Текст книги "Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности. Ким Скотт. Саммари"

Smart Reading
Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности. Ким Скотт. Саммари

Оригинальное название:

Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity

Автор:

Kim Malone Scott

www.smartreading.ru

Менеджмент – это создание честных отношений

Результат – не главное

Начинающие руководители часто неверно понимают, в чем теперь заключается их работа. Кажется, что главное – делать все правильно и эффективно: ставить задачи, следить за сроками, получать хороший результат. Это дает чувство контроля и власти.

Представление о том, что если всецело сосредоточиться на результате, то работа пойдет лучше – ошибка, которую совершает почти каждый. Вряд ли этого заблуждения удастся избежать, но можно продолжать упорствовать в невежестве, а можно начать развиваться. Работа руководителя состоит не столько в выстраивании процессов и контроле, сколько в создании честных и прозрачных отношений с командой, коллегами и руководством. Результат может меняться, но у команды должен быть надежный источник определенности – их руководитель.

Радикальная откровенность

Менеджмент – эмоциональная работа[1]1
  Читайте саммари книги Керри Флеминг «Эмоциональная гибкость: путеводитель для лидера. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров»


[Закрыть], она требует не только ума, но и зрелости, стойкости и готовности объединять разных людей в сильную команду. Хороший менеджер может сказать честно и по-человечески: «Ты облажался, и я хочу, чтобы ты справился». Однако часто руководители впадают в крайности:

▶ заливают все медом, лишь бы не задеть чувства коллег;

▶ становятся жесткими правдорубами, постепенно переходя к унижениям и оскорблениям.

Если выбирать из двух зол, прямолинейность предпочтительнее – по крайней мере, люди понимают, что от них требуется.

Сотрудник Ким Скотт стабильно плохо справлялся с задачами. Она надеялась, что со временем все наладится, – человек имел хорошее резюме. Она щадила и его, и себя, выполняя часть работы за него. В итоге она «пришла в сознание» в тот момент, когда сказала ему, что он уволен. Он вскочил и закричал: «Почему вы все молчали?» – и был прав.

В качестве управленческой стратегии Ким Скотт предлагает выбрать срединный путь – радикальную откровенность[2]2
  Читайте саммари книги Сэма Харриса «Ложь. Почему говорить правду всегда лучше».


[Закрыть] – сочетание честности и искренней заботы о человеке. Это откровенность на грани с прямотой, и она отличается от «радикальной честности»[3]3
  «Радикальная честность» – название подхода в общении, который предложил психотерапевт Брэд Блантон. Он построен на том, чтобы всегда говорить правду, даже если она оскорбительна для других, и отрицает ложь во спасение.


[Закрыть] (radical honesty), которая больше тяготеет к бескомпромиссному правдорубству.

Эта стратегия требует не только пересмотра управленческих практик – встреч один на один, найма и увольнения, карьерного планирования, рабочих циклов в команде, – но и переосмысления роли руководителя и ответа на вопросы: «Что значит быть руководителем и как строить успешную команду на длинной дистанции?»

Команды могут достигать результата и без радикальной откровенности – за счет давления, манипуляций и обещаний, но только на короткой дистанции. Мотивация, основанная на страхе, быстро исчерпывается[4]4
  Читайте саммари книги Эми Эдмондсон «Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности».


[Закрыть]. Чтобы держать планку, придется либо усиливать давление, либо постоянно обновлять команду. Это не способствует росту, а приводит к выгоранию. Когда нет доверия, люди не делятся идеями, не говорят правду и работают вполсилы. Каждый следующий цикл обходится дороже – за счет людей, энергии, репутации.

Устойчивая система

Радикальная откровенность, напротив, создает устойчивую систему. Люди работают лучше, потому что ясно понимают, чего от них ждут, и знают, что в трудный момент вы не отвернетесь.

Социолог Арли Хокшилд в книге «Управляемое сердце» отмечает, что представители профессий, которые много работают с людьми, – стюардессы, официанты, психологи, учителя, менеджеры – тратят огромное количество энергии на поддержание отношений. Это тоже работа, просто невидимая.

Однажды Ким Скотт нужно было разработать новую ценовую стратегию для инвесторов. Но весь день ушел на разговоры с командой: у кого-то были проблемы со здоровьем, у кого-то – радость в семье. Когда она наконец села за стол, то была выжата. И это было нормально: без таких разговоров не было бы команды, способной реализовать хоть какую-то стратегию.

