Текст книги "Поток идей. Единственный бизнес-показатель, который имеет значение. Джереми Атли, Перри Клебан. Саммари"

Поток идей. Единственный бизнес-показатель, который имеет значение. Джереми Атли, Перри Клебан. Саммари

Оригинальное название:

Ideaflow: The Only Business Metric That Matters

Авторы:

Jeremy Utley, Perry Klebahn

www.smartreading.ru

Как легко сделать креативность двигателем бизнеса

Зачем нужны идеи и умение их генерировать

Есть два типа трудностей, с которыми мы сталкиваемся: задача и проблема. Задачу надо выполнить, и при этом известно, как именно это сделать. Проблема же представляет собой барьер, который пока неизвестно, как преодолеть.

Креативность – она же инновационность, она же умение порождать как можно больше идей – представляет собой поиск решений. Именно идеи помогают решать проблемы, будь то разработка логотипа, привлечение новых клиентов или оптимальное размещение станков в цеху.

Проблема разрешается через поиск соответствующей идеи. Отсюда следует простой вывод: креативность нужна всем вне зависимости от рода занятий и должности[1]1
  Читайте саммари книги Генриха Альтшуллера «Найти идею. Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач».


[Закрыть].

Эта же мысль приводит нас к пониманию важности потока идей, который создается человеком или командой. Во-первых, он помогает справляться с трудностями, устраняя барьеры в развитии. Во-вторых, он играет на опережение: позволяет двигаться вперед за счет инноваций.

Поток идей охватывает те сферы человеческой жизни, в которых возникают проблемы, то есть все. То же самое можно сказать о бизнесе. Креативность касается всего, от финансов до логистики. Вот почему эта метрика единственная, которая действительно имеет значение.

Рутина или озарение?

Креативность ассоциируется с интуицией, инсайтами, чем-то творческим и неординарным. В обществе сложилось понимание, что придумать нечто новое и оригинальное могут не все. В любой команде есть люди, которые отлично справляются с ролью генератора, и те, кто не в состоянии предложить ничего интересного.

В реальности разработка идей – обычный бизнес-процесс вроде бухгалтерской отчетности или найма сотрудников. Им надо заниматься систематически, внедряя его в каждодневную рутину компании.

Количество vs качество

Накидать идеи, затем выбрать лучшую и ее реализовать. Так выглядит привычный нам алгоритм действий. Есть другой подход, более эффективный и потому рекомендуемый. Он состоит из трех этапов:

▶ генерация как можно большего количества идей;

▶ их отсев по каким-либо критериям;

▶ тестирование как можно большего количества из оставшихся идей в реальном мире, в идеале – всех.

Единственный критерий качества генерируемых инсайтов – их количество.

Откуда берутся идеи

Механизм появления на свет свежего решения прост[2]2
  Читайте саммари книги Стивена Джонсона «Откуда берутся хорошие идеи».


[Закрыть]: наш мозг, озадаченный проблемой, соединяет два или более известных элементов и предлагает свой вариант. Под элементами понимаются те знания, которые содержатся в нашей памяти. Разумеется, мозг выдает решения не сам по себе. Его надо соответствующим образом настроить и тренировать, что весьма несложно и к тому же не требует специфических знаний и навыков. Чтобы мозг производил идеи, нужно соблюсти ключевое условие: обеспечить ему психологическую безопасность – такую обстановку, в которой ему удобно творить. Она достигается через отключение критики, страха показаться самому себе или окружающим смешным. Человеческая природа такова, что предпочитает всегда выбирать самый безопасный вариант, будь то решение проблемы, бизнес-проект или направление движения. Объяснение этому явлению кроется в выживании:

«Большинство из нас пробует что-то новое только тогда, когда находится в отчаянном положении. Потенциальные угрозы для нас более весомы, чем потенциальные выгоды. Если доисторический человек по ошибке принимал куст за льва, то единственным последствием такой ошибки был смех. Если же лев был принят за куст, то последствия были негативными для всех – за исключением льва», – отмечают Джереми Атли и Перри Клебан в своей книге.

Чтобы освободиться от внутренних тормозов, идет ли речь об индивидууме или организации, надо принять, что нет плохих или глупых идей. Плохие идеи – это мало идей, хорошие – много.

