».

Про синдром самозванца

Сколько же творений и прорывов загубил синдром самозванца – не перечислить! У меня свои счеты с ним: советское воспитание дает о себе знать. Когда на моем горизонте маячит какой-нибудь вызов, синдром самозванца нудит левитановским голосом: «Да ты кто такая?»

2003:

– Да какой из тебя бизнес-тренер, ты же боишься аудитории! А вдруг все поймут, что ты – НЕНАСТОЯЩИЙ тренер?!

2016:

– Да какой из тебя руководитель? Для этого нужны такие умения, которых у тебя и близко нет!

2018:

– И тебе не стыдно выкладывать свои тексты в публичное пространство? Вдруг их кто-то прочитает и поймет, как это мелко, наивно и незрело? Давай ты попишешь еще в стол годик-другой, наберешься опыта. Я же добра тебе хочу!..

2019:

– Чего? Стендап? Сцена? Открытые микрофоны? Да ты с ума сошла! А вдруг ты облажаешься, и тогда беда-позор! Сиди тихо, оттачивай материал, а там… когда-нибудь… обязательно…

2021:

– Повышение на работе? Не берись за это! А вдруг у тебя не получится, и тогда… ужас-ужас-ужас…

2023:

– Написать книгу? Деточка, да какой из тебя писатель? Ты графоман!

В итоге все это я сделала. Лида: синдром самозванца – 6:0!

Что же помогает с ним справиться?

Идентифицировать его. Можно даже дать ему имя. Лариса Парфентьева[3]3
  Лариса Парфентьева – писатель, автор книги «100 способов изменить жизнь» и других бестселлеров, автор писательского курса «Текстура». – (Прим. авт.)


[Закрыть], у которой я училась писать, назвала его «Серега Самозванцев». Эдакий м… нудила в растянутой майке. А когда четко представляешь образ, гораздо легче распознать его появление («О, Серега, явился – не запылился!»).

Разозлиться или посмеяться. Вспомните толпы инфоцыган из Инстаграма[4]4
  Упоминаемые здесь и далее социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.


[Закрыть], которые называют себя «гуру», «учителями» и даже грозятся «распаковать вашу личность»!

Только на днях ко мне постучалась девушка, «наставник миллионеров». На аватарке – стопка денег. Так и представляю себе, как Мордашов, Лисин и Потанин перед сделками консультируются со своим наставником – Наташей из Инстаграма!

И ничего, живут! Этим людям не стыдно, что они лезут в «наставники», еще не «закрыв» ни одного клиента и только что закончив двухнедельный курс!

А вместе с тем настоящие профи с огромным бэкграундом из знаний и опыта сидят тихо и стесняются заявить о себе как о профессионале! Не обидно? Разозлитесь уже!

Договориться со своим самозванцем. Использовать его, привлекать вашего сурового критика, как «фрилансера», на проект. То есть, не ОН вами управляет, а ВЫ используете его. Дозированно. Когда надо.

Когда меня жестко скрутил этот синдром на второй главе этой книги, я сказала:

– Так, Серега! Я еще норму по знакам сегодня не выполнила, так что пойди «покури» пока! Я тебя попозже позову, на этапе редактуры. Там и поработаем вместе.

«Я тупой»

Когда начинаешь что-то новое и сложное, неизбежно придется чувствовать себя тупым и некомпетентным. Вот представьте ситуацию: приходишь, например, на первый урок сальсы. Неуклюже топчешься в заднем ряду танцевального зала… А все кругом такие красавчики, в ритм попадают, заразы! А ты… пытаешься склеить два простейших движения, а ничего не получается. Ох и неприятное ощущение, да?

Точно так же в новом проекте, новой профессии, на новой работе, должности…

Мой коллега Вова подсознательно обходит многие новые проекты в своем отделе, где есть малейшая «слепая зона», лишь бы не показаться тупым перед собой, начальством или (о, ужас!) подчиненными!

– Вова, ну неужели прикольнее будет, если на твоей могиле напишут: «Он протупил кучу возможностей, но ОН НЕ ТУПОЙ»?

Что делать, если вы себя узнали в описании выше?

Признать, пережить, посмеяться над собой.

Сказать себе и другим: «Я не понимаю. Я временно тупой. Переживете, господа!» А потом разобраться в вопросе, научиться.

Умение разрешать себе потупить – важнейшее умение сильных, храбрых и уверенных в себе людей.

P. S.: я официально разрешаю себе иногда быть тупой. Переживете, господа!

На твоей могиле напишут: «Он протупил кучу возможностей, но ОН НЕ ТУПОЙ»?

Про синдром отличника

Деду Иннокентию было 28 лет. У Кеши всегда было все «на пятерку»: медаль в школе, красный диплом в институте. Ему было важно делать все «на отлично».