Обратная связь

Начните с себя

Не нужно думать, что люди в команде сами все понимают, и говорить полунамеками. Руководитель должен быть источником ясности. Чтобы начать устанавливать открытые отношения в духе радикальной откровенности, стоит наладить способ общения в команде. Вы и ваши сотрудники должны вовремя получать точную и полную обратную связь друг от друга. Лучше всего начать с того, чтобы запросить обратную связь для себя[5]5
  Читайте саммари книги Бориса Гройсберга, Майкла Слинда «Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании».


[Закрыть]. Для этого придется найти способ развязать людям языки.

В Японии не принято критиковать начальство и работу. В середине XX века руководство Toyota пыталось преодолеть эту особенность, чтобы получать обратную связь. Для этого на полу цеха нарисовали большой красный квадрат, и каждый новичок в конце смены был обязан найти хотя бы три проблемы и озвучить их. Ким Скотт столкнулась с такой же проблемой, работая в Японии, и пошутила, что нарисует для своей новой команды такой же квадрат. Это сработало. Однако вместо разговора о рабочих трудностях сотрудники пожаловались на качество чая в офисе.

Ким Скотт со всей серьезностью взялась за проблему и смогла ее решить. Она должна была показать команде, что ей можно доверять, потому что она действительно заботится о людях и воспринимает конкретные проблемы. Это был важный сигнал. Люди проверяли: можно ли говорить о том, что их действительно волнует, и какая будет реакция. Только после этого они начали делиться более серьезными наблюдениями: о том, что тормозит процесс, мешает в коммуникации или разрушает мотивацию.

Обратная связь – это не обмен мнениями. Это способ построения доверия. И первое, что вы должны сделать, – создать безопасное поле для критики в свой адрес. Попросите обратную связь. Не защищайтесь и не оправдывайтесь, даже если внутри все сжимается. Если вы не умеете слушать, то не сможете говорить. Люди, видя вашу реакцию, будут судить не по словам, а по выражению лица. Если от вашего взгляда им становится страшно – разговор окончен.

Хвалить трудно, критиковать страшно

Думаете, что хвалить просто, а критика требует сложной обходительности? Это не так. Нужно уметь отличать хорошую похвалу от плохой.

▶ Плохая похвала – это пустые слова, которые ничего не значат. Она делает отношения формальными и поверхностными. Люди не глупы, они чувствуют, когда вы пытаетесь дать им обратную связь в виде горькой конфеты в красивой обертке: «Вы ценный сотрудник».

▶Хорошая похвала точна и конкретна. Она связана с ценностями команды или задачей, а также объясняет, почему это важно: «Спасибо, вы закрыли проблему с оплатой без напоминаний. Это снижает стресс у всей команды. Я вижу, как вы держите фокус».

С критикой то же самое. Она не может быть обобщением или оценкой личности. Только конкретное поведение, конкретный контекст, конкретный эффект.

▶Плохая критика: «Вы медлительны. Вы все срываете. Вы не справляетесь».

▶ Хорошая критика: «Вы прислали отчет с задержкой в два дня. Мы не успели подготовиться к демо – пришлось переносить. Давайте обсудим, что помешало и как можно это исправить».

Попробуйте начать с хорошей похвалы – если вы овладеете этим искусством, критиковать станет гораздо проще.

Не мнение, а диалог

Обратная связь – это не когда вы нашли минутку и в личном разговоре указали на ошибку или сказали, что цените вклад сотрудника в команду. Это когда вы, не дожидаясь формальной встречи, отражаете то, что происходит – прямо, быстро и с искренней заботой о конкретном человеке.

Качественная обратная связь:

▶ привязана к конкретному поведению, не к личности;

▶ дается сразу, пока свежо;

▶ формулируется коротко и прямо;

▶ предполагает желание помочь именно этому человеку, а не просто высказаться.

Чтобы научиться критиковать с заботой в формальной рабочей среде, нужно постепенно узнавать людей, с которыми вы работаете.

Что важно для ваших сотрудников, чем они живут? Окажется, что далеко не каждого увлекает карьера. Часто бывает, что стабильно результативные люди не горят желанием что-то менять.

Чтобы узнать людей, не нужны дорогие и выхолощенные тимбилдинги или походы в бар (хотя и они могут помочь). Опираться стоит на обычные способы человеческого общения: постепенно сокращать дистанцию, быть искренне заинтересованным в человеке, искать что-то общее для вас.

Встречи один на один

Добавить необходимую формальность в обще

...

конец ознакомительного фрагмента