Тренируем личную креативность

Для начала надо замерить собственный поток идей. Откройте любое письмо в электронной почте. Засеките две минуты и придумайте за это время максимальное число заголовков к этому письму. Единственный важный критерий на данном этапе – количество. Подсчитайте то количество вариантов, которое у вас получилось, и поделите на два. Результат и будет вашим текущим уровнем потока идей: их количеством, генерируемым в минуту. В дальнейшем замеряйте его регулярно.

Теперь выберите проблему, над которой хотите поработать. Сформулируйте ее предметно, например: «Как мне поднять продажи в следующем квартале?» или «Чем занять простаивающие площади в торговом центре?» Обеспечьте себе здоровый и полноценный сон: только в таком случае ваше подсознание окажется способным предлагать вам интересные варианты. Каждое утро после пробуждения и во время водных процедур или зарядки обдумывайте возможные решения в расслабленном режиме. Перед уходом на работу запишите все, что пришло в голову, ориентируясь минимум на 10 решений.

Не оценивайте их никоим образом, просто записывайте и все. Сейчас ваша задача заключается в том, чтобы избавиться от внутреннего критика, обеспечить себе психологическую безопасность и потренировать креативность.

Формулируйте проблемы и ведите записи идей, которые приходят вам в голову как утром, так и в течение всего дня. Рекомендуется записывать их от руки в блокноты, тетради, дневники. Не стоит ограничивать себя одной записной книжкой: используйте все доступные площади – от флипчартов дома и на работе до ежедневников и маленьких карманных блокнотов.

Раз в неделю выделяйте 10–20 минут на анализ своих записей. Вы тем самым напомните себе об интересных находках, которые можно использовать. Раз в квартал устраивайте анализ на пару часов. Кроме того, вытаскивайте свой архив перед началом любого крупного проекта.

Вы можете подумать о том, что на подобные занятия у вас нет времени. Расписание перегружено срочными вопросами, которые нельзя отложить. А окупятся ли все эти новые идеи? Есть два соображения. Во-первых, наша перегруженность – следствие неумения расставить приоритеты, углубления в ненужные детали, микроменеджмента и отказа от делегирования. Рациональная организация бизнес-процессов способна разгрузить руководителя даже в условиях кризиса. Во-вторых, креативность как раз и помогает справиться с проблемами – теми самыми, которые отягощают ваше расписание.

Полезно один рабочий день в неделю отказываться от текучки. Его можно посвятить углубленному изучению отдельного аспекта работы или знакомству с важным клиентом, подрядчиком, обеду с интересными людьми даже за пределами индустрии. Можно даже просто… отдохнуть.

Превращаем креативность в бизнес-процесс

Свобода, а не регламенты

Креативные организации отличаются от «традиционных» большей свободой и более высоким уровнем творческого поиска. Сотрудники ориентированы не на достижение формальных показателей, а на реальное выполнение задач и решение действительно значимых проблем. Строгое соблюдение расписания, в том числе приход в офис и уход из него, уступает место более расслабленному графику.

В креативных компаниях и командах царит атмосфера творчества, в которой никто не боится выглядеть глупым, даже если предложит что-то несуразное. Несуразное с «традиционной» точки зрения, разумеется.

Однако креатив не появляется сам по себе, и творческая атмосфера не возникает из ниоткуда. Поток идей – это результат процесса, который инициируется, поддерживается и совершенствуется. Ваши сотрудники и коллеги не начнут по заказу в нужный момент продуцировать десятки прорывных инсайтов. А вот с постоянной практикой и в психологически безопасной атмосфере – да.

Почему не работает классический мозговой штурм

Компании прибегают к традиционному брейнстормингу в той его редакции, которую разработал Алекс Осборн: группа сначала высказывает любые идеи, а потом отбирает стоящие.

Есть несколько причин, по которым мозговой штурм оказывается неэффективным. Обычно его проводят тогда, когда у компании вдруг возникает какая-то трудность, избавиться от которой привычными методами не получилось.