– Если делать, то идеально! – шептал его внутренний пионер. – Да и что люди скажут, если получится плохо?

А на работе стало сложнее. Кеша довольно быстро освоился и стал настоящим профи. Он был амбициозен и хотел расти, но… Когда ему предлагали более сложные проекты, он виртуозно с них соскакивал. Когда ему предлагали стать руководителем, его тоже останавливал «внутренний отличник»:

– А если ты сделаешь ошибку? А если ты не сможешь сразу эффективно управлять командой?.. Если делать, то делать идеально! Иначе тебя перестанут хвалить и восхищаться тобой!

А вот без последнего Кеше было особенно сложно. Кроме того, он тяжело воспринимал критику. Даже конструктивная критика казалась ему катастрофой. А похвалы все время было мало: этого зверя невозможно было накормить досыта. Кеша не понимал, что он сам себе – самый строгий судья и палач. Все, на что его хватало, – учиться и коллекционировать дипломы.

Финал 1. Иннокентий всю жизнь работал на одной должности, состарился и стал занудным бухтилой. Он часто показывал внукам свой иконостас из дипломов и грамот:

– Передо мной такие возможности открывались!.. Но если делать, то идеально, сами понимаете, детки…

Финал 2. Когда Кеше исполнилось 35, у него родился ребенок. Отец смотрел, как малыш учится ходить: сын постоянно падал, но почему-то не комплексовал и не сдавался.

– А что, так можно было? – поражался Кеша.

Когда сын принес из школы первую двойку, отец почему-то сказал:

– Ну, бывает! Исправишь! Дело житейское!

Сын пошел учить уроки, а отец стряхнул пыль со своих дипломов и отважно нырнул в «зону неидеальности».

Знаете такого «Кешу»? Финал выбирайте сами!

Если делать, то делать идеально! Иначе тебя перестанут хвалить и восхищаться тобой!

Страх признать свою ошибку

Уважаю людей, которые умеют признавать свои косяки. Некоторые не умеют или боятся. Правда, из-за этого закапывают себя еще сильнее.

Один руководитель ошибочно обвинил сотрудника в мошенничестве в продажах. Отчитал публично, грозился уволить. Потом понял, что ошибся, но… признавать – ой как не хочется, особенно публично. Ну как он себе такое позволит, «он-жеруководитель»!

– Все равно заслужил, наверное! – неловко шутит он. – Ну, бонуса ему по-тихому подсыплю, хорошего клиента дам, чтобы не обижался…

Он хотел сохранить авторитет, но в глазах команды, наоборот, потерял его… Все понимали: босс сделал ошибку. Ждали реакции. А реакции не было.

Давайте думать: что за этим стоит? Я полагаю, одна из двух иллюзий.

Иллюзия 1: признать ошибку или извиниться – равно потерять свое достоинство.

«Потерять свое достоинство» – это отмазываться, истерично искать виноватых и вертеться как уж на сковородке. А умение признавать свои ошибки – наоборот, индикатор адекватности и уверенности в себе. И да, черт возьми, ПУБЛИЧНО, если публично облажался!

Иллюзия 2: «Я ошибся – значит я плохой и некомпетентный». Слияние «Я-поступок» и «Я-человек».

Уверенный в себе человек не боится ошибаться. Он просто принимает ответственность за последствия. Признает, платит, исправляет, делает выводы и идет дальше. Вы – не равно ваш поступок. Вы – не равно ваша ошибка.

Как же легко быть с теми, кто может спокойно сказать себе и другим: «Да, был неправ. Сделал выводы. Буду исправлять ситуацию». Будьте такими! Пожалуйста!

Вы – не равно ваш поступок. Вы – не равно ваша ошибка.

Страх изменить свое решение. Ловушка последовательности

Недавно общалась со своим другом, руководителем. В общем, история такая: он внедрил некоторые изменения в отделе, потратил деньги и людские ресурсы. Переучил подчиненных со скрипом… и через месяц понял, что поступил неправильно! Проект не взлетел!

И теперь мучается: признать это и «переобуться» или продолжать идти заведомо неправильной дорогой (и других вести)?

– Во-о-от, все скажут, что я переобуваюсь на ходу!

– Так, подчиненные при любых раскладах будут бубнить, что ты мудак. Из-за этого или из-за чего-то другого. Это наш «управленческий налог», – говорю я ему.

Подчиненные при любых раскладах будут бубнить, что ты мудак. Это наш «управленческий налог».

Наш упертый «внутренний пионер» ужасно боится выглядеть непоследовательным перед собой и окружающими:

– Сказал А, говори Б!

– Я не пацан, что ли?

– Что люди подумают?