Выдернутые в срочном порядке из своего расписания люди не готовы к тому, чтобы что-то придумывать. Или не хотят брать на себя ответственность за реализацию идей. Кроме того, они боятся показаться глупыми, а порой и вовсе не понимают, что они здесь делают и почему именно они? Ведь креатив, по мнению многих, это удел специально обученных людей.

Указанные причины характерны для организаций, в которых культура генерации идей отсутствует. Но и в тех структурах, в которых такая культура есть, мозговой штурм может оказаться малополезным занятием. Редко бывает, что участники используют все отведенное на него время. Чаще ожидаемый «фонтан» мыслей иссякает задолго до звонка таймера. И для этого есть причины, проистекающие из человеческой природы:

▶ давление – если у участников нет понимания, что дело не в качестве высказанных предложений, а в их количестве, то они перестают прикладывать все усилия сразу после того, как появляется первая достойная, как им кажется, мысль;

▶ креативный барьер – участникам кажется, что их способность к творчеству как бы изнашивается, расходуется, и они подсознательно стремятся ее сэкономить;

▶ якорные предубеждения – участники склонны высказывать идеи, близкие к тем, которые появились «на столе» первыми;

▶ эффект Лачинса, он же Einstellung-эффект, – методы решения, пусть даже неудачные, которые использовались в прошлом для похожей задачи, доминируют в сознании и препятствуют появлению свежих мыслей.

Как искать новые идеи «в промышленном масштабе»

Авторы предлагают методику мозгового штурма, которая устраняет приведенные выше недостатки.

1. Установите критерии, по которым вы будете фильтровать идеи. Это может быть EBITDA, возврат на инвестиции, затраты, возможная прибыль, время, которое потребуется на реализацию, и пр.

Важным критерием для отбора служит и то волнение, возбуждение, которое идея производит. Если она вызвала эмоциональный отклик у одного человека, значит, может вызвать и у других. Чувствуете учащение сердцебиения или «бабочек в животе» – берите.

2. Определите список участников. Достаточно группы из трех – шести человек. В их число определите тех, у кого есть опыт или знания, которые могут помочь решить данную проблему.

3. Раздайте участникам в письменном виде запрос, формулировку проблемы. Например, «Как мы могли бы избавиться от срыва доставок наших товаров покупателям?». Дайте на подготовку идей вечер. При срочности, впрочем, достаточно и часа. Мысли, которые заранее подготовят участники, избавят от ловушки якорных предубеждений и послужат основой для идей во время штурма.

4. Устройте общий сбор. Если количество участников все же больше шести, то на встрече разбейте их на группы от трех до шести членов и рассадите их за отдельными столами. В группе назначьте ведущего. Каждому выдайте самоклеящиеся бумажки (хорошо, если они будут у всех участников разного цвета) и маркеры. Каждой группе предоставьте флипчарт для записей.

5. Перед началом штурма проведите разогревающее упражнение на 10–15 минут. Скажем, такое: каждый из тех, кто сидит за столом, должен возразить на предложенную очевидную мысль, будь то «Можем ли мы убирать снег лопатой?» или «Надо ли разогревать суп на плите?». Вы можете придумать и свои упражнения, которые немного растормошат воображение, создадут непринужденную атмосферу и настроят на интеллектуальную работу.

6. Соберите домашние работы, приготовленные участниками. Ведущему каждой команды нужно отобрать пять-шесть идей из предложенных в этих домашних работах и выписать их в ряд на доске таким образом, чтобы одна запись была как бы заглавием колонки – что-то вроде шапки в таблице. Рекомендуется выбирать непохожие друг на друга предложения, чтобы обеспечить разнообразие.

7. Начинайте штурм. Ведущий просит подумать над предложением из первой колонки и озвучить идеи для его развития. Или просто высказать идеи, которые пришли в голову в связи с этим предложением. Участник записывает идею на стикере, проговаривает ее и затем приклеивает в соответствующую колонку. Запрещается оценивать идеи. Ведущий поощряет всех участников высказываться, следит за тем, чтобы не было оценок и какое-то одно направление мысли не доминировало в штурме. Он также обязательно смотрит за тем, чтобы все идеи были записаны и приклеены.

Штурм длится около часа, включая разогревающие упражнения. Если требуется больше времени, то после первого часа лучше сделать перерыв. По окончании штурма собранные идеи фотографируют и раздают всем участникам. Им поручают после отдыха взглянуть на то, что получилось у них и у других групп, обдумать это и поразмышлять, что из этого стоит попробовать. Возможно, что в голову придут и другие интересные мысли.

Затем устраивают общее собрание или же заседание экспертной группы, которая определяет, какие из идей достойны тестирования.

Пробуйте все или почти все

Эксперимент, эксперимент и еще раз эксперимент

Соотношение между количеством предложений, выработанных во время штурма и принесших реальную пользу, – 2000: 1. Это может натолкнуть на мысль о том, что придумывать множество идей бестолково: как найти золотую «иголку» в таком огромном стоге «сена»?

Однако удачный поиск возможен, более того, он гораздо проще, чем большинство людей себе представляют. Даже с учетом того, что все из собранных вами вариантов рекомендуется… протестировать в реальном мире.

Тест – единственный способ надежного прогнозирования. Обычно перед запуском продукта компании прибегают к фокус-группам и опросам. Часто подобные исследования оказываются бесплодными: есть разница между тем, что люди хотели бы сделать – купить, прийти, посмотреть, воспользоваться сервисом, – и тем, что они действительно делают.

Тест – способ, который не обманывает никогда. И без него вы рискуете сильно ошибиться.

Не пытайтесь предложить рынку то, что, как вы думаете, ему нужно. Узнайте то, что ему нужно, и предлагайте именно это. Используйте тесты не для того, чтобы подтвердить ваши догадки, а для того, чтобы их проверить.

Общие принципы верного эксперимента

Но и сам тест не панацея от принятия неверных решений.

General Motors запустила каршеринговый бизнес в Нью-Йорке, чтобы посмотреть, как новый продукт будет воспринят клиентами. Результаты оказались превосходными, и тогда компания ввела сервис в эксплуатацию в остальных штатах. А через четыре года его закрыла: в иных локациях, в отличие от «Большого яблока», он, что называется, «не поехал». Те рыночные условия, которые были в Нью-Йорке, позволяли каршерингу успешно работать, несмотря на его многочисленные недостатки. В других штатах условия были жестче, и они-то и подсветили минусы разработки, которые и отправили сервис в историю.

Тестирование не проводится единожды. Оно выполняется на каждой новой стадии развития продукта: его новой версии, территориальной экспансии и пр. В случае с General Motors вслед за Нью-Йорком следовало бы выбрать еще несколько локаций и уж затем, после исправления недостатков, проводить национальную экспансию.

Тестируйте сразу несколько вариантов, прототипов параллельно, чтобы сэкономить время. Совокупность этих вариантов называется портфолио.

В портфолио, сформированное по итогам мозгового штурма или любым другим способом, надо включить идеи:

▶ которые кажутся удачными наверняка;

▶ не столь очевидные, но перспективные;

▶ безумные, странные, как будто оторванные от реальности.

Эксперимент должен быть настолько прост и быстр, насколько это возможно. Современное программное обеспечение и техника вроде 3D-принтеров позволяет изготавливать образец или прототип в считаные часы. Более того, его вовсе не обязательно воплощать физически![3]3
  Читайте саммари книги Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели».


[Закрыть]

Вы придумали новую игрушку? Пусть дизайнер нарисует ее, добавьте описание и поместите в каталог на своем сайте. После того как вы увидите, сколько человек кликнуло на нее и сколько положило в корзину, можно сделать вывод, перспективна ли идея. Не надо проводить полноценную разработку, дизайн, оформлять патент, отшлифовывать детали и заказывать заводскую сборку. Сделайте «на коленке». Новую модель куртки может сшить мастер в ближайшем ателье. Обратитесь к нему, повесьте в магазине и смотрите, клюнул ли клиент или прошел мимо.

Менеджер компании – производителя беговых дорожек подумал о том, почему бы не сделать ручки, за которые люди смогут держаться во время ходьбы или бега. Такой механизм поможет им устоять на ногах, если они вдруг начнут падать. Ручки увеличили бы количество пользователей: на дорожки вышли бы те, кто боится упасть во время занятия, а такие случаи происходят, к сожалению, часто. Однако глава департамента разработок, которому предложили эту идею, высказал сомнения: вряд ли это новшество будет эффективным, а потому тратить деньги и время на производство образца бессмысленно. Что же сделал менеджер? Он заказал простенькие кустарные ручки у какого-то мастера и договорился с директором фитнес-центра о том, чтобы прикрепить их к дорожке на какое-то время. С полученными – и весьма убедительными – результатами он вернулся в компанию. Так на свет появился новый продукт.