В книге М. Смита «Тренинг уверенности в себе»[5]5
  Смит М. Д. Тренинг уверенности в себе, СПб.: Речь, 2001


[Закрыть] есть один тезис на эту тему, который мне очень нравится:

«Вы имеете право менять свои решения. Вы имеете право СЕГОДНЯ становиться умнее, чем ВЧЕРА!»

Про самопрезентацию, пафос и гениталии

Однажды я пришла работать руководителем отдела обучения в медицинскую компанию. Что делает руководитель в первый день обычно? Правильно, знакомится с командой!

Я сильно волновалась. Это было мое второе место работы руководителем, плюс я пришла уже в сложившийся коллектив. Боялась показаться слишком мягкой и неопытной. Боялась, что меня все вдруг возненавидят. Решила: надо сразу произвести впечатление. Насмотрелась американских фильмов типа «Бойлерной» и «Волка с Уолл-стрит», где руководитель впервые заходит в офис и – хоба! – тайфуном своей мощной харизмы разносит все вокруг. Подчиненные, сраженные его авторитетом, благоговейно хлопают глазами и готовы в любой момент умереть за него…

В общем, я заготовила убедительную речь с кучей лозунгов, приняла серьезный вид, нацепила пиджак и очки без диоптрий, но… все пошло не по сценарию!

В девять утра на ресепшене меня перехватила девушка из HR:

– Ой, у нас тут обучение медсестер проходит, как раз познакомитесь с нашей спецификой. Вот и сотрудники ваши тоже туда пошли! Там и встретитесь!

Практикум был необычный: забор крови, мазки, уколы. Жизнь меня к такому не готовила…

Пришлось снять пиджак, очки и пафос, и по очереди вместе с будущей командой засовывать руки в Варю и Федю (у учебных макетов гениталий были имена).

В общем, заготовленные серьезные «щи» и лозунги не пригодились: когда ваши руки побывали в одной и той же силиконовой вагине, пафос уже неуместен!

После обучения мы, конечно, пообщались с командой, но уже нормально. Я говорила какие-то совсем другие вещи: совсем не те, что были записаны в шпаргалке в кармане пиджака.

Я больше спрашивала их, чем говорила: как сейчас все построено, какие сложности, что хотели бы изменить.

Позже мне еще несколько раз доводилось проживать этот опыт – знакомство с новыми командами. В конце концов я выработала для себя несколько правил:

Больше спрашивать и слушать, чем говорить.

Не ставить первой целью «произвести впечатление». Это считывается сотрудниками и не вызывает особого уважения.

Преподносить свой опыт и регалии с позиции «Это позволит мне быть полезной в компании тем-то…»

Не давать никаких обещаний на старте.

Рассказывать о своих профессиональных ценностях.

А шпаргалок с лозунгами я больше не писала и очков со стеклами не таскала. А еще решила: ну его нафиг – пытаться быть киношным «харизматичным» руководителем! Лучше буду просто адекватным!

Когда ваши руки побывали в одной и той же силиконовой вагине, пафос уже неуместен!

Доверять или нет, или «Кругом враги»

– Как я могу им теперь доверять? – спрашивает Лена, прихлебывая из бокала пятничное нефильтрованное.

– Что случилось-то? – спрашиваю участливо.

– У моих подчиненных, оказывается, есть секретный чат без меня! Они меня там обсуждают… Я у одного в телефоне углядела!

– Ну и что? – удивляюсь. – У моих тоже есть! Ну и пусть будет. А то, что обсуждают, – это наш «управленческий налог», Лен! Нас всегда будут обсуждать!

– Сегодня чат завели, а завтра – подстава какая-нибудь! Я теперь буду закручивать гайки! Теперь они должны ставить меня в копию ВСЕХ писем!

Лена – начинающий руководитель. Наверное, у всех начинающих есть стадия паранойи под названием «Кругом заговоры». Иногда она переходит в стадию тирании.

Допустим, я «выхвачу шрапнели» раз в несколько лет. Но если я буду параноить и совсем не доверять, риски выше.

– Что же, не доверять теперь совсем? Ты будешь за ними шпионить, а они – искать пути обхода. А работать когда? Правда, в чате у них будет еще веселее.

– Лид, тебя просто никогда не подставляли! – выпаливает Лена.

Я задумалась… Нет, это не так. У меня нет розовых очков: я тоже выхватывала «торпеду ниже ватерлинии» от подчиненных.

Однажды меня крупно подставил сотрудник. Он был руководителем одного из моих отделов. Подставил очень просто: ушел «без объявления войны» посередине ключевого проекта. Ушел в одну неделю, хотя очевидных причин так торопиться и сбегать не было.

Для меня это оказался травматичный опыт. Во-первых, у нас с ним были очень хорошие отношения, и профессиональные, и личные. Я ему доверяла и абсолютно такого не ждала. Во-вторых, последствия от «вставшего» крупного проекта оказались для меня очень плохими и чуть было не привели к увольнению из компании.