Не забывайте идеи, которые вы после штурма отсекли. Зафиксируйте их, сохраните и периодически просматривайте. Кто знает, может быть, наступит и их час. Или спустя какое-то время они наведут вас на что-то новое.

Пять правил верного эксперимента

Вы составите, проведете и проанализируете свой эксперимент грамотно, если будете придерживаться важных правил.

1. Замерьте именно целевое действие, которого вы хотите добиться от клиентов: клик на товар, звонок, открытие письма, заказ, а не их намерения. Не спрашивайте у людей, хотели ли бы они купить кружку с необычной ручкой, которую вы намерены когда-то продавать, – сделайте ее и попытайтесь им продать.

2. Зафиксируйте имеющиеся показатели. Вы продаете необычную кружку – а какие продажи сейчас? Если такого товара у вас еще не было и сравнивать не с чем, то сопоставляйте разные версии новинки. В любом случае у вас должна быть база для сравнения.

3. Запишите те целевые параметры, которые вы измеряете, и установите планку. Если вы разработали новую посадочную страницу на сайте, задайте себе вопрос: что нужно измерять – объем трафика, количество кликов на кнопку «Купить» или то время, которое пользователь проведет на лендинге? Если клики, то какое количество вас устроит, чтобы считать тест успешным? Убедитесь также, что все стейкхолдеры в компании, которые имеют отношение к эксперименту, были в курсе этих параметров.

4. Обязательно сравните получаемые параметры с предыдущими, записывая и сопоставляя все данные экспериментов. При частых тестах очень легко упустить из внимания ключевые метрики и забыть, что же конкретно вы вообще изучаете.

5. Если надо, создайте совершенно новый продукт. Неудача с тестом может поставить крест на первоначальной идее, но при этом дать жизнь новой. Однако, чтобы увидеть новую возможность, такой вариант надо держать в голове, быть к нему готовым.

Производитель шин Michelin предложил водителям, которые любят ездить по бездорожью, новинку для управления давлением в колесах. Идея родилась не на ровном месте, вопрос давления для желающих погонять по болотам и лугам был актуальным. Оказалось, впрочем, что к моменту выхода продукта у автолюбителей уже появились другие способы решить проблему. Однако в ходе эксперимента менеджеры Michelin также узнали, что реально беспокоит «внедорожников»: они хотели бы иметь подробную информацию о состоянии той или иной местности. В итоге производитель выпустил мобильное приложение, в котором водители могли оставлять свои наблюдения о маршрутах и таким образом обмениваться друг с другом данными.

Используйте чужие головы

В компаниях есть корпоративная культура – писаный или неписаный набор правил, норм, практик, которые и определяют, что бизнес работает именно так, как он работает. То же самое относится и к креативности: есть список рекомендаций, приемов и процессов, которые помогут создать в компании атмосферу творчества, поставив поток идей… на поток.

Как завести «станок» по производству инноваций

Культуру, в которой появляются идеи, надо целенаправленно создавать, а потом поддерживать. Как начать этот непростой процесс? Первое и непременное условие: руководитель, СЕО или начальник отдела должен уметь творить сам, постоянно продуцировать идеи, тестировать их и воплощать в жизнь.

Вторым шагом может быть следующее: повесьте в коридоре, по которому ходит большинство сотрудников, пробковую доску и сообщите всем, что любой человек может прикрепить к ней любую идею. Без подписи, анонимно. Раз в неделю обсуждайте все собранные идеи в атмосфере психологического комфорта, в которой никто не боится осуждения, критики и того, чтобы показаться смешным. Идеи, которые сотрудники признают интересными, в дальнейшем отправляйте в тестовое портфолио.

Как сделать «станок» по производству инноваций многопрофильным

Главное качество идей заключается в их количестве. А от чего зависит количество? От их разнообразия. А оно, в свою очередь, определяется не столько количеством участников мозгового штурма или работников, активно генерирующих свежие предложения, сколько разнообразием менталитетов. Чем более разные люди за столом с точки зрения знаний, опыта, потребностей, интересов, тем больше красок окажется в получившемся «калейдоскопе».

Обеспечить диверсификацию можно разными способами, которые относятся как к индивидуальному, так и коллективному творчеству.

Обучающий круг общения. Представьте себе клуб за пределами вашей организации, в котором вы регулярно встречаетесь с людьми из разных сфер, обсуждаете идеи и обмениваетесь информацией. Такие встречи могут быть богатым источником инсайтов. Особенно если, помимо регулярности, соблюдены следующие условия: состав более-менее постоянен, что способствует росту доверия; встречи проводят очно и по определенным заранее установленным правилам, что не позволяет дискуссии сползти в формат светского раута или хаоса.

Друг по переписке. Деловое письменное общение развивает интеллект, обогащает знаниями и тренирует креативность. Попросите кого-то, кто не находится рядом с вами, помочь решить какой-нибудь вопрос в вашей работе. И предложите ему аналогичную помощь. Переписка может быть посвящена почти любой теме: научной, общественной, благотворительной, если, разумеется, она сосредоточена вокруг поиска ключей к проблемам.

Совет клиентов. Если у вашей организации есть приверженцы или хотя бы просто лояльные потребители, которые не против высказать свое мнение о продаваемых вами продуктах, можно сформировать комьюнити. Собирать через структурированное регулярное общение обратную связь, получать предложения, устраивать тесты. Важное условие: такой совет должен появиться не раньше, чем в самой организации уже воцарится атмосфера психологического комфорта.

Перекрестное опыление. Выходите за пределы круга общения, чтобы поговорить с кем-то из другой сферы или хотя бы с теми сотрудниками вашей компании, с которыми вы обычно только здороваетесь.

Нерелевантный опыт. Пригласите в компанию эксперта из той области знаний, которая не имеет отношения к вашей, и попросите решить проблему. Возможно, что в его багаже найдутся инструменты, пригодные к вашей ситуации.

Дорога новичкам. Поощряйте сотрудников, которые только пришли в компанию, делиться идеями, выдвигать предположения и задавать вопросы.

Честность. Создайте такую атмосферу, в которой сотрудники могут высказывать то, что они реально думают, даже если их мнение кого-то задевает.

Сногсшибательная идея прямо у вас перед глазами

Инерция мышления неизбежна. В течение жизни мы формируем паттерны, в соответствии с которыми действуем, часто не задумываясь. Так мозг экономит силы и время. Однако подобная «автоматизация» сужает нашу способность замечать новое.

Несколько инструментов помогут снять ограничивающую «оптику».

Интервью с эмпатией. Беседуя с клиентом, докопайтесь до сути того, о чем он говорит. Уточняйте все общие слова и понятия, которыми он оперирует.

«Вы сказали, что сборка мебели была не очень простой. Что именно вызвало у вас сложности?»

Слова «обычно», «приятно», «понравилось» нуждаются в конкретизации. Не стоит додумывать за респондента, даже если вам кажется очевидным, что и почему ему понравилось, – обязательно задайте уточняющий вопрос.

Наблюдайте долго. Человек подходит к автомату и заказывает в нем колу. На что же здесь смотреть? Обыденная операция. Спросите себя, сколько времени вы готовы смотреть на такую сцену, чтобы ваше терпение оказалось на грани? Допустим, пять минут. В таком случае дайте себе 10. Как раз тогда, когда мозг уже отказывается понимать, зачем вы тратите время на разглядывание чего-то, с чем «и так все ясно», он сдается и наконец-то начинает вам показывать то, что раньше было скрыто фильтрами. Человек заказывает колу и вынужден наклоняться вниз, чтобы ее достать. Вы видели это сотни раз и сами так делали. Чем не идея для автомата, который не будет заставлять делать наклоны?

Подогревайте любопытство. Обдумывая один и тот же вопрос, ваш мозг неизбежно выдохнется. А вот если регулярно «менять позу», как мы это делаем во сне, то будет приливать свежая кровь. Этого можно добиться следующими способами:

▶ попытаться все испортить: «Как бы сделать рожок, который мешает есть мороженое?»;

▶ включить эмоции, и необязательно положительные: «Как мы можем заставить нашу кофе-машину смеяться? А плакать?»;

▶ повысить или понизить ставки: «Шариковая ручка – главный герой свадебной церемонии. Как этого добиться?»;

▶ отбросить очевидные ожидания. Чего мы ждем от машины? Она должна ехать. «А что если машина должна передвигаться, но при этом не катиться?»;

▶ найти аналогии: «Микроволновая печь и вулкан греют окружающее пространство. Может ли микроволновка выбрасывать пепел или лаву? принять форму горы? Как мы могли бы это использовать?»

Провоцирующие мысли

Серия методов, похожих на приведенные выше, также помогает сбить инерцию мышления и подбросить дров в затухающий костер креатива:

▶ расчленение предмета: дом без стены, лампочка без цоколя;

▶ грустная ретроспектива: представьте, что обсуждаемая идея провалилась. Почему это может произойти? Средство для мытья посуды с новой формулой оказалось с едким запахом, или же монитор компьютера так бликовал, что пользователи стали жаловаться на усталость глаз;

▶ антиидея: попросите участников мозгового штурма или любого другого подобного мероприятия проранжировать идеи по степени их перспективности. Возьмите худшую и подумайте, что можно и нужно сделать, чтобы она заработала. Такой подход «наоборот» заставляет мозг искать сильные стороны даже там, где их вроде бы нет;

▶ наблюдение и копирование. Вряд ли ваша проблема уникальна. Наверняка люди уже сталкивались с чем-то похожим. Поищите, у кого уже были такие ситуации, и спросите их: «Что вы делали в последний раз, когда такие сложности приключились с вами?» Копирование? Да. Но, во-первых, имитация – основа человеческого обучения; во-вторых, никто не мешает творчески решение переработать.

Поощряйте творческие столкновения

Идеи рождаются тогда, когда мозг соединяет в нашей голове разные вещи. Следовательно, этих вещей должно быть там как можно больше.

Пополняйте запасы постоянно, для этого есть несложные приемы.

▶ Гуляйте, серфите в интернете, читайте. Вы наблюдаете предметы и явления, подчас весьма прозаичные. Включите ассоциации, попробуйте прикинуть, как с их помощью можно решить вашу проблему. Пожарный кран – что он делает, как работает? Какие ассоциации с ним возникают? Охлаждение, душ, дождь? Может быть, предложить нашим посетителям прохладительные напитки?

▶ Ищите аналогии. Возможно, в чьем-то бизнесе уже работает метод, который может подойти и вам. В отельной индустрии принято, если гостиница переполнена, отправлять гостей к конкурентам. Так отели помогают друг другу. Отчего бы не использовать такой же способ у себя: объединиться с коллегами по рынку, чтобы создать общую базу поставщиков и проводить совместные закупки.

▶ Распутайте творческий узел. Креативная «пробка» в «трафике» нейронов, сколь бы творческими и опытными в изобретении инноваций мы ни были, неизбежна. Это часть процесса, притом обязательная. Ее не стоит пугаться, с ней надо уметь работать. Рецепт состоит в том, чтобы переключить внимание на что-то другое, а поиск решения на время выкинуть из головы. В этом помогут:

▶ вода: душ, плавание, ливень. Что угодно, лишь бы кожа намокла и в движение пришли ощущения и эмоции, не связанные с работой;

▶ другая задача, которая требует иных навыков, чем те, которые нужны для поиска решения: переговоры, совещание по логистике, подготовка отчетности к собранию акционеров;

▶ хобби: вариант, похожий на предыдущий, только на этот раз вне работы;

▶ сон: повышает тонус, расслабляет мышцы, задействует подсознание, снимает усталость и напряжение;

▶ искусство: книга, живопись, подкаст. Как и хобби, отлично переключает;

▶ разговор: позвоните другу, родителям, обменяйтесь новостями с соседом;

▶ движение: бег, плавание, физические упражнения с гантелями. Что угодно, лишь бы мышцы работали, а голова отдыхала.