Я могла бы сделать всякие драматичные выводы из этой истории в духе «никому не доверяй!», но нет, выводы я сделала вполне практические:

Дерьмо случается (shit happens). Да, люди бывают непредсказуемы. Иногда они не такие крепкие и мотивированные, как кажется.

Это была моя кадровая ошибка: сотрудник изначально не сильно подходил на эту должность, а я этого вовремя не разглядела.

Начинающим руководителям требуется поддержка. Им трудно. Это одна из причин, почему я пишу эту книгу.

Теперь, при планировании проектов отдела, я держу в голове сценарий: «А что, если ключевой сотрудник уйдет?»

Еще я поняла, насколько важно уметь «правильно» уходить. Ведь подстава была не в том, что сотрудник решил уйти, а в том, КАК он это сделал. Если бы он завершил проект, параллельно подыскивая новую работу, мы бы хорошо расстались.

А еще я поняла, что никогда ТАК не поступлю со своим руководителем. За исключением ситуации лютой ненависти, конечно.

Но готова ли я теперь сделать своим основным принципом недоверие?

Пожалуй, нет. Сразу скажу, у меня нет склонности «подставлять другую щеку». Просто «тотально не доверять» – дорого и невыгодно. Я к этому вопросу подхожу скорее… математически. Да, допустим, я «выхвачу шрапнели» раз в несколько лет. Но если я буду параноить и совсем не доверять, риски выше:

Недоверие порождает тотальный контроль. Он, в свою очередь, порождает диктатуру. А любого диктатора рано или поздно сливает его же окружение.

Тотальный контроль – огромная трата ресурса. Вместо того, чтобы строить дом, ты тратишь свои силы на построение забора с тройной колючей проволокой и бойницами (читай: вбухиваешь все силы на перепроверку). А за это время твои конкуренты уже три дома успели создать.

В атмосфере тотального контроля плохо растут талантливые сотрудники. Им душно, и они уходят.

Недоверие порождает… вероятность подставы! Люди считывают недоверие к ним. Эмоционально легче подставить того, кто этого ждет. Это как с изменой в браке: человеку, который тебе не доверяет, легче изменить. Совесть мучить не будет. Срабатывает «самосбывающееся пророчество» недоверяющего.

В общем, я предпочитаю доверять. Это не наивность. Это позиция.

Откуда берутся «микроменеджеры»

Катя – руководитель отдела продаж. Она лично дожимает клиентов своих сотрудников и контролирует каждую мелочь. Она постоянно работает из отпуска. Она заботливый руководитель, но… люди в ее отделе чаще уходят, чем растут.

Это типичная болезнь начинающих руководителей, ей стоит переболеть в начале пути, как ветрянкой. Особенно она характерна для тех, кого повысили из специалистов в управленцы за отличные результаты.

Почему же они упорно не хотят отпускать работу «руками» и хватаются за задачи своих подчиненных?

Они норовят хотя бы временно нырнуть в зону, где чувствуют себя компетентными. Получить дозу эндорфинов. Потому что сейчас как руководители они еще «не очень», а как специалисты – блестящие.

Они просто ревнуют. «Продавать лучше всех» – хорошая амбиция для продажника, но плохая – для управленца. Он просто не дает подчиненным развиваться выше себя.

Они прокрастинируют более сложные управленческие задачи. Например, хорошо спланировать «дорожную карту» для команды сложнее, чем выполнить руками привычную кайфовую задачку. Они убеждают себя, что «это срочно».

Они любят чувствовать себя незаменимыми («без меня все развалится»). А ведь отличный руководитель – это не тот, без кого в отпуске все сломается! А тот, без кого все работает как часы.

Они боятся конкуренции. Вдруг кто-то окажется лучше?

Они думают: «Мало суечусь – мало работаю». Это характерно для компаний с культом «Вджобываем от рассвета до забора», где важно, чтобы ты был на виду и суетился 24/7. Там смотрят не на объективные результаты, а на коэффициент суеты в кадре у начальства (история про мой опыт в такой компании – в подглаве «Корпоративное рабство»).

Они гиперответственны и дико боятся совершить ошибку, даже мелкую. Не прощают себе промахов и наивно думают, что все получится идеально.

Они скучают без работы «руками» и иногда просто увлекаются.

Я переболела почти всеми из описанных болячек и до сих пор иногда ловлю себя на последнем.

– влезает в каждую мелкую задачу без очевидной необходимости;

– плодит постоянные форсмажоры на ровном месте;

– от него уходят сильные сотрудники (он не дает им расти выше своего уровня);

– часто говорит, КАК сделать, но не объясняет – зачем;

– максимально изолирует сотрудников от своего начальства и высшего руководства.

Маркеры, что руководитель – микроменеджер: